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1、1华为管理手册（5 版）采 购 管 理视 野 意 志 品 格 年 元 月1目目录录第一部分第一部分 华为的采购管理华为的采购管理.41传统传统采购采购的的四四大误区大误区是什么？是什么？.41.1采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判的技巧.41.2采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿.41.3采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败.41.4采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方.52如何定位采购工作和对采购人员的要求？如何定位采购工作和对采购人员的要求？.73 华为的采购管理华为的采购管理体系是怎样的？体系是怎样的？.144 华为采购华为采购员总结的员总结的 Sourcing 四
2、四模型模型分别是什么？分别是什么？.275 华为的责任采购模式华为的责任采购模式体现在哪些方面？体现在哪些方面？.386 采购流程采购流程如何如何优化？优化？.446.1采购流程的“四分开”.446.2采购流程的四个要素.446.3流程优化的四大手法.456.4采购流程的关键控制点.457选择供应商为什么要选择供应商为什么要“见异思迁见异思迁”？.468任正非在全球仓库大会上的讲话：任正非在全球仓库大会上的讲话：供应链变革要实现端到供应链变革要实现端到端？端？.479如何实现对如何实现对战略采购战略采购先进性先进性的认知？的认知？.5429.1早期参与机制.549.2供应商关系发展.569.3
3、专业与专家队伍建设.569.4采购信息系统建设.579.5突破信息孤岛，采购部门如何战略思考.5710华为华为从哪些方面对从哪些方面对供应商供应商进行进行绩效评估？绩效评估？.6211华为是如何做采购管理的？华为是如何做采购管理的？.7112华为供应链管理价值采购的九大法则华为供应链管理价值采购的九大法则分别是什么？分别是什么？.8812.1从视采购为成本中心到视采购为利润中心.8912.2从关注价格到关注总成本（TCO）.9012.3从关注绝对价格到关注采购竞争优势.9112.4从关注短期需求到关注可持续发展.9312.5发挥采购的内部资源协调与整合作用.9412.6发挥供应商的全程价值.9
4、512.9系统定成败.9913从华为从华为来看来看供应链运营的短板供应链运营的短板在哪里？在哪里？.10014华为华为的的供应链管理细则，每一招都为供应链管理细则，每一招都为“活下去活下去”？.11015华为的华为的“集成供应链集成供应链”，其实是个伪命题！？，其实是个伪命题！？.12116华为构筑供应链成本优势的华为构筑供应链成本优势的“核心三环核心三环”分别是什么？分别是什么？12917看华为六大经验助其冲破供应链管理危机？看华为六大经验助其冲破供应链管理危机？.13418华为采购总部专业任职资格标准华为采购总部专业任职资格标准怎么做？怎么做？.13819 华为华为采购专业任职资格管理制度
5、（采购专业任职资格管理制度（样稿）样稿）.160320 最容易忽视的现金：采购降本最容易忽视的现金：采购降本如何如何从从 1%10%？.17220.1 企业在降本旅途中经常会出现什么问题？.17320.2 80%的降本空间在何处？.17520.3 业界标杆是怎样实现两位数的降本突破？.17720.4 降本四板斧.17920.5 采购远不止降本，要成为产业链圈主.18720.6 给企业的三点建议.19021郭平在郭平在 2018 年全球核心供应商大会发言：华为进入年全球核心供应商大会发言：华为进入“采采购购3.0”时代？！时代？！.19122华为采购业务的底层逻辑华为采购业务的底层逻辑.191第
6、二部分第二部分 华为采购管理制度汇编华为采购管理制度汇编.2171华为采购专家团运作制度华为采购专家团运作制度.2172采购管理制度体系的基本框架采购管理制度体系的基本框架.2313采购管理规定采购管理规定体系文件体系文件.2314采购业务行为准则采购业务行为准则.2465供应商供应商/合作商接待管理办法合作商接待管理办法.2536华为华为供应链供应链 CSR 管理管理.2567供应商质量管理体系考察报告供应商质量管理体系考察报告.2648华为与供应商关系华为与供应商关系.2854第一部分第一部分 华为的采购管理华为的采购管理1传统传统采购采购的的四四大误区大误区是什么？是什么？1.11.1采
7、购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判的技巧采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判的技巧有些人喜欢在谈判桌上和供应商打价格战，打得不可开交，最终得到一个最低价格，好象自己胜利了。这是一个最典型的误区，因为忽略了采购的总成本。要知道供应商如果在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。价格最低，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终看似划算的交易却让人受尽折磨，反倒花费更大的代价。采购不仅要关注单价，更要关注总成本。1.21.2采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿有些人认为采购是一个肥差，大权在握，不能浪费机会，在采购时随时想着为自己谋利益
8、。这涉及采购的职业道德，也关系到采购的风险控制。一个管理规范尤其是重视内部控制的企业，一个坚守道德规范的采购团队，不会容忍这样的现象发生。1.31.3采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败有些公司认为采购部门是一个很敏感的部门，为了防止采购人员不道德交易给公司带来损害，就经常更换采购人员，以防止内部腐败。甚至有些公司的采购政策很明确地规定，采购部门的5人员从事采购作业的时间不能连续超过三年，三年期满就得调往其他部门，然后再从其他部门换人来采购。更换采购人员的确有助于防止内部腐败，但是这种做法却忽略了采购的专业性。采购再也不是一个简单的事务性工作，而是一
9、个专业活，充满了技术与技巧。频繁更换采购人员不利于采购专业能力的持续提升。正如俗话所说的：“买的没有卖的精”。即使从事采购好几年，也未必比供应商更熟悉供应市场，稍不留意可能会被供应商牵着走。供应商倒是很喜欢经常见到新面孔！1.41.4采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方拿货的时候要求供应商赶快发货，而到付款的时候反而一点也不着急了，甚至供应商催款好多遍也不理睬，能拖多久就拖多久。这样的话商业信誉从何而来？跟供应商的关系能维持多久？企业如何健康发展？对策对策：企业要避免陷入采购误区，就需要树立新的采购思维，从传统采购走向战略采购，尤其是要具备战略采
10、购的思想。对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购的四个鲜明特征：1、从关注单价到更多地关注总成本：传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存、交期与服务等其他因素对采购成本的影响。战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且把单价6看作总成本的一部分。采购总成本其本质是生命周期成本。材料的生命周期是指从与供应商谈好单价，到材料交付、运输、检验、储存、使用，转化成相应的产品，直至产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程，而在整个生命周期中附加在单价之上的各种费用支出之和就叫做生命周期成本。2、供应商的数目由多到少甚至单一：传统采购往往是分散采购，而到了战术性
11、采购阶段实施集中采购，供应商的数目有所减少。而战略采购则强调高度集中采购，供应商的数目更少，甚至是单一。战略采购鼓励发展单一供应商。有人会质疑单一供应商是否风险太大？单一不是唯一。唯一货源让企业别无选择，当然风险大。单一供应商是指企业拥有不止一个货源，在与多个供应商交往的过程中，选择其中一个与发展阶段及发展需求相匹配的最优秀的供应商，建立长期合作的关系，实施高度集中的采购，这样就把有限的采购资源价值最大化了，反而风险最低：（1）多个货源质量不稳定；（2）多个货源检验次数多、费用高；（3）采购数量决定采购成本，多货源成本也高。从交货与服务来看，在发展单一供应商之后，因为实施了集中采购，企业很可能
12、是供应商的大客户甚至是最大客户，供应商在产能分配上、供货保障上、技术支持与服务上，往往是大客户优先，可以更充分地满足企业的需求。73、与供应商的关系由短期交易到长期合作：传统采购供应商经常转换，企业和供应商的关系是短期交易的买与卖的关系。战略采购则将供应商看作伙伴关系，致力于长期合作。在企业有需要的时候，供应商有动力挺身而出，牺牲短期的利益来获得长期的共赢。企业也可以在与供应商签署长期框架协议的前提下，推动供应商的持续改善，以使企业获得更优的质量、更低的价格、更准的交货、更好的服务。4、采购部门的角色由被动执行到主动参与：传统采购视采购为事务性工作，也就是简单的下单、跟催、验货、付款等事项，采
13、购只是被动地执行需求部门提出的要求。战略采购则认为采购是一项技术活，非常强调采购的专业性，并要求采购的主动参与，也就是早期参与（EPI）。早期参与就是要充分利用采购部门的专业经验，寻求尽可能低的采购价格与采购总成本。让采购早期参与是对采购专业度的认可与尊重。早期参与的基本含义有两层：一是早期参与到产品研发过程中；二是早期参与到日常业务需求的确认中。2如何定位采购工作和对采购人员的要求？如何定位采购工作和对采购人员的要求？2017 年 8 月 24 日，在与华为的采购干部座谈时，华为总裁任正非提出了对采购工作和采购人员的期望和要求。对采购工作，任正非提出：81、要形成战略纵深，不要仅仅盯着供应商
14、谈判等细节上；2、要提高计划性；3、加强风险管理，保障供应安全是第一位的，不要计较一时的储备成本；4、与最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系。对采购人员，任正非提出：1、要清楚战略结构，有意识地培养战略洞察能力和战役管控能力；2、要具有广博的知识，像“八爪鱼”一样，深入四面八方，触及到的每个领域要博众家之所长；3、要学会在确定性工作中找到不确定性，在不确定性工作中找到确定性，从而增强采购工作的计划性；4、要深入现场了解业务，踏踏实实提高专业技能。以下为全文：采购要有战略纵深采购要有战略纵深，理解行业趋势理解行业趋势，掌握采购方向掌握采购方向，走向科走向科学性采购。学性采购。92.12.1采购一定
15、要有战略纵深，不要仅仅盯着供应商谈判等细节采购一定要有战略纵深，不要仅仅盯着供应商谈判等细节上上一是要深入研发领域，加快对产品的熟悉；二是看看世界级的科学论文、行业动向，增加对整个生态环境的理解以及世界未来发展趋势的预判，提前几年就有思想规划；三是加强对生产和制程工艺的理解。采购人员要像“八爪鱼”一样，深入四面八方，具有广博的知识，触及到的每个领域要博众家之所长。2.22.2我们要实现科学性采购，继续提高计划性我们要实现科学性采购，继续提高计划性采购的难点在于计划、平衡、选择等一系列复杂问题，希望大家学会在确定性工作中找到不确定性，在不确定性工作中找到确定性，这样采购才能做到心中有数，做好系统
16、性规划。我们可以招进一些系统工程学、统计学、控制论、神经学专业的优秀硕士、博士，让他们先在基层实践 3-5 年或更长时间，然后再分散到他们喜欢的工作岗位去，促进整个公司的工作更加具有计划性、合理性。美国第一架航天飞机的计划是怎么做的？1969 年，美国宇航局提出建造一种可重复使用的航天运载工具，运载火箭和卫星到太空，这个想法很好。1971 年美国正式把研制航天飞机列入计划，开始系统性工程规划，涉及 42 万名工程师、数万项发明，其中有很多项还未发明出来。投入了 100 亿美金，影子都没有见10到，美国国会又追加 80 亿美金，还是没有成功。经过十年的研制开发，总投资了 250 亿美金，“哥伦比
17、亚号”终于建造成功。这就是计划。2.32.3持续加强风险管理，任何情况下都要保障供应安全持续加强风险管理，任何情况下都要保障供应安全前瞻性地识别风险，做好风险预案，端到端防范，对关键物料要有备份方案。加强对产品的归一化设计，同时持续加强对计划水平的提升，对于关键瓶颈物料及高风险物料，该储备的要储备，不要计较一时的储备成本，保障供应安全是第一位的。2.42.4采购要与世界最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系采购要与世界最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系未来的竞争是产业链和产业链的竞争，我们要持续加强产业链管理，掌控关键控制点，支撑产品相对竞争优势。竞争中有合作，合作中有竞争，科学地做好竞合管理。有
18、效管理好产业链上的合作伙伴，维护良好的产业生态。我们要与产业链上下游协同，利用供应商优势资源，共建高质量，不搞低价同质竞争；也要与研发及相关业务部门紧密协同，端到端保障质量。我们要团结一切可以团结的力量，和世界上最优秀的供应商、客户联合，形成最强大的伙伴关系。加强与战略供应商的合作，共同创新，共同进步，推动创新资源、最新技术、最新产品11优先能为我所用，实现双赢。我们要给予供应商更多的信任、机会以及发展空间。在同等条件下优先用战略供应商，但是如果战略供应商比别人落后了，我们提醒他以后，仍然不进步，也只能放弃合作。采购体系人员要苦练内功，踏实提升专业技能；开拓视野，不断提升战略洞察能力。采购人员
19、要做到胸有成竹，除了踏踏实实提升专业技能，做精、做细，更要开拓视野，有意识地培养战略洞察能力和战役管控能力。无论硬性采购还是软性采购（编者注：主要指媒体传播、营销活动及人力外包方面的采购），都要清楚战略结构，明白你在干什么、买什么、行业是什么。我们不能改造世界，就要去配行业、适配这个社会。每个人都要苦练功夫，胸怀全局，才能提升自己的能力。我们的队伍通过不断循环、不断锤炼，就能构筑整体竞争力。2.52.5工程采购人员必须要具有工程项目经验，否则就不具备做工程采购人员必须要具有工程项目经验，否则就不具备做工程采购人员的资质工程采购人员的资质（编者注：在华为，采购业务的传统范围包括生产采购、行政采购
20、、工程采购，近年来随着消费者业务的崛起，软性采购开始大规模涌现）12以前我们做工程分包、采购的人有 2/3 不懂工程，四百多亿美金的工程居然是亏损的。所以前两年我们提出，用 3 年左右时间，通过训战结合，把不明白人换成有工程经验的明白人，换下来的人员重新接受赋能，补齐工程经验。下一轮，我们将再用3-5 年时间，把明白人换下来，换成项目实践中的优秀人员。总之，不明白就不准管了。这样公司就会形成一个强大的作战体系。我们要加强内行的采购队伍，只有业务非常熟练才可以做采购代表，不能单纯从价格的分包来确认产品质量。我曾从一个小包工头那里学到很多，他拿一个几十万人民币的项目都能赚钱。我就问他：“平时看你没
21、几个人，怎么能一下找到两三百名砖工、木工、油漆工，你是怎么管的，如何去平衡他们的职级？”他说：“我没有管。广东有一个村的人全是砖工，一个村全是石头工，一个村全是木工，一个村全是油漆工，全部专业化，他们内部有职级评定系统，职级是他们自己考的。如果我需要 3 个五级工、10 个三级工、50 个一级工，打电话就可以找到人。”这个包工头的工程做得很细致、高标准，价格不贵，他还能赚钱。德国也有很多这样专业化的村庄，有个村庄专业做玻璃杯，两个工厂的几代人竞争了上百年，已经形成了一种和谐的竞争关系，没有严格的区分老板与工人的概念。他们拿出表格来，关注的是占世界多少份额，而不是销售额。2.62.6采购人员要深
22、入现场了解业务，踏踏实实提高专业技能采购人员要深入现场了解业务，踏踏实实提高专业技能13我们要看到苹果和三星的战略纵深，如果我们公司的采购以中国为中心，以中国人为中心，没有深入作战现场，没有在大的采购集散地建立能力中心，没有用多一些当地国家人，这样的采购是什么呢？苹果公司有驻厂代表深入到整个供应链条的企业中去，清楚掌握了行业动态，也清楚合作伙伴能拿多少利益，这样苹果就能做出世界上最好的产品。我们也要深入进去，而不是做表面功夫。我们有几个驻厂代表，其中有几个人清楚供应商的表格？没有表格，怎么知道他们“自来水”的含量是什么，多少钱一吨“自来水”，一个人一天喝多少“水”，“水”的消耗成本是多少？如果
23、自己心里都没有底，如何跟别人谈判？你出的价格没谱，只会被对方嘲笑，认为你是外行而已。通过谈判达成的价格，刚好是贴近对方成本和让对方保持合理的利润水平，对方会认为你是高手，最后达成双赢的结果。软性采购是基于信任，采购人员要放下精神包袱，将精力聚焦在技能提升上。软性采购本身就是基于公司的信任，不完全基于流程。要做到准确、审时度势地掌握好这个采购，非常难。2.72.7采购人员一定要抛弃私心杂念，把精力聚焦在技能提升上采购人员一定要抛弃私心杂念，把精力聚焦在技能提升上我们要基于信任，每个人都值得信任，每个人都要改变采购的心理状态。放下压力，克服心里障碍，不要怕别人说什么，如14果精神上背着沉重的包袱，
24、技能是没有用的。华为公司未来的发展前景很好，而且我们的人力资源政策逐渐趋于完善，会让大家都得到合理报酬。可能有一时半会的委屈，但是可以用时间来解决，不可能永远都委屈你。2.82.8赞成在战略预备队成立一个软性采购分队赞成在战略预备队成立一个软性采购分队一方面可以向先进的单位学习，另一方面战略预备队有不同体系的同事在一起磋商,形成一种正气能量。天才成批来，把业务的运作方式和能力想明白，推进软性采购的进步。美国参谋长联席会议主席约瑟夫邓福德，三年内从一星准将升到四星上将；俄罗斯现任国防部长谢尔盖绍伊古，由预备役上尉直接晋升为少将；中国的李作成也在二十多年时间从连长晋升到总参谋长。采购为什么就不能产
25、生“邓福德”、“绍伊古”、“李作成”呢？应该是可以的。从来没有救世主，也没有神仙皇帝，全靠我们自己的努力。谢谢大家！3 华为的采购管理华为的采购管理体系是怎样的？体系是怎样的？杰克韦尔奇曾说：“在一个公司里，一个好的采购员发挥的作用可以抵得上一个销售团队！”采购的作用可见一斑。采购的管理职责包含两个层面：基础职责和高级职责。一个完善的采15购组织中，一部分人专门负责基础职责，另一部分人专门负责高级职责。很多企业对高级采购的重视远远不够，但随着企业的发展，高级采购的作用对利润的贡献越来越大。3.13.1采购的基础职责采购的基础职责采购人员的基础职责可以简单归纳为如下几点：（1）对公司生产的产品及
26、每种产品的物料清单（BOM）要清楚。（2）对每项物料的供应源要加以调查及掌握。（3）对公司作用的主要物料的市场价格趋势要能掌握。（4）按照公司规定程序办理采购手续。（5）按照订购合同控制交货期，并办理付款。（6）对采购物料的交期、数量、品质、价格及服务承担责任。（7）对供应商的表现进行定期回顾与评估。（8）推动供应表现包括质量与服务水平等的改善。3.23.2采购的高级职责采购的高级职责（1）采购战略制定A.了解公司的使命，制定能完成这种使命的采购策略。B.思考采购策略的落实需要什么采购政策与采购行动相配合。（2）供应商关系管理16A.从对抗到协作；B.减少供应商数目；C.优化供应结构；D.发展
27、长期合作。（3）减少日常采购的手工作业推进 EDI、INTRANET、ARS 等采购手段的信息化建设。（4）提供服务A.寻找新技术、新产品、新货源，进行价格趋势分析，判断供应市场形态，提供相关服务等帮助公司内部客户去达到目标；B.提供建议以便改善公司的有关运作；C.标准化；D.提供供应预测。评价评价：采购高级职能的发挥，需要高层对采购多加关注。要提高采购绩效，离不开采购过程中的高层介入及控制。世界上优秀的企业都从战略的高度来看待采购，如今越来越多的企业开始17实践团队采购，也就是由跨部门的团队共同完成采购作业。下面是“华为的采购实践”可供参考与学习。3.33.3华为采购组织结构华为采购组织结构
28、基于物料族的组织结构：基于物料族的组织结构：华为采购部建立了物料专家团（CEG），各 CEG 负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。每个 CEG 都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。主动的组织主动的组织早期介入产品开发和市场投标早期介入产品开发和市场投标：CEG 与华为的技术和认证中心在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥18梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。华为的工程采购部将和华为销售和行销一起积极
29、地参与客户标书的制作。参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺，以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。采购需求履行采购需求履行：生产采购和行政采购负责日常采购运作，以及与供应商和内部客户的沟通，及时处理采购请求，解决双方的问题，从而提高供应商的表现和内部客户满意度。同时华为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极参与物料族采购策略的制定。3.43.4华为的采购与供应商管理核心价值观华为的采购与供应商管理核心价值观19力争全面了解华为公司和供应商的能力力争全面了解华为公司和供应商的能力、要求和需要要求和需
30、要；积极积极阐明华为公司和供应商的观点，促进各层面和各部门之间的沟阐明华为公司和供应商的观点，促进各层面和各部门之间的沟通、诚信和团队精神通、诚信和团队精神：（1）确保华为公司和供应商都能一丝不苟地遵守所有的协议和协议精神。（2）以信任、诚实和坦诚为基础，与供应商建立长期合作关系。（3）坚决避免因为局部或部门的利益损害华为的整体最高利益。（4）本部门员工之间，其他部门的同事之间，以及与供应商之间，都应该发扬团队精神，严谨正直、相互尊重、追求卓越。（5）坚信和坚持真正的跨部门团队合作，以达成更好的采购决策和更顺利、更快速的实施。主动性和雷厉风行主动性和雷厉风行：在技术、价格、质量、交货、响应、速
31、度以及创新等方面，努力获得竞争优势；不断提升和保护华为的利益；推动华为采购业务的持续改进和有效实施。3.53.5华为的供应商认证流程华为的供应商认证流程20华为致力于向所有潜在供应商提供合理、平等的机会，让大家都能够展示自己的能力。潜在供应商各种方式的垂询都将转给采购部门进行回复。如果华为和供应商都有意开拓业务关系，华为采购部会要求潜在供应商完成调查问卷。在接到调查问卷并进行评估后，华为将知会供应商评估结果。如果华为有兴趣和供应商进行合作，将启动后续的认证步骤。后续论证可能需要和供应商面谈，讨论供应商对调查问卷的回复。根据面谈的结果，决定是否需要现场考察。然后可能需要进行样品测试和小批量测试，
32、确保供应商的产品满足规格要求，产能满足需求。认证的结果将知会供应商。在发生采购需求时，通过认证的供应商将作为候选供应商进入供应商选择流程。3.63.6华为的供应商选择及公平价值评定华为的供应商选择及公平价值评定1.供应商选择的目标负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。因此在选择供应商时 CEG 有两个主要目标：1）选择最好的供应商212）评定公平价值2.供应商选择流程华为制定了完善的供应商选择、公平价值判断流程以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商
33、给予平等赢得华为生意的机会。该流程的基本原则是公平，公开和诚信，并由以下机制保证：1)采购集中控制采购是公司内部唯一授权向供应商作出资金承诺，获得物品或服务的组织。除此以外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公司政策的违背。2)供应商选择团队供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。小组的使命是制定 RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。3)供应商反馈办公室如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。3.73.7华为供应
34、商绩效评估华为供应商绩效评估22华为采购部制定了供应商评估流程，定期向供应商提供反馈。该流程包括相关专家团正式的绩效评估。供应商的绩效将从技术、质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估。评估流程的目的在于给双方提供开放沟通的渠道，以提升彼此的关系。同时，华为鼓励供应商向华为反馈，站在客户的角度他们如何评价华为，这些评估信息将用于改善彼此的业务关系，改善华为内部的业务运作。3.83.8华为的电子化交易华为的电子化交易电子化交易就是“在网上进行买卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。电子化交易可以让企业得到更多的供应商资源、充
35、分了解供应市场状况、更好的收集市场信息、使采购策略立足于事实基础上。华为正在着手实现从采购请求到付款全流程的自动化。希望供应商支持这一行动，并参与电子采购的使用，将其作为主要的沟通和交易平台。此外，我们还将在预测/订单状态，RFI/RFQ/RFP，供应商评估等方面与供应商进行电子化的合作。这将给华为和供应商双方带来收益，有助提高效率和降低交易运作成本。233.93.9华为规定的业务行为准则华为规定的业务行为准则诚信和道德标准诚信和道德标准：华为的政策是与供应商和其他任何有业务关系的客户进行公平往来，遵守商业道德。任何时候如果供应商感到该政策的执行打了折扣或背道而驰，请将您的担忧向华为供应商反馈
36、办公室反映。我们将本着尊重事实、谨慎周密的原则进行调查处理，并替反馈人保守秘密。保密保密：采购部会保护华为自身的机密信息或与供应商/客户签署的保密协议所涉及的保密信息。华为与每个供应商和潜在供应商的关系，在华为看来都是仅限于双方之间的事务。华为会负责地对待从供应商处获得的信息，华为的员工必须避免因为疏忽大意获取或透露另一方的保密信息。3.103.10华为与供应商之间的沟通华为与供应商之间的沟通华为相信，只有良好的沟通才能培育出良好的合作关系。华为提供多样化的沟通渠道，以便华为和供应商进行开放的对话和讨论。每个物料专家团内部都有供应商接口人，负责与供应商的接口和沟通，处理供应商与华为来往过程中可
37、能碰到的任何问题和疑问。相应地，也要求供应商通过这一单一的接口与华为接触。24通过这一渠道，专家团会将所有可能影响到供应商业务的采购策略和计划传达给供应商。华为设立供应商反馈办公室，主要是为了处理所有与采购相关的问题，包括供应商针对华为员工或某部门的不公平行为和不道德行为的投诉等，供应商可以坦诚地让华为知悉自己的顾虑。此举目的在于促进与供应商之间更为开放、有效的关系。3.113.11华为对电子变压器部件生产与改进的建议华为对电子变压器部件生产与改进的建议在买方市场经济占主流的今天，无论企业品牌形象多么完美，但决定企业致胜市场的最关键因素还在于产品质量的优劣，而产品质量验证则是产品生产过程中的一
38、个不可忽视的重要环节。要消除人为的影响，企业就必须多采用机械辅助，增加检验环节，增加错误纠正，并努力使工艺人员从繁琐重复的事务性工作中解脱出来，迅速编制出完整而详尽的工艺文件，缩短生产准备周期，提高产品制造质量，进而缩短整个产品的开发、生产周期。要提高工艺设计质量，就必须制定先进合理的工时定额，改善企业管理提供科学依据；同时还需要逐步实现工艺过程设计的自动化及工艺过程的规范化、标准化与优化。25还要补充的一点就是，产品的品质也包含着人品之意，任何先进的设备，新科技的产品都需要人去操作、生产。因此提高品质，得先培养人品，注重员工素质培养、技能训练，并确保高素质的骨干员工力量，立足这一点，企业才能
39、持续发展与进步。华为的供应链管理变革可以分为两个阶段：1999 年到 2003 年集成供应链（IntegratedSupply Chain,ISC）的建立；2005 年至今全球供应链（Global Supply Chain,GSC）的建立。集成供应链是由供应商、制造商、经销商、零售商和客户构成的基础网络。该网络中包含负责不同运作活 动的职能部门，比如采购和存储部门负责材料供应，生产部门负责产品制造、组装和调试，销售部门负责 订单管理，运输部门负责产品交付，客户服务部门负责产品维护和技术支持。集成供应链的目的就是打破这些部门壁垒，将所有内部职能部门和运作活动整合在一起，从而匹配供应与需求，及时准
40、确地将产品交付给客户，提高客户满意度。此外，集成供应链强调过信息系统集成、组织间合作、流程简化和连接等将制造商和供应链上的供应商及客户整合在一起。26基于内部整合、供应商整合和客户整合，供应链上的不同企业可以像一个组织一样运作。华为供应链 ISC 变革进程：通过对服务和交付管理的持续改进，服务和交付已经由当初的短板成为今天的长板，成为支撑市场拓展的竞争利器和提升盈利能力的重要手段，是公司实现全球领先的核心竞争力。供应链变革关键绩效变化（示例）:274 华为采购华为采购员总结的员总结的 Sourcing 四四模型模型分别是什么？分别是什么？相对于采购中 Purchasing 这一职位来说，采购
41、Sourcing 所承担的主要职责是为企业在众多供应商中寻找最适合企业所需的物料价格，尤其是一些大型公司是把这两个职位分离开来的，一些小公司则分得不那么细。下面是在华为公司从事采购的职员分享的一些关于采购的经验，希望对大家有所帮助。4.14.1什么是什么是 SourcingSourcing？Sourcing 和 Purchasing 在中文的意思差不多，都可翻译成“采购”，那是因为大家都想不出更好的方法来译 Sourcing。各位朋友如果有更好的翻译方法，请告知。从实际职能上讲，两个工作的内容大不相同。Sourcing 的词根是 Source，即根源。所以简单地理解，Sourcing 是找到根
42、源，即找到合适的供应商。在新产品开发中，Product Sourcing 就是为新产品找供应商。Purchasing 就是采购。相对于 Sourcing，Purchasing 更侧重于订单处理（PO Transaction），即询价、下订单、跟踪订单、催单、收货、付款等。相对而言，Sourcing 属“一次性行为”，一旦选定合适的供应商并把他们带上正规，Sourcing 的任务就基本完成。当然 Sourcing 的过程可能很长。然后是 Purchasing去执行日常订单管理。当然如果 Sourcing 选定的供应商有表现28问题，例如质量、交货、价格等，那么 Sourcing 有可能再度涉入，
43、寻找新的供应商。当然这种区分有点理论化。在很多公司，Sourcing 和 Purchasing 是由同一组人员完成。但对于建制完全的大公司，总体趋势是把 Sourcing 从 Purchasing 分离出来。从上面的分工不难看出，Sourcing 相对更战略一些，而Purchasing 更侧重于日常工作。在工作中，Sourcing 与产品部、工程技术人员等交流较多，而 Purchasing 则主要是支持生产部、客户服务部（例如备件在硬件开发的器件选购这个环节，一些小公司是没有自己的器件库的，所有的器件采购是由硬件工程师和采购部门的人员共同完成，领导签字。开发新产品时，如果选用了新器件的时候，考
44、虑和对新厂家的考察没有那么细致、深入、全面，几乎没有 sourcing这个动作，或者说这个动作非常简化。4.24.2我为什么要写我为什么要写 SourcingSourcing 这个内容？这个内容？我在华为的硬件开发历史就是一个 Sourcing 的历史：AMD的 Athlon64 3400，配套的 VID 电源，Intel 的 Core i7 第二代，LE620（Arrandale）以及配套的 VID 电源，TI 的 Shannon，Freescale 的 P4080、P3041，还有 NXP、TI、Intersil 等等的一些接口芯片、电源芯片等等。一路厮杀过来。也因为搞 Sourcing，
45、29对产品的思考、对采购的思考更多一些，同时也结识了很多朋友，公司内外的都有。4.34.3总结的总结的 SourcingSourcing 四模型：四模型：看看 Sourcing 的人员构成，你就知道需要跟哪些人进行厮杀了。我总结：Sourcing 的运作模型，有 4 个：1、基本型，行管和采购主导；2、通用型，行管和采购主导，硬件研发影响；3、专用型，硬件研发主导，行管和采购统筹；4、垄断型，厂家很屌；研发、行管、采购抱团寻找方案级替代，培育潜在第二梯队。30四个模型的各个势力的影响如下面几个图表示。第一、基本型：电容、电阻、电感、连接器、线缆、磁珠第一、基本型：电容、电阻、电感、连接器、线缆
46、、磁珠、三极管、二极管等等，厂家之间的差异基本没有，选择哪几家三极管、二极管等等，厂家之间的差异基本没有，选择哪几家，基本由采购部门自行解决。基本由采购部门自行解决。如果有革命性的替代产品，会由行管进行提交规划和申请，例如 MOSFET 的 Rdson 如果每年会做规划，研发可以推动采购进程，但是可操作空间不大，用数据和事实说话。曾经 NXP 希望我推动其 MOSFET 的导入，但是其产品对于 Infineon 英飞凌没有绝对的优势。从研发角度的我，不可能去推动这件事情，第一我自己没有收益，第二我的作用其实也微乎其微。但是如果使用过程中，发现器件的一些致命问题，是可以将该器件禁用的。对于芯片的
47、 Sales 来说，关键要搞定采购，多吃饭，多搞好关系，多去东莞（这句纯属杜撰）。31第二第二、通用型通用型：主要的器件就是电源控制器主要的器件就是电源控制器、FPGA、DDR、Flash、电平转换芯片等等。、电平转换芯片等等。就是有多家可以供货，但是各家其实是有差异的，行管会做好相关的规划，按照行业的发展进行芯片的导入规划，但是呢人无完人，另外呢规划赶不上技术的发展。所以部分这里的器件是由研发发起的。例如 FPGA 刚规划好，但是厂家规划已经发生变化，或者竞争对手的商务策略非常好，价格非常有吸引力。我曾经就导入一家 Altera 的 FPGA，原因很简答，第一要支持 DDR3、成本敏感，需要
48、多个 SGMII 接口。当时正值 Arria 系列推出，市场打得非常精准，同时正值 Spartan6 诸多问题在各个产品攻关。所以这个 sourcing 走得非常顺利，行管也修改规划。所以通用型器件的 Sourcing 是以行管规划为主体，以价格优势打动采购部门，以新技术为突破口推动研发。32通用型器件，行管和采购是非常有话语权的，器件厂家需要找对人，多与行管搞好关系，更重要的是跟行管的领导搞好关系，擒贼先擒王。第三第三、专用型专用型：这种主要是以一些处理器这种主要是以一些处理器、控制器控制器、协议类协议类芯片等等。此类芯片，对研发技术的依赖性高。芯片等等。此类芯片，对研发技术的依赖性高。首先
49、，产品本身需要性能、功能、成本、质量各个方面更不能出现硬伤；第二，服务态度和支持力度很重要，此类芯片，可以一个好的 FAE 打天下；第三，市场定位要准确，符合用户的发展方向和规划、战略，更容易打动客户。此类器件，行管的影响相对弱很多，主要原因是行管并不了解产品的诉求和具体的规划，此时的行管能力相对较弱；研发的33技术开发项目的方向要及早进入，器件厂家介入越早，机会越大。因为如果器件一旦进入临时编码，就不会轻易替换。产品本身还是很重要的，例如 LSI 的产品，PMC 可能也有对标的，但是撼动不了他的地位，因为在支持、产品、成熟度上面差距很大。这类器件以嵌入式器件为主，所以软件的因素不可避免，因为
50、在器件选型的时候务必考虑 OS 的继承性，软件的归一化等问题。第四、垄断型：风口浪尖上的第四、垄断型：风口浪尖上的 Intel、Broadcom 等等。等等。这种器件，即使有对标器件，你也不会考虑，因为差距有点大；Broadcom 排名华为供应商态度最差榜 TOP1，Intel 排行TOP2；曾 经 一 个 同 事 给 Broadcom 打 电 话 咨 询 一 个 问 题，Broadcom 很傲慢的问那个同事：你是哪个部门的？你们领导是不是谁谁谁？哦哦哦，那我们不支持的，你们量太小.当时那位同事想砍人；往往为了打击这种垄断的供应商，公司会制定方案级策略，比如：I 公司的价格谈不下来的时候，启动