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1、向华为学习集成产品开发IPD谢宁版权所有谢宁版权所有，未经书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制。主讲：谢宁谢宁介绍（资深讲师、顾问）职业经验职业经验部分项目实践及客户部分项目实践及客户华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，BLM战略解码专家、IPD产品管理及研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格，曾在华为等公司任职项目管理总监及运营副总。现为多家企业提供管理咨询和培训服务。国家电网电科院科研项目管理咨询项目、宁波博洋产品线管理（含产品规划、开发及供应链交付）优化项目、方太厨具研发管理优化、研发系统人力资源项目（任职资格、人才培养与薪谢宁版权所有培训和咨询能力培训和咨询能力转型创新战
2、略解码产品管理研发管理管理优化、研发系统人力资源项目（任职资格、人才培养与薪酬接口）、百利得汽车安全系统产品平台规划及管理咨询项目、锐明视讯研发管理及供应链管理、战略解码咨询项目、瑞达电源供应链管理咨询项目、GJ研发流程管理项目、战略解码及绩效管理咨询等项目主持一系列BLM战略转型、DSTE战略解码、产品管理、研发管理IPD等培训。专著专著专著智慧研发管理。目录一IPD整体概述及实践二市场管理与产品规划三需求管理四结构化的产品开发主业务流程谢宁版权所有四结构化的产品开发主业务流程五结构化的产品开发支撑流程六IPD组织建设为客户创造价值的三大“端到端”业务流程客户客户产品规划客户需求Charte
3、r开发产品开发上市生命周期机会投标合同制造安装IPD-Integrated Product DevelopmentLTC-Lead to Cash谢宁版权所有客户要求客户满意机会管理市场线索投标管理合同订单制造发货回款安装验收网上问题客户投诉问题解决ITR-Issue to ResolutionQ：IPD对企业的价值贡献到底是什么？谢宁版权所有IPD的来源培思的力量p1986年，最早由美国PRTM公司提出了“产品及周期优化法“（缩写PACE）的概念，1992年，出版该书。p20世纪90年代，PACE迅速在全球各主要公司得到广泛应用p20世纪末，由美国IBM公司以PACE谢宁版权所有p20世纪末
4、，由美国IBM公司以PACE为原型，集合多种先进工具形成IPD体系pIPD体系在IBM推行获得成功之后，又在波音公司、华为公司成功推行，并帮助其大大改善了其公司业绩注：PACEProduct And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法。PACE的框架产 品 审 批 委 员 会产 品 审 批 委 员 会C E OV PV PV P质 量质 量市 场 营 销市 场 营 销软 件 设 计软 件 设 计硬 件 设 计硬 件 设 计生 产生 产用 户 服 务用 户 服 务核 心 小 组 组 长核 心 小 组 组 长协 助 人协 助 人01234有 组 织 的 开 发 过 程
5、有 组 织 的 开 发 过 程阶 段 评 审 过 程阶 段 评 审 过 程核 心 小 组核 心 小 组单项目的四个管理因素谢宁版权所有产 品 审 批 委 员 会产 品 审 批 委 员 会C E OV PV PV P管 道 管 理管 道 管 理产 品 战 略 过 程产 品 战 略 过 程技 术 管 理 过 程技 术 管 理 过 程开 发 工 具 及 技 术开 发 工 具 及 技 术多项目的三个管理因素IBM转型和IPDp1992年，蓝色巨人IBM曾因企业庞大和机构臃肿而陷入困境，IBM前总裁郭士纳临危受命扭转乾坤；p2002年，郭士纳的自传谁说大象不能跳舞一书中，编者曾这样评价郭士纳的功绩：一是
6、他保持了IBM这头巨象的完整；二是使IBM由生产硬件转型到谢宁版权所有的完整；二是使IBM由生产硬件转型到服务上来；三是把大象跳的舞编成了IPD这一首舞曲；p书中详细描述了IPD在IBM的诞生过程及带来的变化IBM转型和IPD（续）营业额：$630亿税前收入:亏损$88亿股票价格:$21故步自封营业额：$812亿税前收入:$75亿股票价格:$90.25(11-13-2003)以客户为先1993年2002年1996年IPD定型谢宁版权所有故步自封硬件厂商分公司各自为政零散分散的IT系统公司前途缥缈以客户为先技术与服务方案提供商全球整合业务全球共用的IT平台IT行业的领导者IBM变革转型中策略，财
7、务，产品的成功得到了广泛的关注和赞誉。业界对IPD的解读“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”郭士纳 1996年7月12日谢宁版权所有郭士纳 1996年7月12日“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”华为公司总裁 任
8、正非IPD是一套基于实践的系统性产品管理解决方案IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，横跨从市场分析、客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。IPDIntegrated Product Development 集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法SEI软件工程研究院谢宁版权所有需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，在产品设计中构筑质量、成本、D
9、Fx等优势，将产品开发视为一项投资进行阶段性投资决策评审，确保从商业投资角度而非仅仅从技术角度进行评估，确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。IPD之“形”：IPD的整体业务框架战略管理产品实现流程产品路标需求长期需求中期需求技术商业战略历史数据做正确的事做正确的事正确地做事正确地做事资源管理跨部门团队度量、分析和改进IPD持续改进管道管理知识管理度量指标度量分析团队架构职责运作规则考核机制变革进展度评估（TPM）改进流程战略规划(SP)年度商业计划(BP)执行与监控业绩评估资源池建设决策管理机制谢宁版权所有使能流程功能领域支撑流程产品实现流程需求管理（OR）产品包需求紧急需求
10、计划开发验证发布生命周期管理概念产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务）Charter流程技术服务供应/制造/新产品导入（NPI）研发营销采购（Sourcing）客户要求客户满意需求产品和服务技术体系流程业务分层技术开发CBB技术预研PCR（计划变更请求）财经架构技术规划产品数据管理产品版本管理产品成本管理产品配置管理以客户为中心的设计（UCD）产品基本信息管理（PBI）合作管理License管理投资组合管理决策评审技术评审备注：项目管理ABP:Annual Business Plan 年度商业计划CBB:Common Building Block 共用基础模块IPD之“魂”：核心理念p基于
11、市场的创新，以商业成功为目的p产品开发是投资行为p产品开发是“产品包“的开发，快速高效地推出产品，在设计中构筑质量和成本优势p构建端到端为商业持续成功负责的开发组织，跨部门协同端到端的结构化流程谢宁版权所有p端到端的结构化流程p产品开发和技术开发分离，货架与共享技术p职业化人才梯队建设，激励、拔高人才成长非正式的管理级别1优秀的功能级别2优秀的项目级别3级别4级别5基于个人经验/不规范的实践功能明确、完整，但跨功能运行困难项目从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行形成核心技术和相关产品领域的领先地位，研发效率大幅度提升优秀的产品组合世界级的研发能力
12、集成产品开发IPD体系演进的路标（成熟度）谢宁版权所有范的实践级别1级别2级别3级别4级别5成功标准/关注点不明确的目标不一致的目标产品取得市场成功以平台推动产品持续成功全面的领先地位结构不明确不清晰职能化跨部门团队异步开发的组织平台跨企业的虚拟团队流程无纪律状态各职能的工作流程统一的跨部门流程流程成为战略优势集成的开发链管理项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、高效跨地域、虚拟的项目管理产品战略及规划无无原则性流于形式有效引导产品开发杠杆利用产品平台创意管理、动态仿真、突破性技术创新华为IPD的实践历程p从1999年项目启动到现在，IPD在华为从引入到成长，逐步扎根并持续优化。1999I
13、PD项目启2003（3.0）IPD与CMM结合建立技术管理体系组建BMT、PMTRMT2004IPD流程细化Life Cycle阶段，明确了华为生命周期管理业务模式2005IPD与MM、OR对接定义使能流程（如MPP、集成配置器、定价、管道管理等）实现了IPD端2006明确流程活动合并与裁剪原则在核心流程中落实了UCD、依赖关系管理项目的成果开发解决方2008增加分层分级IPD流程评审体系2000建立IPD管2001正式发布IPD管理体系任命IRB和2002根据试点优化后的IPD 2.0发布进入“推2009与QMS分层分级融合发布IPD 6.0明确了决策授权原则集成四大攻坚战项目成果（资料、B
14、ETA、LMT）加入全球化、节能减排的要求2010-2015发布7.0及以上版本，整合网络安全、可追溯等特性，集成系统工程、软件工程的优秀实践。谢宁版权所有IPD项目启动完成“动员及关注”阶段进入“发明”阶段PMT、RMT、解决方案管理团队务模式实现了IPD端到端流程的衔接开发解决方案流程建立管理体系雏形组建第一个IPMT成立试点PDT任命IRB和各产品线IPMT引入并启动TPM评估进入推行”阶段先僵化后优化2007年，华为IPD5.02010年，IPD6.02016年，IPD7.02017年，IPD7.2实施IPD带来的收益通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短
15、4060；产品开发浪费减少5080；谢宁版权所有产品开发生产力提高2530；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100。（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）目录一IPD整体概述及实践二市场管理与产品规划三需求管理四结构化的产品开发主业务流程谢宁版权所有四结构化的产品开发主业务流程五结构化的产品开发支撑流程六IPD组织建设市场、细分市场、产品线和产品(包)的关系产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3产品包4产品线谢宁版权所有细分市场A细分市场B细分市场C（大的细分）市场理解市场市场细分整合及制定产品线规划管理业务计划和评价绩效组合分析制定细分市场业务计划市场及客户需求p理解市场的框架
16、方法理解市场行业/趋势分析竞争分析市场理解机会和威胁发生的可能性；优势和劣势对客户的重要性市场理解的输出谢宁版权所有分析竞争分析市场分析自身分析发生的可能性；对业务的影响对客户的重要性市场地图（价值网）业务设计/评估看行业/趋势（本行业及邻近行业）行业生命周期分析导入期成长期成熟期衰退期时间销售额行业价值链分析谢宁版权所有市场总量预测行业生命周期分析时间行业价值链分析行业集中度分析看客户：从客户的系统经济学来看客户和需求，客户和需求是处于变化中的更多的销售更大的区别减少错误用经济的视角谢宁版权所有减少周折减少资金减少成本产品功能性产品“购买者”产品维护部门VP CMO CFO CEO 客户的客
17、户用经济的视角看客户看竞争：全方位地分析对手的竞争要素p分析主要竞争对手的情况，（可从18个竞争情报要素选择重点3-5个进行）；总体评估总体评估包括国家及区域现有和潜在的包括国家及区域现有和潜在的当前的OFFER当前的OFFER战略意图与目的战略意图与目的市场战略产品包战略市场战略产品包战略优势优势战略控制点战略控制点财务及财务及谢宁版权所有竞争情报要素：1.Profits2.Market Share&Trend3.Range of Products4.Product Quality5.New Products in Pipeline6.Customers&Relationships7.Pri
18、ces&Costs8.Growth Strategy9.Financial Security10.Raw Material Suppliers11.Capacities（产能）12.Partner&Allies13.Strategic Control point&Business model14.Organization Structure15.Bonus Structure/Measurement16.People Characteristics&Culture17.Acquisitions/Investments18.Problems财务及KPI财务及KPI现有市场覆盖现有市场覆盖区域及份
19、额主要客户群区域及份额主要客户群近期进展近期进展弱点弱点p传统的竞争分析采用波特五力模型的方法l从产业链的角度看竞争，五力竞争结构决定竞争的激烈程度l将各类竞争者进行全面分析（像重复对自己的分析那样）潜在的竞争者市场评估之竞争分析谢宁版权所有 AS S E S S ME N TA S S E S S ME NT OUTP U TS0同行业竞争者买方议价能力替代品的威胁卖方议价能力市场评估的输出：SWOT分析（示例）企业企业内部因素内部因素企业企业外部环境外部环境优势（优势（S）S1：研究能力强，反应快S2：完善的销售和服务网S3：语音、数据、图像方面的关键技术S4：稳健的资本结构劣势（劣势（W
20、）W1：品牌影响力不足W2：质量控制能力不强，产品稳定性不高W3：成本控制能力不强W4:产品管理比较薄弱机会（机会（O）O1：企业级视频会议市场兴起SO战略（增长型）战略（增长型）1、扩展企业级产品的宽度和深度（S1-S4、O1、O2）开发适合运营商的解决方案WO战略（扭转型）战略（扭转型）1、启动品牌战略（W1、O1、O3)2、启动质量控制、成本控制专题谢宁版权所有K公司视频会议产品线（示例）起O2：新技术发展快O3：运营商需要新业务增加收入2、开发适合运营商的解决方案（S1-S4、O3）3、研发图像方面的核心技术（S1、S3、S4、O2）2、启动质量控制、成本控制专题改进计划（W2、W3、
21、O1）3、建立产品管理体系（W4、O1、O3）威胁（威胁（T）T1：竞争更激烈，价格下滑T2：软视频等替代技术T3：专利技术保护ST战略（多种经营型）战略（多种经营型）1、加强技术服务优势和快速反应机制（S1、S3、T1）2、跟踪替代技术（S1、T2）3、加强自主研发，制定专利策略和计划（S1、S3、T3）WT战略（防御型）战略（防御型）1、提升稳定性，通过设计和采购降成本（W2-W3、T1）2、避开不擅长领域（W1-W4、T1、T2）市场评估的输出：市场地图（价值网）p市场地图目的是进行更好市场细分，为创新商业模式打下基础；p对于新开拓的市场或者跟公司已经成熟的模式不一致时，要求做市场地图分
22、析，以便投资委员会对市场的购买模式（价值网）有一个充分的了解。各大供应商提供的产品包他们（客户）购买什么？他们通过什么途径购买？谁负责采购？（企业的功能部门）谢宁版权所有 ASS ES SMENTASS ESSMENT OUTP UTS他们（客户）购买什么？他们通过什么途径购买？（企业的功能部门）涉及市场生态系统的构建！案例：视频会议系统市场地图客户购买什么？通过什么途径购买？谁负责购买？全套视频会议系统视频会议终端军队（参谋处）政府（办公室）视频会议系统硬件供应商谢宁版权所有视频会议终端视频会议软件政府（办公室）电信运营商（采购部）企业（采购部、IT部门、VP）硬件代理商软件销售商供应商视频
23、会议软件开发商价值驱动业务设计客户选择和价值定位价值获取/利润模式客户偏好已表明的如何通过为客户提供服务来获得利润？以哪些高价值客户机会为目标？我有什么样的独特的客户价值定位？业务设计：是与不断变化的客户偏好和价值转移趋势相协调一致的蓝图VDBD:Value Drived Business Design 价值驱动业务设计谢宁版权所有 AS S E S S ME NTAS S E S S ME N T OU TP UTS战略控制业务活动范围业务设计环境传统的新出现的已表明的未表明的未来的组织能力定位？我有什么样的可持续性的差异性来源？如何使我的人员、流程和组织结构协调一致？需要什么样的业务活动范
24、围和资产？业务设计要素投入资金，了解客户的客户解决方案型利润 0时间这是通过一个渠道，集平台型认识到客户收入与偏好产品金字塔价格产量用户供应商基础产品的利润并基础产品模型利润设备/基础产品耗才/后续产品赢利模式设计（1-4）谢宁版权所有投入资金，了解客户的经济效益，为其制定解决方案并建立起关系。与客户保持良好关系会形成获取利润的主要驱动器。这是通过一个渠道，集中多条沟通路径的高价值中间媒介。可以帮助买卖双方降低成本。随着它的成长，平台模型变得越来越有价值。（消费者整合和产业链整合）认识到客户收入与偏好的差异：在底部是低价格/大销量；在顶部是高价格/低销量，并获得大部分利润。处在底部的品牌起到了
25、“防火墙”的作用，作为屏障，阻止竞争对手的进入。基础产品的利润并不高，但后续产品的利润极有吸引力。关键在于建立具有最大潜力的基础产品，以便带来更多的后续产品销售收入和利润。理解市场市场市场细分细分调整和优化业务计划管理业务计划和评价绩效组合分析制定细分市场业务计划市场及客户需求细分市场p市场细分是将潜在客户划分为不同群组的过程，在划分过程中需要从谁购买（Who）、购买什么（What）、为什么购买（Why）三个维度进行分析。谢宁版权所有怎样做细分市场？p细分市场：在划分过程中需要从谁购买（Who）、购买什么（What）、为什么购买（Why）三个维度进行分析。p市场地图是“市场细分”的关键输入和起
26、点。谁购买？购买什么？为什么购买？谢宁版权所有谁购买购买什么为什么购买细分市场的各种类型l什么地方什么时间l如何使用产品/服务使用场合地理位置人口特征使用行为态度细分市场的各种l针对产品类别和沟通渠道的态l一级城市l二级城市l农村l年龄l性别l收入l教育程度l使用量l费用支出谢宁版权所有使用行为利润潜力价值观/生活方式需求/动机/购买因素态度细分市场的各种类型和沟通渠道的态度l价格l品牌l服务l质量l功能/设计l费用支出l购买渠道l决策过程l收入l获取成本l服务成本l宏观的价值取向和态度市场细分要注意的问题p不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法p实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行
27、业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据p目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具有服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可（基于机会和优势的转型）谢宁版权所有二者缺一不可（基于机会和优势的转型）p可借鉴需求分析工具，如$APPEALSA可获得性P包装P性能E易用A保证L生命周期成本S社会接受程度$价格组合分析前，先写好细分市场简介细分市场的名称当前的机会未来3年增长率当前的市场份额关键的购买者描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）-产品成功关键因素描述最重要的5个业务驱动（本细分市场里客户最关心的事项）描述本细分市场里，客户面临的主要（业务）问题描述本
28、细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包谢宁版权所有按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准描述主要的竞争对手以及市场份额价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度小组研讨p请找出选定产品线所在市场的细分市场，并对细分市场进行简要描述。p将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。谁购买什么关注的利益（为什么购买）谢宁版权所有细分市场总容量细分市场中的主要产品包客户关注的关键需求1、2、1、理解市场市场细分整合和制定产品线规划管理业务计划和评价绩效组合分析组合分析制定细分市场业务计划市场及客户需求组合分析组合分析要回答的问题p当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是
29、否能够实现业务的战略需要？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？目的：找出能实现战略目标/赚到钱的细分市场！谢宁版权所有p业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？p我们是否发现利润区？如何获取利润区利润？p可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？p客户更喜欢哪种方案？细分市场细分市场价值价值战略地位分析战略地位分析高高pSPAN，Strategic Positioning Analysis战略定位分析，从市场吸引力和公司竞争力出发对各个细分市场进行深入分析，为最终选定细分市场及产品规划提供决策依据。SPAN战略定位分析明星问题行动行动谢宁版权所有田里的田里的锅里的锅里的无价
30、值无价值低低高高避免避免/退出退出增长增长/投资；投资；构筑壁垒；构筑壁垒；收获收获/重新细分重新细分市市场场吸吸引引力力竞争地位竞争地位获取技能；获取技能；投资到利润更高投资到利润更高的细分市场；的细分市场；低低瘦狗金牛获取技能获取技能增长增长/投资投资避免避免/退出退出碗里的碗里的收获收获/重新细分重新细分案例：总体策略区域SPAN分析1-10月总投资规模 预测单位：亿元华南华东43潜力市场优势市场谢宁版权所有大区销售占有率西北华北东北华中西南212 4 6 8 10 12 14 1618 维持市场鸡肋市场巩固市场财务分析（FAN）高k%必须达到的最低投资回报率p 将各细分市场预期的回报率
31、与累计收入进行比较：-内部投资回报率（）细分市场的内部投资回报率是按照在某一细分市场税前收入或现金流占销售的全部公司产品包的比例计算出来。-某一细分市场的累计收入反映的是由于公司在某细分市场参与竞争而流出的营运资金。在所有其FAN财务分析：将财务情况进行量化谢宁版权所有低高累计收入（$）低0%它条件等同的情况下，累计收入越多，获得的现金流也就越大。p 根据财务结果，形成地位说明：-细分市场中相对与公司资本成本或可接受的最低投资回报率的财务回报。-基于各产品包收入的各细分市场预期收入，即PTI税前收入。利润评估法p根据数据获取的难易程度选择不同的预测方式：直接预测各项目未来各年的收入、成本、费用
32、，计算税前利润额，并预测研发投入，以计算收益率；或预测各项目下一年的收入、各年增长率、各项目毛利率，然后计算税前利润额，预测研发投入，计算收益率。下表为财务预测数据汇总表：谢宁版权所有产品/项目1：名称200920102011总计收入成本销售与管理费用研发投入税前利润业务目标低高避免/退出增长/投资收获/重新细分竞争地位获得技能低高财务分析（FAN）低高累计收入（$）低高0%k%必须达到的最低投资回报率SPAN 回答：p 该细分市场的吸引力有多大？FAN 回答：p 我是否在所服务的细分市场赚钱？SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来谢宁版权所有细分市场战略方向所需投资财务定位战略地位竞争地
33、位市场份额在广告与客户履行方面投资200万美金税前净收益下降3%改进业界最佳20%到40%扩大渠道覆盖范围，提升品牌40万美金通过销量实现改进改进改进10%到30%提供应用平台的开发性，改进易用性10万美金收支平衡改进改进20%到25%退出p 该细分市场的吸引力有多大？p 我的产品包定位得怎么样？p 我是否在所服务的细分市场赚钱？p 回报是否超过了我的资本成本？组合分析结束时完成细分市场的SWOT分析各个细分市场的SWOT分析StrengthsWeaknessesVery Important to customersImportant to CustomersNot Important to
34、CustomersHigh likelihood of occurrenceLow likelihood of occurrenceBusiness Impact-High 机会排序机会排序High likelihood of Low likelihood of 优势与劣势排序优势与劣势排序威胁排序威胁排序SWOTSTRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS谢宁版权所有Business Impact-Lowof occurrenceof occurrenceBusiness Impact-High Business Impact-Low低低高高避免/退出增长/
35、投资收入/重新细分竞争地位竞争地位获得技能低低高高SPAN细分市场细分市场 A细分市场细分市场 C细分市场细分市场 D细分市场细分市场 B小组研讨p请先梳理公司当前/未来的细分市场（若干），再分析出公司细分市场的SPAN矩阵；p将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。谢宁版权所有15分钟理解市场市场细分整合及制定产品规划管理业务计划和评价绩效组合分析制定制定细分市场细分市场业务计业务计划划市场及客户需求市场及客户需求制定细分市场的业务计划p回顾到目前为止所有的市场规划工作；p制定初步的收入目标设想；p进行ANSOFF差距分析，并准备财务数据；p评估技术、利润区；p制定各细分市场的战略目的；谢宁
36、版权所有p确定在各细分市场的价值定位；p完成对选定的设想的风险分析；p确定概要的品牌计划要素，以此驱动业务计划针对每个细分市场，选择合适的战略选择细分市场，弥补计划差距收入差距是否已经弥补了？如果没有，回顾并修改细分市场的选择我们的财务地位如何：现状和增长速度与目标对比？具体目标描述具体目标描述具体目标的衡量标准和具体目标的衡量标准和得分得分阐述选定这些目标的理阐述选定这些目标的理由由/基本原因基本原因我们初步的目标设想是什么？从选择初步的从选择初步的目标设想开始目标设想开始时间时间$0收入收入/利润利润当前的目标预测当前的目标预测财务目标财务目标计划差距计划差距在每个细分市场，我们预期要实现
37、多少收入？（1）确定最佳的细分市场目标和战略（第1-3步）谢宁版权所有客户客户$APPEALS差距分析差距分析我们的细分市场战略是什么？运用运用ANSOFF战略战略类别弥补收入差距类别弥补收入差距技术分析技术分析裂谷裂谷引入引入成长成长市场波市场波动动成熟成熟衰退衰退SWOT和利润区考虑因素$价格价格wt:.172渠道偏渠道偏好好wt:.031功能与性功能与性能能wt:.094易用性、易用性、安装等等安装等等wt:.079服务服务/支持支持wt:.289所有权的所有权的总成本总成本wt:.030供应商供应商/产产品形象品形象wt:.053竞争性解决方案的评估竞争性解决方案的评估M公司的产品包公
38、司的产品包竞争对手的产品竞争对手的产品包包SWOTSWOT分析分析运用客户$APPEALS和SWOT分析来明确弥补收入差距需要采取的行动从市场渗透开始，在每个安索夫类别中，我们预期能够实现多少收入？新产品现有产品产品产品市场市场渗透渗透产品产品开发开发市场市场开发开发多多样化样化安索夫矩阵安索夫矩阵快速快速低风险低风险低成本低成本较缓慢的较缓慢的风险较大风险较大营销行动上的投资营销行动上的投资缓慢的缓慢的昂贵的昂贵的高风险高风险研发投入研发投入战略联盟战略联盟接管（合并）接管（合并）高风险高风险（2）（3）战略行动战略行动业务和细分市场战略业务和细分市场战略品牌价值承诺品牌价值承诺根据战略行动
39、的带来的成本和收入启示，制定详细的品牌要素行动我们想要宣传什么价值？我们能够在每个细分市场采取什么行动？制定和验制定和验证计划证计划细分细分市场市场战略行战略行动动行动原行动原理理（依据各细分（依据各细分市场的市场的 SPAN分分析、析、$APPEALS差距、差距、利润区、利润区、FAN分分析 和析 和SWOT分分析）析）根据行根据行动确定动确定的预期的预期收入收入行动行动开发费开发费用用（DE COST）行动行动期间费期间费用用（SG&A COST）行动的行动的风险因风险因素、可素、可行性、行性、时间计时间计划、依划、依赖条件赖条件SWOT分析分析客户客户$APPEALS差距分析差距分析（4
40、）（5）确定最佳的细分市场目标和战略（第4-5步）谢宁版权所有制定概要的制定概要的战略行动战略行动技术生命技术生命周期分析周期分析SWOT和利润区的考虑因素裂谷裂谷引入引入成长成长市场波动市场波动成熟成熟衰退衰退SWOT$价格价格wt:.172渠道偏渠道偏好好wt:.031功能与性功能与性能能wt:.094易用性、易用性、安装等等安装等等wt:.079服务服务/支持支持wt:.289所有权的所有权的总成本总成本wt:.030供应商供应商/产产品形象品形象wt:.053竞争性解决方案的评估竞争性解决方案的评估M公司的产品包公司的产品包竞争对手的产品竞争对手的产品包包差距分析差距分析现有的现有的A
41、s-Is SPAN 分析分析战略地位分析战略地位分析（SPAN）低低高高避开避开/退退出出增长增长/投投资资收获收获/重新重新细分细分竞争地位竞争地位获得技获得技能能低低高高我们是否解决了恰当的计划差距？安索夫矩阵提供了支撑目标的框架新产品现有产品产品市场渗透产品开发快速低风险低成本缓慢的昂贵的研发投入高风险谢宁版权所有先探索市场渗透战略的所有潜力透开发市场开发多样化较缓慢的风险较大营销行动上的投资战略联盟接管（合并）高风险p价值定位应该回答客户这个问题“我为什么应该向你购买？”价值定位的确定价值定位的确定价值定位描述的一般格式如下：为需要什么（需求）的谁（目标客户）提供什么（产品名称）该产品
42、属于某种（类型）能够提供（关键利益）。不像（主要的竞争替代产品），我们的产品具有（主要差异性特征）为（目标客户）：电信运营商客户（需求）：需要高质量和可操作性的视频会议系统，向企业用户提供视频会议服务提供（产品名称）：视频会议解决方案该产品属于（类型）：电信增值业务能够提供（关键利益）：使运营商能够向企业用户提供完整的视频会议服务增价值定位：我为什么应该向你购买？谢宁版权所有有（主要差异性特征）为（目标客户）：客户（需求）：提供（产品名称）：该产品属于（类型）：能够提供（关键利益）：不像（主要的竞争替代产品）：我们的产品具有（主要差异性特征）：能够提供（关键利益）：使运营商能够向企业用户提供完
43、整的视频会议服务，增加业务收入和利润不像（主要的竞争替代产品）：H公司、T公司的解决方案我们的产品具有（主要差异特征）：清晰度高，满足远程会议要求；易操作；支持的终端数更多；明确实现收入目标的细分市场和产品包组合市场渗透市场开发第1年第 2年第 3年产品包1产品包2产品包3产品包n现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n产品包A产品包B产品包C产品包m现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n产品开发多样化市场渗透产品包1产品包2产品包3产品包n现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n产品包A产品包B产品包
44、C产品包m现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n产品开发市场渗透产品包1产品包2产品包3产品包n现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4产品包A产品包B产品包C产品包m现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n产品开发谢宁版权所有市场开发产品包1产品包2产品包3产品包n现有细分市场A现有细分市场B现有细分市场C现有细分市场D现有细分市场m产品包A产品包B产品包C产品包m现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n多样化市场开发产品包1产品包2产品包3产品包n现有细分市场A现有细分市场B现有细分
45、市场C现有细分市场D现有细分市场m产品包A产品包B产品包C产品包m现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n多样化市场开发现有细分市场n产品包1产品包2产品包3产品包n新细分市场A新细分市场B新细分市场C新细分市场D新细分市场m现有细分市场n产品包A产品包B产品包C产品包m新细分市场A新细分市场B新细分市场C新细分市场D新细分市场m多样化明确填补收入缺口的关键行动第1年在安索夫矩阵中所处的位置细分市场名称市场渗透生产率市场开 发产品开发多样化总收入填补缺口的关键行动总结在安索夫矩阵中所处的位置细分市场名称市场渗透生产率市场开 发产品开发多样化总收入填补缺口的关键行动
46、总结在安索夫矩阵中所处的位置市场渗市场开产品开填补缺口的关键行动第2年第3年谢宁版权所有从目标细分市场之处获得的收入总计从目标细分市场之处获得的收入总计细分市场名称市场渗透生产率市场开发产品开发多样化总收入填补缺口的关键行动总结从目标细分市场之处获得的收入总计不同多样化新市场新销售渠道产品组合分析的业务定位（小结）p第1步，首先将新产品卖给老客户；p第2步，老产品卖给新客户，把新客户变成老客户；p第3步，当公司的客户足够多的时候，就变成了运营型商业模式，非常稳健；谢宁版权所有231新销售渠道相同市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同相同当前生产品类相似产品相似技术新技术不同多样化商业计划新办企业
47、市场产品技术新业务风险制定细分市场的业务计划细分市场名称细分市场名称战略目标战略目标p做成什么样子？（明确2-3个目标描述）p如何执行我们的战略目标？（明确2-3项概要的行动描述）p为实现战略目标，将使用哪些战略控制点？（描述）价值定位价值定位p为谁（目标客户）；需要什么（需求）；提供什么（产品名称）；该产品属于某种（类型）；能够提供（关键利益）；不像（主要的竞争替代产品）；我们的产品具有（主要差异性特征）具体目标（我们想要具体目标（我们想要实现什么实现什么？）？）p财务目标（利润率、利润总额、投资回报率等）市场目标（销售额市场份额渠道建设客户满意度等）谢宁版权所有实现什么实现什么？）？）p市
48、场目标（销售额、市场份额、渠道建设、客户满意度等）针对业务计划各要素针对业务计划各要素优选的策略（我们将优选的策略（我们将如何实现我们的目如何实现我们的目标？标？)p产品包p定价/条款p综合营销宣传p销售渠道p订单履行p技术支持风险评估风险评估p在市场、技术、财务、人力资源、采购、生产等上的风险细分市场业务计划的业务策略详细内容产品包延伸包装质量整合利用杠杆作用或进行组合竞争迁移新技术销售渠道覆盖率渠道OEM销售队伍集成的程度主要客户群订单履行可获得性交付方式库存水平退货升级谢宁版权所有新技术定价/条款财务保修促销激励条件定价及运作总成本（TCO）技术支持客户支持技术支持协议专门人员的培训服务
49、水平销售计划资源综合营销宣传（IMC）品牌价值定位广告营销宣传推销推荐书/样板点风险分类风险是制定行动计划时要考虑的重要因素，可以分成市场、技术和财务三种类型来识别。p市场风险影响市场上客户对产品包或提供商的接受影响市场的总体规模技术风险谢宁版权所有p技术风险影响规定的技术性能影响产品的及时获得p财务风险影响产品再生产成本及利润率影响开发费用及投资回报时间风险分级对按照风险发生的可能性和风险类型进行分类市场风险技术风险财务风险高失去市场份额市场份额的可能性25%锁定的目标市场将萎缩市场将萎缩的可能性25%进度进度延迟的可能性25%性能性能有可能会下降到不具备竞争力的水平超出开发费用开发费用承诺
50、的可能性25%产品再生产成本再生产成本增加的可能性25%超出开发费用开发费用承诺的可能性为谢宁版权所有中失去市场份额市场份额的可能性10-25%锁定的目标市场将萎缩市场将萎缩的可能性10-25%进度进度延迟的可能性为10-25%性能性能有可能会下降到不具备竞争力(但不是最佳的)的水平超出开发费用开发费用承诺的可能性为10-25%产品再生产成本再生产成本增加的可能性为10-25%低失去市场份额市场份额的可能性10%锁定的目标市场将萎缩市场将萎缩的可能性10%进度进度延迟的可能性25%有可能会失去产品部分比例的性性能能优势超出开发费用开发费用承诺的可能性10%产品再生产成本再生产成本增加的可能性1