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1、1华为管理手册（5 版）组 织 建 设视 野 意 志 品 格 年 元 月1目目录录1 华为的组织架构和华为的组织架构和各各部门岗位职责部门岗位职责是怎样的？是怎样的？.41.1 华为的组织架构.41.2 华为的治理结构.41.3 华为公司各部门岗位职责.152 浅析华为的浅析华为的 Fellow 和专家体系和专家体系是怎样的？是怎样的？.372.1 华为 Fellow 和专家体系.382.2 技术专家的三重境界.412.3 技术为王，包容并蓄，良性竞争.422.4 专家应有的风骨.443 华为如何实现从重装旅到陆战队的组织变革？华为如何实现从重装旅到陆战队的组织变革？.494、华为的研发组织是
2、如何演绎的？、华为的研发组织是如何演绎的？.575 华为的人力资源组织是如何设计的？华为的人力资源组织是如何设计的？.726 华为的组织管理思想有哪些？华为的组织管理思想有哪些？.906.1 矩阵结构应需而生.916.2 事业部制是扩张的利剑.946.3 沟通是团队的润滑剂.1006.4 让规则有最高发言权.1056.5 不可撼动的激励性团队.1096.6 重拳出击的团队力量.1147 华为组织管理哲学有哪些？华为组织管理哲学有哪些？.11928 作为作为 HRBP，你了解，你了解“组织组织”吗？吗？.1219 华为的组织发展和类型知多少？华为的组织发展和类型知多少？.13110 华为华为 3
3、0 年组织架构的衍变历程是怎样的年组织架构的衍变历程是怎样的?.14611 华为三十年组织衍变的底层逻辑是什么？华为三十年组织衍变的底层逻辑是什么？.17612 华为组织结构演进的理论依据是什么？华为组织结构演进的理论依据是什么？.20813 华为组织变革带来的认知和启示有哪些？华为组织变革带来的认知和启示有哪些？.21214 组织结构变革的规律是什么？组织结构变革的规律是什么？.21614.1 职能型组织迈向流程型组织之旅.21614.2 流程型组织进化为项目型组织.21814.3 项目型组织的产生来自于市场、技术和人才三方面的因素推动.21914.4 项目型组织的内容和要素.22015 华
4、为各阶段组织结构变革的关键点是什么？华为各阶段组织结构变革的关键点是什么？.22316 华为如何通过组织变革摆脱对人的依赖？华为如何通过组织变革摆脱对人的依赖？.23217 华为是如何炸掉人才华为是如何炸掉人才“金字塔金字塔”的？的？华为作战组织变革华为作战组织变革揭秘揭秘.24818 华为如何做组织变革的？华为如何做组织变革的？.25319 华为为什么不设事业部制？华为为什么不设事业部制？.26820 职能型组织结构导向了职能型组织结构导向了“以领导为中心以领导为中心”？.28520.1 被打碎了的组织，只能依靠“英雄”.28520.2 实现客户价值的核心要素究竟是什么？.28620.3 回
5、归以客户为中心，必须重新思考组织结构的构建.287320.4 传统意义上的 KPI 考核也在被颠覆.29621 任正非：让绩效差的、懒散的员工离开岗位任正非：让绩效差的、懒散的员工离开岗位.297227 个组织发展的核心指南是什么？个组织发展的核心指南是什么？.30123 任正非在专委会建设思路汇报、研发专家代表及专委会代表任正非在专委会建设思路汇报、研发专家代表及专委会代表座谈会上的讲话座谈会上的讲话.31124 华为的军团组织华为的军团组织是怎样的？是怎样的？.31925 华为如何华为如何建设项目型组织，提高组织敏捷性建设项目型组织，提高组织敏捷性？.32825.1 实现项目为主、功能为辅
6、的强矩阵结构.32825.2 走向流程责任制，给流程 Owner 赋权.33025.3 遵从流程化管理，反对事事都请示上级.33226 华为干部部部长：组织内卷后的十大表现华为干部部部长：组织内卷后的十大表现有哪些？有哪些？.33427 华为组织架构变化的底层逻辑华为组织架构变化的底层逻辑是什么？是什么？.34328 华为军团组织的职责划分与能力建设华为军团组织的职责划分与能力建设.36328.1 代表处要有综合能力.36328.2 地区部要有专业能力.36628.3 中央平台要有决策能力.36929 华为、阿里为什么每年都要做一次管理层的大调整？华为、阿里为什么每年都要做一次管理层的大调整？
7、.37330 华为强大的战斗力来自矩阵组织架构！华为强大的战斗力来自矩阵组织架构！.39031 技术型企业的组织建设技术型企业的组织建设如何构建？如何构建？.39632 郭平推荐文章让复杂组织郭平推荐文章让复杂组织“轻轻”起来起来.4063333 华为教你打造以客户为中心的组织架构！华为教你打造以客户为中心的组织架构！.42341 华为的组织架构和华为的组织架构和各各部门岗位职责部门岗位职责是怎样的？是怎样的？1.1 华为的组织架构华为的组织架构1.21.2 华为的治理结构华为的治理结构作为一家拥有 19.4 万名员工、业务覆盖全球 170 多个国家和地区、2018 年年度营业收入 7212
8、亿元的财富世界 100 强企业，5华为能够在被美国列入实体清单持续打压的背景下，有条不紊地维持运转，其良好的治理起了至关重要的作用。2018 年 3 月 12 日，任正非在关于人力资源管理纲要 2.0 修订与研讨的讲话纪要中对华为的治理做了阐述：公司未来的管理体系是统治与分治并重的分布式管理体系，采用“横向分权，纵向授权”的权力结构。统治系统的各机构间是分权制衡关系、统治系统与分治系统间是授权与监管关系。立法权高于行政权。未来集团董事会是经持股员工代表大会授权的公司最高领导委员会，代表集团的统治权力，下面是消费者业务管理委员会、ICT（信息与通信技术）基础设施业务管理委员会 和平台协调管理委员
9、会。消费者和泛网络业务管理委员会有一定的分治权力。平台协调管理委员会支撑集团统治的协调权力，承接从董事会下来的主张与要求，做细节性的穿透工作，形成公司的共同平台。董事会的中央管控一定是强有力的，通过统治平台来管制不同业务的分治，否则就容易被架空。公司共同价值管理就是董事会承担的总责任，主要有四条：一是战略洞察，二是建立业务边界与管理规则，三是管理高层关键干部，四是监督。董事会的支撑平台就是现在集团的主要职能部门，负有统治支撑责任，更多是基于建设，而不是操作。下面的分6治体系自己建设的平台是基于操作和监督。关于集团职能的监督、管控和服务，公司可以进一步讨论优化。这样我们让多元化业务在公司生长，甚
10、至小的创业模型出来了，我们也容忍，但业务是受限、受控的，公司 不能进行赌博式的无底洞投入，业务必须企望进入世界前 三，在世界 IT 版图上拥有自己的一席之地。各业务必须要创造出价值，没有创造出价值，也别讲故事。以天、地为平台进行管理的目的是允许多棵树在公司平台上共同生长，最好树和树之间不关联，只是天和地跟这些树关联。我们是有中心的发散与收敛，使各业务既有自由运营的灵活机动，又有天、地的管控。去中心化，短期内还不适合华为。也就是说，树与树之间在原则上并不共享，各自干自己的，这样互不牵制，管理也就简单化了。公司的统治平台只有一个，分治的平台是各自的，分治以后就别再共享了。如果代表处实行子公司董事会
11、代表公司，那么作为一个平台，它为所有业务服务。华为坚持公司“立法权”大于“行政权”。华为把公司的最高权力放在集体领导、规则遵循、行为约束的笼子里。参照英国的“王在法下，王在议会”中的成功经验，当值期间的轮值董事长要受常董会集体领导的辅佐与制约，常董会的决策需经董事会的授权、制衡与表决，董事会的决策需按董事会议事规则表决确定。7轮值董事长、常务董事会及董事会领导的行权都要受持股员 工代表会批准的规则约束，他们的履职行为也要受到监事会的监督。公司通过治理章程，实现顶层架构的分权、共进、制衡。各治理机构既权责聚焦明确，又分权制衡，避免权力过于集中，因不受约束而被滥用。公司核心精英群体维护公司长远利益
12、，掌握治理领袖的选拔；董事会“任人为贤”，带领公司前进；监事会“任人为忠”，对董事和高管的忠实、勤勉、履责予以监督。权力在闭合中循环，在循环中科学更替。华为的董事与监事都必须既有治 理才能，又忠诚于治理章程。这里的“贤”与“忠”并非对立概念，只是生动地表达了公司对董事与监事的要求及履责侧重。此权力循环约束机制体现了集体领导的运作精髓，它有利于公司的长期稳健发展。2017年11月26日正式生效的治理章程，第四届持股员工代表 会的产生，董事会换届选举的成功举行，都标志着华为顶层治理结构经历 30 年的探索、试验，终于实现了科学化与合理化，并走向了规范化。而规范化是公司继往开来、长久存在的基础。8公
13、司不仅在治理方面规范化，事实上，从 2007 年开始，华为 还建立了覆盖全球所有业务、所有员工的贸易合规管理体系。正因为有了这样的一个良好运行的贸易合规管理体系的保护，如今公司逾千亿美元规模的业务才能有效地运行，才能让客户和合作伙伴放心。虽然美国一再质疑华为的背景，但事实上，华为是一家 100%由员工持股的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和创始人任正非。作为一家非上市公司，华为没有义务按监管机构管理资本市场的规则公开披露信息。但作为一家由 96768 名员工持有公司虚拟受限股股份的公众公司，华为一直希望树立一个公开透明的市场形象。2013 年 1 月 21 日，华
14、为集团 CFO 首次公开对外披露业绩，预测公司将实现销售收入 2202 亿元，同比增长 8%，将实现净利润154 亿元，同比增长 33%，并表示更详细的数据将在毕马威审计过的年报中得到进一步披露。2013 年 4 月 8 日，华为正式公布了经过毕马威审计之后的 2012年年报。自此之后，每年的 3 月底，华为都会由轮值 CEO 或轮值董事长和 CFO 面向全球发布经审计的年报。9纵使如此，如华为轮值董事长胡厚崑所说，华为是一家来自 中国的非上市公司。但这并不意味着华为不可以做到同样的透明度，以消除某些国家的担心和疑虑。华为在这方面也做了很多的努力：很早就公布了公司的股权结构，让公众知道华为是一
15、家由员工持股的民营企业；每年用最严格的标准公布经过审计的年度报告，让大家了解华为业务的真实性、完整性和独立性；同时，还针对大家一些特定的担忧，向各国的政府表明华为业务运作的独立性，从来没有被任何政府要求，去做有损于客户、有损于国家的事情。任正非多次公开表示，消除担忧最好的方式就是“让事实来说话”。事实就是，华为过去 30 年里没有发生过严重的网络事故，没有网络安全隐患，没有任何证据证明华为在做有损于任何国家安全的事情。华为通过工会实行员工持股计划。截至 2018 年 12 月 31 日，员工持股计划参与人数为 96768，参与人均为公司员工。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献及发展有
16、机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。10任正非作为自然人股东持有公司股份。同时，任正非也参与 了员工持股计划。截至 2018 年 12 月 31 日，他的总出资占公司总股本的比例为 1.14%。这就是任正非讲的“财（股）散人聚”。股东会是公司权力机构，由工会和任正非两名股东组成。工会履行股东职责，行使股东权利的机构是持股员工代表会。持股员工代表会由 115 名持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。2018 年，持股员工代表会举行了两次会议，审议通过了年度利润分配方案、增资方案、公司治理相关制度等。持股员工代表和候补持股员工代表由在职持股员工选举产生，任期为 5 年。持股员
17、工代表缺位时，候补持股员工代表依次递补。2019 年 1 月，公司进行了持股员工代表会换届选举，选举产生了 115 名持股员工代表及 18 名候补持股员工代表。这些代表的主要来源是董事会成员、监事会成员、各一层组织总裁、AT 成员、职能部门主官等。股东大会下还设有董事会、审计委员会、监事会。11华为的董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。2018 年，董事会共举行了 10 次现场会议，就公司中长期发展规划、年度预算、年度审计报告、公司治理制度建设、年度利润分配、增资、合规监管体系建设、网络安全等
18、事项进行了审议和决策。华为董事会成员共 17 名，由持股员工代表会选举产生并经股东会表决通过。2018 年 3 月，持股员工代表会和股东会进行了董事会换届选举，董事长及新一届董事会成员、候补董事产生。董事会选举产生了副董事长和常务董事。董事缺位时，候补董事依次递补。原董事长孙亚芳退休，但仍当选为员工持股代表；原监事会 主席梁华接任董事长；原常务董事、片联总裁、人力资源部总裁 李杰转任监事会主席；原轮值 CEO 郭平、徐直军、胡厚崑转任轮值董事长、副董事长；原集团常务董事兼 CFO、任正非之女孟晚舟升任副董事长，兼任平台协调委员会主任和集团 CFO。董事会设常务委员会。常务委员会是董事会的常设执
19、行机构，受董事会委托对重大事项进行研究酝酿，就董事会授权的事项进行决策并监督执行。122018 年，董事会常务委员会共举行了 12 次会议。董事会常务委员会成员包括郭平、徐直军、胡厚崑、孟晚舟、丁耘、余承东、汪涛。董事会常务委员会实行七常委制，董事长梁华并未在内。公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董 事长在当值期间是公司最高领导。轮值董事长的轮值期为 6 个月。2018 年 4 月 1 日 9 月 30 日，徐直军当值。最后一任轮值董事长是从 2022 年 4 月 1 日 9 月 30 日，胡厚崑当值。轮值董事长的治理机制，来源于20112017年的轮值CEO机制。而轮值 CE
20、O 机制，则来源于 20042010 年的 EMT 轮值主席制。2001 年 10 月，华为召开了一次大规模的干部会议。创始人任正非在讲话中检讨了自己的决策失误，提出改进对策。讲话在内部发文，叫十大管理要点。此文流传到媒体，被改成了著名的华为的冬天。此后，任正非主动下放权力。经咨询合益公司，2004 年，华为开始建立起集体领导机制：EMT 轮值主席机制。这种集体领导机制，能避免华为陷入混乱和迷茫，使决策更有效。132019 年 4 月 17 日，在中国深圳召开的东北欧媒体圆桌会议上，轮值董事长郭平回忆了 EMT 轮值的由来和轮值董事长的角色定位：大约在 2004 年，华为请了一个美国咨询公司帮
21、华为做高层组织设计，这个咨询公司提出华为要建立 EMT，希望任总出任 EMT主席。任总当时提到，他年纪大了，不出任，由其他的成员出任主席去主持 EMT，这就是最早的轮值制度的形成。我们有 3 个轮值董事长（郭平、徐直军、胡厚崑），每个人轮值 6 个月。我们不作为轮值董事长的时候，仍然在 7 个人的决策委员会中。作为轮值董事长，我们有个人责任，是合同决策和危机处理第一责任人。对于公司的制度和重要管理层的使用、任命、评价，这 7个人的委员会来行使集合权利。董事会设立审计委员会，取消原有的战略与发展委员会、财 经委员会和人力资源委员会。后三个委员会重新组成 ICT 基础设施管委会和消费者业务管委会。
22、审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责，包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及法律法规和商业行为准则遵从的监督。审计委员会按季度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主官和相关领域专家列席。142018 年，审计委员会共举行 5 次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动、稽查组织调整、内审业务建设、会计监管与财报管理等相关主题，审议并批准了公司年度内审计划、全球内控年度规划，听取了内控成熟度趋势、半年度控制评估（含财报内控）、消费者 BG 内控改进述职、企业 BG 内控改进述职、内审变革等专题报告，通过员工反腐教育、违反工作作风八条点名、重大审计发现与案例宣传等措施，促进员
23、工遵守华为商业行为准则。此外，审计委员会主任单独与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。按照中国公司法的要求，华为还设立了监事会。监事会的主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司 经营和财务状况监督、合规监督。监事会成员列席董事会会议和 EMT会议。2018 年，监事会共举行了 10 次会议，对 2017 年年度董事履职 情况进行了评价，对公司年度财务报告进行了审议；听取了公司合规监管体系和海外子公司监督的汇报，对全球子公司的合规监督进行了审视；监事会成员列席了全部董事会会议，对董事会决策事项及运作规范性进行了监督。监事会成员共 10 名，由持股员工代表会选举产生并经股东会表决通过。1
24、5监事会设常务委员会，在监事会授权下开展工作。监事会常务委员会成员有 6 名。华为聘请了独立的外部审计师负责审计年度财务报表。外部 审计师根据会计准则和审计程序，评估公司财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。审计范围和年度审计报告由审计委员会审视。任何潜在影响 外部审计师客观性和独立性的关系或服务，外部审计师都要与审计委员会讨论。此外，外部审计师还与审计委员会共同商讨审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况。自 2000 年起，华为聘用毕马威作为独立审计机构，沿袭至今。2019 年 4 月起，华为对 2C 业务的消费者 BG 的治理及监管做了重大变革。1.3 华为公司各部门岗位
25、职责华为公司各部门岗位职责1.3.1 股东会股东会股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。16持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表 51 人和候补持股员工代表 9 人由在职持股员工选举产生，任期五年。2013 年，持股员工代表会举行了 3 次会议，听取了 2012 年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。1.3.2 董事会董事会董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体
26、业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会的主要职责为：对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；17审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；建立公司的监控机制并进行监督；建立公司高层治理结构，组织优化实施；首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。2009
27、 年，董事会就公司未来 35 年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司 重大合同的顺利签署等事项进行了决议。董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。1.3.3 监事会监事会按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共 5 名，由全体持股员工代表选举
28、产生。181.3.4 独立审计师独立审计师自 2000 年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。毕马威在全球 150 个国家拥有 138,000 名员工，并且在全球超过 140 个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。1.3.5 审计委员会审计委员会审计委员会由
29、七名成员组成，包括董事和总审计师。其具 体职责包括：评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。19 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。审计委员会按季度举行例会。2009 年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行
30、为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建 议书进行了专题讨论。1.3.6 财经委员会财经委员会财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事加专家的结构任命。其具体职责包括：审议公司的中长期发展规划，负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估及考核。评审所有与公司财经相关的战略、规划、政策和行动，并向董事会建议，由董事会审批，其中包括：资本和资产结构、资产和债务融资、战略和重大财务投资、合并、收购和资产剥离等。监督公司的运行及财务结果，确保财务信息的真实和准确。20财经委员会按月度举行例会，可根据需要召开特别会议，并可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加。2009 年，财
31、经委员会共举行了九次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕经营管理、子公司和合资公司管理、资本运作项目、资本架构、信用管理架构、银行合作策略、运营资产管理等工作重点，讨论相应架构设计、决策审议、执行监管等工作，并签发了相关管理制度。1.3.7 人力资源管理委员会人力资源管理委员会人力资源委员会，人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会，人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC 负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向 EMT 提供建议，以支撑公
32、司的增长和公司的战略。人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁21成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部人力资源委员会按月度举行例会，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席参加。2009 年，人力资源委员会共举行了 12 次会议，会议根据公司现阶段的业务需求和董事会的相关要求，围绕管理者队伍管理与继任计划，薪酬激励管理优化，组织建设与绩效提升，人力资源体系建设与组织能力提升等工作重点，开展相应的政策框架建设、政策制订和政策执行监管等工作。1.3.8 公司经营管理团队公司经营管理团队 EMT董事会委
33、任公司经营管理团队执行公司日常经营管理工作，是公司日常经营的最高责任机构。其主要职责包括：确立公司的愿景、使命和价值观并确保为利益相关者所知晓。审议并向财经委员会建议资本结构计划及金融投资计划，包括重要的资本支出、兼并、收购、剥离及新市场的投资。制定公司中长期发展规划、预算规划及年度预算，并提交董事会审批。批准各产品线、区域、客户群及主要功能部门的计划、预算和绩效目标。22 识别、管理、并预测公司面对的各种风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案进行决策。制定信息安全，特别是知识产权保护的总体方针和原则。审议公司年度总人力资源规划、关键绩效指标和薪酬制度。公司经营管理团队下设战略与客户常务委
34、员会、变革指导委员会及产品投资评审委员会，分别就公司中长期发展，公司战略与客户方面，管理公司业务变革和产品投资方面的问题，为公司经营管理团队提供决策支持。为使董事会及经营管理团队（EMT）能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，董事会及管理团队在方向上达成共识，然后授权管理团队通过行政部门去决策。该委员会为 EMT 履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助 EMT 确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。23华为研发的决策过程：先由预研部、产品部、事业部会同资源部门向投资评审委员会提出研
35、究报告，原来的决策方式：负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策;决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明
36、讨论过程中的不同意见。总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。1.3.9 公司组织架构公司组织架构（早期）早期）公司组织结构是矩阵式架构，由战略与 Marketing、研发、业务单元组织(Business Units,BUs)、市场单元组织(Market Units,MUs)、交付支撑平台和支撑性功能组织(Function Units,FUs)等组织构成，以支持公司经营管理团队运作。24战略与 Marketing 负责为公司战略发展方向提供主导性支持，促进客户需求驱动的业务发展，管理公司品牌与传播，监控制定公司业务计划，以实现公司的发展目标。华为研发组织包括位于深圳的研发部门，以
37、及全球 17 个研发中心。公司还与领先运营商成立了 20 多个联合创新中心，开放合作，不断提升解决方案的竞争能力。业务单元组织（BUs）为公司提供有竞争力、低成本、高质量产品和服务。公司的四大业务单元为电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端,基于客户需求持续创新，建立起端到端的优势。市场单元组织（MUs）是公司从线索到回款流程的责任人，通过强化区域的运营管理和能力建设，确保公司战略在区域的有效落实，包括地区部、大客户系统部等。地区部通过承接公司战略，25对本地区部整体经营结果和客户满 意度负责，同时对总部在所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目标负责。各大客户系统部，通过承接公司战略、
38、匹配客户战略，制定和实施客户关系管理策略、资源牵引与组织、关注行业环境变化及竞争动态等，实现系统部经营和客户满意度的达成。交付支撑平台组织，通过建立端到端以及全球运作的采购、制造、物流平台，追求及时、准确、优质、低成本的交付，满足客户需求。支撑性功能组织（FUs）是为支撑公司战略与运营，提供资源和策略性支持的组织，包括财经体系、人力资源部、法务部、流程与 IT 管理部、企业发展部等。支撑性功能组织通过流程、工具和组织的优化，驱动公司提高运营效率。1.3.10 轮值轮值 CEO公司实行董事会领导下的轮值 CEO 制度，轮值 CEO 在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发
39、展负责。轮值 CEO 负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值 CEO 由三名副董事长轮流担任，轮值期为 6 个月依次循环。261.3.11 集团职能平台集团职能平台集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分授权的同时，加强监管。1.3.12 华为的华为的 BG（BG 即 Business Group，不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团。）华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
40、1.3.13 产品与解决方案产品与解决方案产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供 ICT 融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。1.3.14 运营商运营商 BG 和企业和企业 BG运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者 BG 是公司27面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。1.3.15 消费者消费者 BG消费
41、者 BG 是华为核心三大业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端，未来三年的规模基本稳定在 18000 人左右。消费者 BG 由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成，余承东是消费者 BG 的 CEO，从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向芯片等核心技术的进一步开发；互联网业务的深入发展，如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出云计算的手机方向开发；手机应用商店利益链的打造；操作系统的浓度定制与开发。281.3.16 Cloud BU2017 年，华为公司成立了
42、 Cloud BU。Cloud BU 是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。华为的组织基本框架是矩阵型事业部制，或者说，是矩阵型组织，但这个矩阵型组织在构成维度上具有典型的事业部制的属性。为什么这么说呢？主要理由如下：华为的 BG 边界明显，实质就是内部的事业分化，从而构成不同维度的事业部组织载 华为的 BG 不论是产品线还是区域块都是内部利润中心，从而为业务单元赋予了事业部制的核心体制。华为建立怎样的分层平台，其实都构成了对平台之上业务单元的授权、管控、监督、服务与支持功能。组织考核遵循责任结果导向，趋向结果考核，而简化过程。注重 BG
43、自身的创收能力，也同时强调业务协同。1.3.17 区域组织（地区部、代表处）区域组织（地区部、代表处）区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续29优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。1.3.18 全球化的组织结构全球化的组织结构海外设立了 22 个地区部，100 多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户
44、需求并快速响应。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 17 个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在全球设立了 36 个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。1.3.19 公司管理体系建设公司管理体系建设1997 年开始，华为系统地构筑了客户需求驱动的流程和管理体系，通过引入世界级的管理咨询公司，在研发、供应链、客户关系管理、人力资源管理、财务控制和质量控制等方面将国际最佳实践和华为实际相结合，形成华为独特的管理体系。具体包括：全面重整管理架
45、构，从战略、需求管理、质量管理和端到端交付等方面构筑华为的核心竞争力。30 进行客户关系管理变革，以确保华为时刻聚焦客户需求，为客户创造最大价值的同时实现华为的商业价值。建立集成产品开发、集成供应链流程，以构建客户需求导向的研发机制，以及端到端的交付体系。进行集成财经服务变革，覆盖华为全球所有的关键财经领域，将有力支持华为业务快速拓展以及实现全球化成长的战略目标。持续建设与国际接轨的人力资源管理体系，支撑全球化的业务运营。优化质量管理，进行生产工艺体系的设计，提高生产效率和生产质量。1.3.20 公司战略解码公司战略解码华为以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码方法，将公司战略目标转变为
46、各层组织的组织绩效目标，牵引组织关注客户、内部运营、学习与成长、财务各方面的均衡发展，同时保证不同类型组织对公司当期目标和中长期目标承担差别化的考核责任。每年结合公司年度规划和预算，进行各层组织平衡记分卡的更新，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。311.3.21 内部控制体系建设内部控制体系建设华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”）体系，发布的内控框架及内控管理制度，适用于公司所有业务流程及财务流程和子公司、业务单元。该内控体系基于COSO 模型，分为控制环境、风
47、险评估、控制活动、信息与沟通和监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。控制环境控制环境控制环境是内控体系的基础。华为致力宣扬及维持诚信文化、高度重视职业道德行为、严格遵守企业公民道德相关 法律和法规。公司制定了员工商业行为准则，对员工行为和公司行为进行规范，并组织了全员培训与签署，使每位华为员工均掌握并承诺遵守有关行为准则。华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专门委员会、公司经营管理团队及各体系等，各机构均有清晰的授权与明确的问责。在组织架构方面，华为对各职能单位明确了其权责和职责分离，以互相监控和制衡。同时，公司设立了业务控制部门协助各业务流程
48、优化内控管理，并由内部审计部门就公司所有经营活动进行独立的监督评价。风险评估风险评估32华为定期开展针对全球所有业务流程的风险评估。各流程责任人负责识别和评估与管理相关的各种风险及相应的内控措施，而评估的要素主要包括风险情况发生的可能性，及风险的影响程度，例如对于业务规模、财务报告和企业形象的影响度等。在日常的运作中，公司经营管理团队和各业务流程负责人紧密合作，对于公司面对的重要风险进行识别、管理、监控工作，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案进行决策。控制活动控制活动华为颁布了全球统一的业务流程架构。针对每个流程公司识别关键控制点和任命每个全球流程
49、的负责人。同时，华为也发布了全球流程控制手册及职责分离矩阵，并应用于所有子公司和业务单元。全球流程责任人根据风险和业务状况，维护和确保内控的有效性。信息与沟通信息与沟通公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自外部的各种信息，例如客户、供应商的信息；并通畅公司内部的信息传递。公司经营管理层通过日常会议与各体系和部门定期沟通，以协助制定运营导向及保证管理层的决策能有效落实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定期由各级管理者/流程责33任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。
50、监督监督全球流程责任人组织及实施针对关键控制点的月度遵从性测试以持续监督内控的有效性，并发布测试报告。此外，全球流程责任人每半年均会进行半年度控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，发布评估报告，并向审计委员会报告评估结果。内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价，并对违反商业行为准则的行为进行调查，审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。此外，审计委员会定期审视公司内控状况，包括年审改进计划。审计委员会有权要求内控状况不满意的全球流程责任人/业务单元最高管理者说明原因并提出改进计划，或向人力资源委员会提出问责建议。公司设立了内部投诉渠道、调查机制与