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1、1华为管理手册（5 版）培 训 体 系 建 设视 野 意 志 品 格 年 元 月1目目录录1 1 华为是怎么做培训需求分析的？（附案例）华为是怎么做培训需求分析的？（附案例）.41.1 需求的三个层次和六种形式.41.2 训战项目需求分析总体思路.81.3 项目需求分析案例.102 2 华为大学华为大学的整体规划是怎样的？的整体规划是怎样的？.143 3 任正非任正非对对华华为为大大学在学在建设思路建设思路上提出了哪些要求？上提出了哪些要求？.164 4 原华为大学执行校长陈海燕关于华为大学原华为大学执行校长陈海燕关于华为大学建设情况的汇报建设情况的汇报.305 5 华为大学如何助力华为从危难
2、走向成长（图解）？华为大学如何助力华为从危难走向成长（图解）？.346 如何来看如何来看华为大学的组织运作与价值创造？华为大学的组织运作与价值创造？.407 华为大学华为大学是靠什么来支撑培训体系的？是靠什么来支撑培训体系的？.498 华为华为如何培养全球化的人才？如何培养全球化的人才？.579 华为如何打造一支营销铁军？华为如何打造一支营销铁军？.7610 华为导师制是怎么来的？华为导师制是怎么来的？.9511 华为华为导师制导师制是如何运作的（管理办法）？是如何运作的（管理办法）？.10012 一文读懂华为导师制一文读懂华为导师制.10913 为什么说华为的强大，和培训关系重大？！为什么说
3、华为的强大，和培训关系重大？！.11613.1 没有实践就没有培训.11613.2 将军不是培养出来的.11713.3 干部培训要讲究务实.11913.4 从实战出发，学以致用.120213.5 教精神、教方法论重于教知识.12214 带你粗略了解带你粗略了解华为华为的的培训体系培训体系是什么是什么？.12415 为什么说是为什么说是这套培训体系这套培训体系成就了成就了华为？华为？.12616 从程序猿的成长来看华为的培训体系从程序猿的成长来看华为的培训体系是如何是如何搭建搭建的？的？.14017 华为华为“训战训战”结合的人才培养模式结合的人才培养模式是如何搭建的？是如何搭建的？.15217
4、.1后备队训练营.15217.2战略预备队的前世今生.15517.3战略预备队的训战培训案例介绍.15917.4任正非与战略预备队学员和新员工座谈会上的讲话16317.5企业如何让培训成为业务的“BP”.17517.6培训从实战出发.17617.7建立经验沉淀与创新的知识管理.17717.8建立价值观与品牌传播的文化管理.17918 华为如何运用华为如何运用解决方案重装旅解决方案重装旅打好打好班长的战争？班长的战争？.18119 华为华为如何实现如何实现从重装旅到陆战队从重装旅到陆战队的管理变革的？的管理变革的？.19519.1以客户为中心的组织变革.19519.2从重装旅到陆战队的铁三角组织
5、.19719.3从内部攻破还是被外部颠覆.19920 任正非重装旅讲话：华为人才管理和企业大学的最新战略方任正非重装旅讲话：华为人才管理和企业大学的最新战略方向和指导原则向和指导原则.20221 任总在重装旅集训营座谈会上的讲话任总在重装旅集训营座谈会上的讲话.20522 华为干部培养体系是如何系统构建的？（附实践案例）华为干部培养体系是如何系统构建的？（附实践案例）.217322.1华为干部培养与发展的核心理念.21822.2华为干部培养之管理培训阶段（MST）.22022.3华为干部培养之系统培养阶段（SLD）.22422.4 华为干部培养之整合领导力开发的阶段（ILD）.23923 华为
6、干部如何循环流动和华为干部如何循环流动和“之之”字形成长？字形成长？.25024 浅析浅析华为公司各级管理者培养路线图华为公司各级管理者培养路线图.25625 为什么说为什么说培训是通往明天的阶梯？培训是通往明天的阶梯？.26426 华为的继任计划华为的继任计划 TSP.26926.1 继任管理概述.26926.2 继任管理的内涵.26926.3 继任计划对公司的重要性.27126.4 继任管理的 4 个关键任务.27426.5 继任梯队盘点.27726.6 继任人才发展.28727 什么是个人发展计划（什么是个人发展计划（IDP）？）？.29627.1 了解 IDP.29627.2 IDP
7、的制定与实施流程.29927.3 如何填写 IDP.30127.4 角色及分工.30828 华为产品经理的培养体系是怎样的？华为产品经理的培养体系是怎样的？.31041 1 华为是怎么做培训需求分析的？（附案例）华为是怎么做培训需求分析的？（附案例）华大不重视培训评估，而是华大非常强调从一开始就想办法对准业务需求，这是培训项目最大的“势能”。成功地借势就会免除“死后验尸”的苦恼，这样才有可能做到“不战而屈人之兵”。当牢牢把握住战略和业务需求时，你会发现，培训只用满足战略需求，而不必费心去“讨好”绩效需求和学员需求。反之，如果没有与清晰的业务需求对标，你就既需要满足学员需求，又需要“讨好”绩效需
8、求，项目就会做得格外辛苦。那业务需求、绩效需求和学习及学员需求有什么区别？到底如何对准业务需求？本文将为你详细解析，呈现训战项目需求分析的总体思路，并辅之以案例说明，希望对大家有所启发。1.11.1 需求的三个层次和六种形式需求的三个层次和六种形式这里，你要先理解需求的三个层次，它们分别是业务需求、绩效需求和学习及学员需求。业务需求：一个单位、部门或组织的运营目标。有时这些目标是用定量的方式衡量的，例如废品率降低5%，营业额提升7%；有时这些目标是用定性的方式描述的，例如关于变革的思路和方法，关键管理层达成充分共识。5绩效需求：人们为支持组织业务目标而必须采取的行为和行为产生的结果。例如，要想
9、营业额提升 7%，就要确保每一个零售门店员工在销售原有产品即手机之外，向到店顾客推荐新的智能周边产品，如智能手表和台灯，并且搭售率达到 20%。学习及学员需求：人们胜任岗位工作或完成关键工作任务所需要的知识、技能和内在能力。有能力会促进绩效，能力不足则会妨碍绩效。因为门店之前没怎么卖过智能周边产品，所以门店工作人员的产品知识、销售技巧、售后安装和服务、咨询答疑等知识技能都需要提升，否则无法支撑绩效目标的实现。三者的关系如图 1 所示。业务需求是最高层次的需求，它包含了另外两者。绩效需求是中间的联结点。学习及学员需求居于最低层次，支撑绩效需求和业务需求的实现。图 1需求的三个层次的关系6诸如一份
10、发给全员的来年培训需求及课程调查表中的问题“你觉得自己需要什么课程”“你对列表中课程的反馈”，显然只触及学习及学员需求，这是很多企业需求调查无效的根本原因，因为这个层次最不重要。华大是怎么做业务需求分析的呢？它会特别强调对准和拆解顶层的业务需求。它一般把业务需求细化成“三硬三软”六大类。“三硬”是三种直接导向业务的需求类型。1）抓住机会。通常指组织现在有一个新的业务机会需要把握。例如，投放新产品，进入新市场。再如，新冠肺炎疫情一下子催熟了在线视频会议和教学平台的业务，需要迅速抓住契机。2）解决问题。通常指遇到了重大的业务问题需要及时梳理和解决。例如，高端产品销售停滞、残次品率提升、顾客投诉率飙
11、升等问题亟待解决。3）策略落地。通常指业务策略落地过程中分解出来的人员能力短板需要补齐。例如，2019 年华为销售终端的策略方向是“高”“深”“全”，意味着发力高端、下沉乡县、拓展品类，这里面很多都涉及人员能力的匹配。7“三软”是三种通过组织能力提升支持业务改善的需求类型，它们看起来比较“软”，但很多时候会放大培训的效果，比如本章开篇那个供应链国家主管能力发展项目的例子。1）变革助力。变革通常意味着公司的业务和组织能力转型，由高层发起，耗时良久，由新业务、新文化、新技术、新管理等触发点引发。变革类业务的梳理，可沿着四个阶段进行：变革认知、变革设计、变革推广、变革固化。学习也可以围绕这四个方面进
12、行。这四个阶段可以在多个层面重复发生，如公司层面、地区部或代表处层面、项目层面等。2）协同效能提升。这也是华为比较有特色的一类业务需求，华为有很多重要的新业务或重大项目需要从单兵作战转为团队协同作战，这时单一岗位的赋能训练并不能满足培训需求，还需要将团队集中起来围绕协同的关键作战任务，开展整建制的赋能和演练。3）关键岗位胜任。基于经验，通常会有以下两种关键岗位。新出现的岗位，如终端大店店长、部门经理、陈列专员、生态服务专员等。面向未来或转型，缺口大的岗位，如解决方案“重装旅”大 IT、大管道、大视频业务相关的岗位。8可以看出，六类需求之间有时是相互交叉的，如业务问题的产生可能是单兵作战合格，但
13、团队协同效能严重滞后造成的。不过这不要紧，“三硬三软”的划分是给你一个大致的框架和思路，提示你不能仅盯着业务一端，还要学会从组织能力方面发现和验证问题。“三软”的分类还会给集训班级的编排带来直接的影响和输入，具体如下。变革类学习项目，梳理基于变革主题下的各类角色和职责，然后根据需要组班，如华为的变革预备队分为李冰班、詹天佑班、阿甘班等。协同类学习项目，一般横向跨职能组班，必要的时候还会跨公司内外部组班。基于关键岗位胜任类的学习项目，通常有两种组班方式：纵向混合（有经验+无经验）组班，同专业或同级别组班。1.21.2 训战项目需求分析总体思路训战项目需求分析总体思路搞清楚了需求的三个层次之后，我
14、们来看看整个需求分析的思路，如图 2 所示。9图 2训战项目需求分析总体思路项目开始先做业务需求分析，包括整理确认组织业务目标、高层战略意图及其与人员绩效的关系。这一环节通常采用资料梳理、座谈会和一对一访谈的方式进行。这一步在华大的需求分析里至关重要，通常要花去需求分析一半的时间。我在华大时发现，很多设计师间的功力差别不在后端的专业技术上，而在对于公司发文、战略会议内部文件、任正非讲话的理解和解读上。整理形成初步理解后，将理解成果作为绩效需求分析的输入。绩效需求分析是整个需求分析的核心环节，需要结合期望水平和现状，明晰差距，然后再对差距进行原因分析，以识别培训和学习是不是导致绩效问题的根本原因
15、。这一步的思路也就是业界绩效改进（HPI）的大致思路，只是华大不会做得特别精细，原因是基于前端的业务需求分析，基本上训战项目都比较精准地对准了业务需求，一般不会出现业务问题和绩效差距与人员能力毫无关联的情况。10绩效需求分析完成后，才是学习及学员需求分析，它包括学习内容的拆解以及形成交付（例如分班、排课、互动、线上线下运营）等动作的总体规划。需要注意的是，如果分析针对的是重点人群或者组织内部的新业务，通常还会在业务需求分析完成后，匹配业界标杆的研究来夯实对于人群培养目标的理解。另外，后端在形成方案建议时，也要避免就事论事，应同步考虑现有其他的培训培养方案如何有机搭配或协同的问题，同时跟委托方再
16、次澄清项目及培训对象的定位。1.31.3 项目需求分析案例项目需求分析案例下面我们通过一个案例来回顾上面提到的需求分析思路。2018 年 11 月，内部客户突然找到我们，说要对一线零售直面消费者的骨干人群进行技能培训，原因是领导之前在一个内部讲话中专门提到，要赶在春节消费旺季来临之前对一线零售人员进行销售和服务技能的训战，提升有温度的服务。我们赶紧找了当时的会议纪要来看，原文是“当前培训重点为接触消费者的最末端群体，要通过培训提升体验店店长助理、体验店片区经理、导购员和督导的战斗力，提升消费者的感知，提升华为品牌温度，需尽快建立能力培训体系”。11这是一个典型的高层对于培训工作的指示，短小精悍
17、却信息量巨大，虽然有大方向，但是缺乏明晰的聚焦点。于是，第一步我们试图联系领导，从源头做一些澄清确认。但不巧，这段时间他特别忙，没有时间，他把这个项目直接授权委托给内部客户负责人马总（化名）。马总也无法给出更多的信息。于是我们向马总请教，领导之所以提出这样的培训要求是不是因为最近有什么事情触发了他的这个想法。马总给出的回复是，没有什么特别的事情，这些是领导一直在强调的方向，要有的话，2019 年的业务策略与消费者感知这两块可能是他考虑这个问题的重要着眼点。从源头获得的信息有限，那我们只有按照训战项目的惯常思路，去盘点业务背景和诉求。2019 年华为销售终端的策略方向是“高”“深”“全”，意味着
18、发力高端、下沉乡县、拓展品类，但目前谈到的培训重点是接触消费者的末端群体，而下沉乡县的重点是渠道建设，这两者似乎相距较远。但发力高端和拓展品类两个点是有关联的，因为卖好高端机和拓展好新的智能全产品的第一道阵地就是门店，尤其是空间宽敞、产品齐全、形象良好的体验店。这样看来，对于训战赋能人群的第一优先选择，应该为体验店店长助理和体验店片区经理。到底选前者还是后者呢？我们又对华为近两年的业务发展态势进行了分析，这两年公司总的趋势12是店越开越多，也越开越大，从最早的柜台店到综合店，再到现在的体验店甚至类似 Apple Store 的智能生活馆；另一个趋势是从委托渠道经营，到逐步介入自己运营，体验店店
19、长助理这个岗位就是这种尝试的一个集中体现。体验店店长助理是 2017 年才设立的新岗位，每个体验店配置 12 人，代表华为协助合作伙伴店长对门店进行管理，工作重心在于打造华为品牌和提升消费者服务满意度。如果开店和自营两大趋势不变，就意味着公司会需要越来越多的懂大零售门店店面经营管理的人才，体验店店长助理很可能成为公司零售阵地建设的人才种子库。盘点到这里，我们的思路清晰了，第一优先人群显然应该是体验店店长助理，而且针对这个人群，既要考虑当下的培训需求，也要结合长远的人才培养规划建立一个阶段性的培养体系。我们把这些想法跟马总做了汇报，他非常认同，至此，业务需求分析的部分算是告一段落了。接下来是锁定
20、近在眼前的这次赋能，赋什么能，涵盖哪些要点？一方面，我带领项目组对店长助理的岗位职责进行分解，拆出了店长助理面向的四大关键打交道对象（消费者、合作伙伴、店员、公司内部）和 13 个重点工作任务；另一方面我们在南昌、石家庄两地花了一周走访相关人员，在店面和办公室与目标学员、学员上级、客户都进行了深度访谈，也实地观摩了店长助理给消费者提供的服务，如体验式销售的过程，以及门店消费者教13育的实际情形。在这个基础上，我们整理了一份完整和清晰的需求调研和高阶分析报告。2018 年 11 月底在北京，应我们要求，内部客户专门召集了一个工作坊。20 多位各层级各职能的业务专家与会，在会上我们分享了前期对于业
21、务分析的思考和基于一线深度调研的洞察，建议对体验店店长助理的赋能分当前和长远规划两个部分展开。整场会议大家十分专注而投入，唯一的分歧点在于两位领导都希望集训内容更加完整和全面，在有限的时间里包含更多内容，而我们经过前期的分析和实地调研，发现很多课题比如如何给店员赋能、如何开展消费者教育等，其根本瓶颈不在于技能而在于环境和机制，所以希望能更加精简和聚焦。于是我在现场临时策划了一个简短的团队共创，综合专家意见，最终把重点赋能课程确定为“全场景销售”“提升服务体验”“高效的华为店内消费者教育”等四门课，这就为后续更加精准的赋能和演练铺平了道路。会议结束后，一位之前从未打过交道的业务领导上来握着我的手
22、说：“庞老师，你这上面展示的情况太贴近我们实际情况了，很多话都说到我们心里去了。”我感谢了他的认可，心想，前面两周进行了扎扎实实的业务分析和调研，果然是功夫不负有心人。14这之后，训战就顺利进入了详细设计与开发的过程。这个案例很多具体设计开发的环节我会在本书其他部分介绍，这里就略过了。我想借助这个案例展示一种非常典型的情况，那就是对于一个初始需求模糊不清的训战项目，开发设计人员如何一步步抽丝剥茧对准业务需求，又如何把业务需求作为输入，一步步厘清和锁定赋能人群和赋能点，在完成绩效需求分析后，剥离出关键技能短板，从而保证后续的训战能够精准打到点而不是浅尝辄止。希望你能对照图 2 的过程加深体会。2
23、 2 华为大学华为大学的整体规划是怎样的？的整体规划是怎样的？概况概况：2005 年华为大学成立。目前，华为大学已经拥有 300余名专职和逾千名兼职培训人员，他们遍布华为位于中国和世界各大洲的分部/代表处。办学宗旨办学宗旨：华为大学的建立，旨在借助中西管理智慧和华为管理实践经验，来培养一大批优秀的职业化经理人。简言之，华华为大学被视为华为培养人才为大学被视为华为培养人才、选拔干部的重要阵地选拔干部的重要阵地，而按照任正非的话来说就是“把华为大学变成培养将军的摇篮把华为大学变成培养将军的摇篮”。对内职能对内职能：华为大学依据企业发展总战略和人力资源战略，建立了企业人员培训管理体系，并通过培养工作
24、人员和管理人员15来推动企业的战略落地、业务发展和人力资本增值等目标的实现。对外职能对外职能：华为大学积极配合企业业务发展和客户服务策略，为客户和合作伙伴提供了极为全面的技术和管理培训解决方案，极大地提升了客户满意度；同时，通过积极分享企业管理实践经验，华为也与同行业者共同提升了企业竞争力。讲师资质讲师资质：讲师必须是有实践经验的人讲师必须是有实践经验的人，没有实践经验的人不允许授课，只能担任组织管理工作，而且以后全部被派遣到一线去服务。市场竞争没有人们想象中那么复杂，也没人们想象中那么简单，如果讲师在授课时抓不住要领，不知道如何应对实践，那么参训的学员面对问题时亦将无从应对。教学案例教学案例
25、：华为大学的所有教学案例都来自于华为或社会的所有教学案例都来自于华为或社会的真实的企业管理案例真实的企业管理案例，那些本本主义的案例完全被禁止使用。虽然这些真实的案例有时难以成为最理想的培训教材，但它具有实用性他人可能在这方面取得了成功，学习都能学以致用或加以完善补充。学习思想学习思想：（1）强调终身学习）强调终身学习。（2）强调全员学习）强调全员学习。最典型的事例是华为人学外语。16（3）强调全过程学习）强调全过程学习。学习被贯穿于企业组织系统运行的整个过程中。（4）强调团队学习）强调团队学习。评价评价：华为的学习型组织主要要求人们通过保持学习的能华为的学习型组织主要要求人们通过保持学习的能
26、力力，及时铲除发展道路上的障碍及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。3 3 任正非任正非对对华华为为大大学在学在建设思路建设思路上提出了哪些要上提出了哪些要求？求？值得反复阅读，先看几个金句：“第一是要奋斗，第二要掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。”“为什么汉元帝不知道王昭君？是因为人才没有循环起来。”“如果没有一个正确的机制，华为大学做做就淹下去了。”华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。173.13
27、.1华为大学的责任定位华为大学的责任定位华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。这个目标似乎短浅了一些，但当前华为在转换管理中是迫切需要的。5-10 年后怎么样，未来再讨论。训战结合就是训练和作战是一回事。所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符也是一模一样的。我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢？悟出原理的将来就是战略家。训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。比如，在德国建立教导队来培训，做账实相符、LTC、“五个一”工程的综合管理的员工。准备变革的代表处几个人来学习，将代表
28、处沙盘带来，做作业、考试都以沙盘为中心。在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。18华大不是一个正规院校，正规院校是培养大学生、培养硕士博士。我们和学员都是完成了基础训练才进来的。华大本质是对已经受过正规教育的人再教育，再教育应该跟职能有关系，不再是与基础有关系。我们需要你从事这个工作，就给你赋能，赋能不是全面赋能。华大的赋能要支撑公司文化、管理平台和关键业务能力尤其是战略预备队的建设。在文化思想上面，我们要建立统一的管理平台。以文化为基础，文化的
29、上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平台；业务是生长在这片土地上的能量。文化基础平台就是干部管理研讨班；管理平台是已有的管理，包括现在的系统变革，项目管理支撑，各体系的管理平台；业务就是冒出来的一个个山峰，山峰是可以独立的。各方面都有预备队，预备队在哪里，华大就组织讲师跟上去赋能。总的一句话，我们要作战胜利。而且我们只有五年时间，这五年华为就是要在大数据流量上对世界作出贡献，五年过后就没你的机会了，战略机会点已经过19去了，所以在这个时候我一定要培养一批对抢占战略机会点能贡献的人出来。我提出来三年从士兵到将军，这样的话是要激励很多人上战场，号召重兵压到前线去，把管理贯通；不求最佳也不求最优，求贯通。
30、前线已经存在的作战方法我们要承认它的合理性，不要急于推翻它，允许各地适当的灵活机动，以及优先、推后的秩序的自主。新的方法是推动已有系统适当改良。我们一定要强调训战结合，带着问题去研究它为什么成功了，有什么应改进的地方。3.23.2华为大学的管理架构华为大学的管理架构为保证华为大学的方向不搞错，我们在华大上面成立一个指导委员会，我来做指导员，三个轮值 CEO 做委员，半年开一次会。然后成立校级行政组织由需求拉动供给，片联代表需求，华大是供给。需求对华大的供给进行引导管理。华大是赋能管理，要根据片联提出的业务需求，把培训大纲、考试大纲拿出来。我们要什么样的干部，华大你就给我们培养什么样的干部，没有
31、老师就找去。20学员学前、学后的行政管理还是落在各个行政部门，就是选谁来，华大不管，华大只管上什么课，考核什么，做赋能管理。学中管理由华大或有关机构统一管理。华大把自己的能力做成实线管理，下面都是华大的实体能力。你们现在的下层组织，四个核心能力系（管理能力系，专业能力系，项目管理系，新员工培训系），再有一个共享平台，设计得很好，这几个系都是赋能教育。片联代表需求，要推动干部循环赋能，关注和管理优秀种子，每个班挑选优秀学员上项目。项目实践做得好，要敢于提拔。美国军队的培养方式是值得我们学习，你要出去干出点成绩，再回炉赋能，优秀种子又获得一次充电机会，充了电又去上战场。片联不是拍脑袋提拔干部，而是
32、调动这些干部在循环过程中成长。这样三十几岁的青年也能当将军。在艰苦地区（如伊拉克、阿富汗）待了很长时间的干部，要允许他们参加到循环赋能。参加战役，可能最初啥也听不明白，但是战争打胜后，一高兴，也开窍了。否则只表扬他们思想品德好，不给予赋能，没有能力怎么能去开航母呢？现在公司有种现象，人越优秀，越被部门抓着不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。所以我们的循环赋能就是推动解决这个21问题，释放个人能量。忠诚不能当饭吃，一定要通过循环赋能，把能力提起来，才能产生“忠诚”的价值。3.33.3华为大学的权威来源华为大学的权威来源华为大学主要以赋能为中心，华大的教学就是要和“客户需求”相结合，这个客户就是片联
33、需要培养作战队伍。华大不要担忧自己没有权威性，权威性在于你对干部未来的人生出路真实赋能和有推荐的权利。第一，大家没经过华大的赋能，就不知道现代化的工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就赶不上别人。所以华大就有了吸引力，大家交钱也要来。第二，华大可以推荐三分之一优秀学员给片联，片联将这些优秀学员组合起来上前线。将来学员考试题目、答卷、成绩、自我评价等都贴到华大开放的网上。我们合理地去使用这些干部，干部的积极性就来了，就愿意到华大来镀金。学员在赋能期间的评价由华大说了算。你有资格但是你没有能力，你还是老红军。不能因为你参加了二万五千里长征，你就上航母，航母就会听你指挥作战？这样华大的权威就来了。我
34、认为华大的激励机制不完全是激励教师，华大可以对优秀学员实施表彰活动，比如毕业典礼、颁奖庆祝。项目做得好22的学员，华大授予他一个称号，把奖品寄给他，然后你们自己登报表彰。他有空回来领奖，就搞一个领奖仪式，激励人们再学习。我们不限制华大在内部培训的业务发展，对干部能力提高一定是有贡献的。3.43.4华为大学的预算管理华为大学的预算管理华大作为轻装子公司，要简化管理，独立核算，可以逐步实验去矩阵化的管理，首先要保证快速决策；最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖。坚持有偿服务，基于收支平衡，摆脱羁绊。华大为什么要有偿服务？一是保证业务部门不会无偿利用
35、资源，并因此学习不认真；二是让华大可以基于收支平衡，摆脱羁绊，不因为要向公司要预算，超预算后，业务就被限制住。第一，大家不能无偿利用华大的资源。华大要基于收支平衡，根据各个项目的预算分别收费。这点你要向梁华学习，因为梁华现在也在卖项目经理。你们也要跟他们一样，用项目管理、基于项目计算费用。23如果说华大不收钱，其实就是华大的灾难，你就会被无穷的调用，直到你累死。每个代表处的代表，“我们这里有个问题，请你们华大来搞一下培训”然后他打完一个电话就算完了，就不管了。打完电话若是要付钱的，那么他就有成本管理了，学习也认真了。所以华大一定要收一些费用，但要合理。但是一定要卖，因为你不增加 他的成本，他就
36、无偿利用资源。第二，华大基于收支平衡，有偿服务，就可以摆脱羁绊。如果华大向公司要预算，公司不会给太多，超预算后，业务就会被限制住。如果华大培训服务是产生价值的，每个部门都愿意出钱让你服务；赚钱多了，还可以增加资源，提高教学能力，使华大更受欢迎。华大不用什么 事情、每一件事都请示、培训也要批准，批啥呢？只要跟教导队谈好，华大来给平台做咨询要给钱，而且比 IBM、外面的咨询公司要便宜。所以华大就是坚持收费模式，主要是赚内部钱，而不是到外面去赚钱。华大赚的钱，就是给你们建立更好的学习平台和教学能力。收入预算和分配预算你要有一个机制，如果你们挣了钱，在一定范围内，你们就可以自己做事情。这样华大有作战权
37、，该花钱就花，但同时战果管理要接受公司审计。还可以建立华大的教育基金，每个人愿意都可以捐献基金，就像哈佛一样，谁想捐立基金，捐多捐少都是光荣，不在乎捐多24少，也不强迫。捐 1 元也是好的。只要有这个机制，也不用号召，因为公司的进步都会给每个人带来具体的利益，因此渴望公司进步的人就会支持，不在乎基金起什么作用，而在乎大家会关注华为大学对整个公司的赋能。3.53.5华为大学的获取分享制华为大学的获取分享制第一、华大要建立一个正确的获取分享制，来撬动最优秀的人培养更优秀的人。兼职讲师队伍需要建起来，在华为是重要的，特别是对训战结合模式。抗大成功了，为什么成功？我觉得教师就是一定要最优秀的人，才能培
38、养更优秀的人。谁叫最优秀的人？每个人都不能说他最优秀，比如我年轻时很优秀，我 89 岁还优秀吗？人的优秀、人生的优秀，只有短短的一段，你把这段输出去，然后你再干其它事情。所以我们要解决这个问题，抗大就是教师的循环，教员的循环，我们今天要延伸过去的模范传统，但不是做一个清华或北大，教师终身制。将来的师资队伍要强调每个人的时段，华为公司的兼职教师是能做到的，人最优秀的是哪段你就输出哪段。兼职教师是在人生最好的时刻来给学生讲课，他给了你许多实际启迪。25建立一个微信学习圈，作战若有不明白，发个微信咨询，朋友多了，你能力就提升了。而且讲课对讲师本人促进也很大，等于把自己的思维过一遍，别人一提问就补全漏
39、洞了。华大有一部分专职教师，希望逐渐变成专职的组织教师，而不是自己上战场的教师。就像洛桑管理学院一样，它总共只有三四十个核心教授，能办成世界第三的学校，它就是经验。3.63.6华为大学的激励机制华为大学的激励机制华大要建立对专兼职讲师队伍真正有效的物质和精神激励机制。你首先要有著作权，著作权开放后有人可以改版，改版一定要注释，我引用了谁的讲稿，这个人以后写个人自传的时候，可以写产生了什么社会影响，不信你去查！我们要向国家版权管理一样进行著作权，这也是一种激励。第二，我们也要进行物质激励，最主要是要有正确的机制，你想一想，我们现在有钱要分，为什么只能有一种分配模式，谁作战成功了，就分钱嘛。讲课也
40、是冲上山头，就是你要把这个机制制定出来，公司同意这个机制就可以了。先有鸡还是先有蛋的问题，一定要明确。我们明确先有“鸡”，“鸡”先生“蛋”，我们是先给予，再贡献。26你们现在不要强行想象能建立一所理想的华为大学，不理想也是大学，来讲课的讲师差一点也是讲课。若不先给差的讲师奖励，就没人相信你会改革，就吸引不了优秀的讲师进来。华大现在是万事在求人，必须要有正确的导向。谁都可以来讲课，应该是开放的，但是要跟得上这个时代的步伐，你们要和片联联合起来，一定要找会开航母的人来教开航母，不然就触礁了。华大专职教师的职级、工资、配股等，总体沿用大平台机制。第三，精神激励讲得好的形成了威望以后，你有影响为什么不
41、能让你当领导呢？华为公司现在的领导都是他们打上来的，那你现在也要允许他们打上来。总之，我们一个人最有生命力的一段时间，你讲课我是付钱的，第二个你的教案是卖给公司的，我可以上网公开的，你有著作权，但我向你付了稿费，这些都是可以开放的。这样的话你的教师队伍将是个庞大的教师队伍，而不是一个弱小的教师队伍。3.73.7华为大学的运营机制华为大学的运营机制最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖。27如果没有一个正确的机制，华为大学做做就淹下去了。没有机制，精神是不能永存的。你一定要建立一个正确的机制，很多时候要无为而治。这个模式和机制不是你控制和垄断需求，
42、而是它需要你；如果他天天想要甩掉你，你去行政控制也没有用。你有能力和平台、有许多东西能够协调和调动，你调动的机制一定是比它好，特别是系统性的设计它就更难做到。它需要你，就会让你服务。华大有这么多的人员做系统设计，也可以下去蹲点，然后新的机制就又出来了。因为整个公司都在滚动循环前进，华大的老师自己对自己的赋能也是在滚动中前进。华大就是在赋能过程中不断地走向顶尖。即使十年后你们要办开放大学，也只讲顶尖这一点，就像美国教育机制一样，5%的院校培养了美国的领袖。你们也不是全能学校。我这里出去要么是领袖、要么是统帅。当然，上战场，枪一响，不死的是电影，我也不能保证学员个个是将军。即使未来要走向对外，也要
43、抛弃基础教育的，因为这些基础的东西在真正的大学，已经做了。3.83.8华为大学的主要任务华为大学的主要任务28华为大学只管教学赋能，要培养作战队伍。训战结合的责任是培养将军，哲学是培养统帅的；训战结合的队伍就是要整齐划一，严格纪律，不能躁动；管理哲学班可以躁动，思想可以更解放、更复杂。华为大学赋能时，不考虑个人命运的公平问题。说小国家不出将军，你怎么知道？赋能要有教无类，我们是要选拔人才，但是不要老是排斥了一部分人受教育，那些被爱情遗忘了的角落也应得到循环赋能。为什么汉元帝不知道王昭君？是因为人才没有循环起来，所以只能我们加强培养。在赋能过程中也不要忽略了有经验干部教育，他们也可以在新的战争中
44、赋能，赋了以后还可以再上前线。华为网络教学平台会越来越厉害，这个厉害在于案例教学，有亲身经历的人亲自讲。华大的网络教育平台，我主张更开放，华大可以有多个平台，比如学员的心得平台，他自己可维护，自己写的文章要回去修改一下再贴上去，也是可以的。要让这些案例循环起来，将来我们逐渐把评价分类一下，有些文章大家觉得没有意义，自然就淘汰了。网络教学平台其实是可以做大的。3.93.9华为大学的教学要求华为大学的教学要求29第一是要可以推送到代表处去。将来的网络教学平台可以像展厅的体验中心一样，这段时间这个区域里的学习内容，哪方面的点击率会比较高，我们就把内容推送到前端服务器去，员工晚上闲了就可以自行学习。第
45、二，将来项目合同都可以移动互联了，教学更应该允许移动互联。在网络教育平台上我们先给你们初期投资，然后演变成一种商业模式。无论华大做什么样的培训，文化是一个平面的基础的东西，文化是应该普及所有人的。我认为美国是有一种文化，欧洲也有一种文化，统一了，人们才会有一种能力产生。文化是一个基础，能力是在上面长起来的东西，这两点互相不矛盾的。文化要具有开放性，华为就是因为开放，才冲到世界最前面来了。总之，可能有人会说，我们现在对华大的规划，训战结合、对项目有效管理等等，这个思维方式有点现实主义，没带有长远理想。但我认为金融危机可能还没有真正爆发，若我们不在最好的历史时期改革，到了不好的历史时期就更加不敢改
46、革。到那时伟大的事业没做成，基础塌了。华为公司要在这 35 年完成转型，而我们绝大多数人能力不够，没有队形来针对流程管理有充分的认识。30所以我们一定要提高效率，一定要加强考核的有效性，然后对干部末位淘汰，逼大家到华大课堂上去接受赋能。我们要先渡过这几年的困难时期，至于未来怎么样，再讨论。好了，今天的分享就到这里，还有其他关于华为大学的疑问的话，我们特别邀请了华为大学原执行校长、华为公司原高级副总裁姚老师，实时分享华为企业大学建设的实践与启示，他在中外跨国企业与创业企业管理特别是人力资源管理、领导力发展、企业大学建设管理以及国际化业务发展与海外商业环境建设等领域具有丰富实践经验。4 4 原华为
47、大学执行校长陈海燕关于华为大学原华为大学执行校长陈海燕关于华为大学建设情建设情况的汇报况的汇报4.14.1华为大学的运营情况华为大学的运营情况（1）学员：华为大学的每年培训的新员工超过2万人，最多一年3万人。（2）内容：华大非常强调新人的入职引导这一段，整个入职培训就是一场文化的培训，把新人刷成一个颜色，让他们认同华为最基本的价值观：以客户为中心，以奋斗者为本。31（3）师资：2013 年 16 万人天的面授课程，而这十六万人天依靠 1500多名的兼职讲师，60%以上一层部门的经理人。这是在师资资源上与其他大学很有差异化的特征。（4）技术：E-Learning 上尝试一些突破。有很多的区域，比
48、如说阿富汗，一年就招 1 个新员工。因此华大借助 E 手段，一个虚拟教室做文化引导可以接入 40 多个国家的新员工。（5）课程：华大在 E 学习的网课也积累了 20000 多门。总体学习时长的 60%依靠 E 学习积累的。4.24.2华为大学的独特定位华为大学的独特定位（1）自负盈亏：华为大学这个组织最独特的特点是，他是一个 Service BizGroup（SBG），不是一个成本中心，而是依靠与业务部门的结算和买单，自负盈亏的。（2）与业务保持一致：32最大的保证了华大与公司业务的高度一致，和华大的强身自健。如何评估培训效果和价值很简单，就是看明年的业务收入是否增长，业务部门是否愿意给钱、把
49、人送到这里来培养。4.34.3华为大学的根本使命华为大学的根本使命华为大学并不把自己写的非常高远的目标，而是很明确地知道，他们的根本使命是成为公司的使能器，这个使能器帮助企业输出两样东西：（1）更符合公司价值观、有精神的人；（2）更好地被总结和提炼的知识和经验。4.44.4华为大学的主要工作华为大学的主要工作围绕三件事情：（1）传承文化（2）提升能力（3）萃取知识资产4.54.5华为大学的教学理念华为大学的教学理念（1）坚持选拔制：33坚持选拔制的目的是让来受训的学员不论从自我感知还是从事实的情况来看都是拔出来的好手。如果不接受这个理念的话，来培训的都是有空的人，针对这些人的赋能，是不会让公司
50、认为真正帮到公司的成长。（2）训战结合：所有教的东西都是打仗用的东西，明年出去打机关枪，就教如何打机关枪。不会叫一个小兵如何在航母上开大炮。今年大规模的启动了战略预备队的项目，开发了 680 多学时的课程，长达半年工作日的课程。之所以能够开发出这么多学时的课程，关键是因为课程不是理论的堆砌，而是真刀实枪的案例，而这些案例是和业务部门一起花了 2 个多月的时间整理出来的。换句话来说，华为大学不做精品，而做实战。（3）最优秀的人培养更优秀的人：170 人的华大员工中，很少有专职的老师。老师从哪儿来？都是一线的优秀经理人员。比如说，华大有一门课程，是帮助新任经理人，从一个好兵实现到一名将领的转身，站