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1、TWITWI杰出班组长杰出班组长第一局部：工作督导第一局部：工作督导-JobInstruction2023/11/26TWI背景介绍背景介绍pTWI是是国防部在二战期间，为了提升国防部在二战期间，为了提升工业的生工业的生产效率，支持当时不堪重负的武器装备供给能力，产效率，支持当时不堪重负的武器装备供给能力，而推出的提升现场管理人员的培训工程；而推出的提升现场管理人员的培训工程；p该工程收到了出色的效果。战后，该工程收到了出色的效果。战后，汽车业到汽车业到取取经的时候，发现了经的时候，发现了TWI,并且将此融入了并且将此融入了的工业管的工业管理系荣，诞生了丰田生产系统理系荣，诞生了丰田生产系统T
2、PS。pTPS的特点就是现场管理的效率。的特点就是现场管理的效率。2领班的领班的5项基本技能项基本技能1.1.工作知识；工作知识；2.2.工作职责；工作职责；3.3.改善方法的技能；改善方法的技能；4.4.领导团队的技能；领导团队的技能；5.5.工作督导的技能。工作督导的技能。p本局部培训内容的重点在于本局部培训内容的重点在于怎样掌握工作知识，以及明怎样掌握工作知识，以及明了自己的工作职责；了自己的工作职责；p工作职责和绩效指标；工作职责和绩效指标；p工作督导的方法；工作督导的方法；3现场管理基本概念现场管理基本概念p现场管理是制造业的基础管理；现场管理是制造业的基础管理；p制造业的效益在于现
3、场的效益；制造业的效益在于现场的效益；p现场是推行工业工程的基础；现场是推行工业工程的基础；p现场管理的主要领域：生产进度控制、现场物流控制、产现场管理的主要领域：生产进度控制、现场物流控制、产品质量管理、设备和工具管理、工艺改善和降低制造成本；品质量管理、设备和工具管理、工艺改善和降低制造成本；p现场管理的主要工具和方法：现场管理的主要工具和方法：5S、全面质量管理、全面质量管理TQM、全员生产力保养、全员生产力保养TPM、工业工程、工业工程IE、精益生、精益生产产LP、目视管理。、目视管理。4流程流程/程序分析操作程序分析操作p确定自己班组所在的工序；确定自己班组所在的工序；p按流程图的要
4、求，描述自己按流程图的要求，描述自己所负责的工艺流程；所负责的工艺流程；p指出经常影响流程效率的指出经常影响流程效率的“瓶颈；瓶颈；5总结总结p工艺流程工艺流程p运作流程运作流程p流程绩效指标流程绩效指标KPIp瓶颈环节瓶颈环节p流程的层次流程的层次6现场管理的要素现场管理的要素4M1E人机料法环7现场管理的根本目标现场管理的根本目标提高效率提高效率消除浪费消除浪费81.1.过量生产的浪费过量生产的浪费2.2.等待时间的浪费等待时间的浪费3.3.运输搬运的浪费运输搬运的浪费4.4.库存的浪费库存的浪费5.5.过程工艺过程的浪费过程工艺过程的浪费6.6.动作的浪费动作的浪费7.7.产品缺陷的浪费
5、产品缺陷的浪费现场管理中的浪费现场管理中的浪费9现场管理的目标现场管理的目标QCDPSMp质量质量p成本成本p交货期交货期p效率生产力效率生产力p平安平安p士气士气10管理资源、目标与管理工程的关系管理资源、目标与管理工程的关系5S5S活动活动技术管理技术管理材料管理材料管理设备管理设备管理人力资源管理人力资源管理资源别资源别管理项目管理项目全员参与活动全员参与活动士气士气安全管理安全管理安全安全效率管理效率管理效率效率生产管理生产管理交期交期成本管理成本管理成本成本质量管理质量管理质量质量目标类目标类管理项目管理项目环境环境方法方法材料材料设备设备人力人力方法系统11现场管理现场管理5W2H
6、pWhypWhatpWherepWhenpWhopHowtodopHowmuchp目标和目的目标和目的p应该做些什么，以及排序应该做些什么，以及排序p在何处，哪些部门在何处，哪些部门p何时开始，何时结束何时开始，何时结束p谁去做，谁负责，谁协调谁去做，谁负责，谁协调p怎样做怎样做p需要多少资源人力，物力，需要多少资源人力，物力，资金资金12班组长现场管理内容班组长现场管理内容现场管理原则现场管理原则现场、现物、现象现场、现物、现象现场治理6S和目视管理现场日常管理现场日常管理进度、质量、库存进度、质量、库存现场改善现场改善IE/TPM/TQM13班组工作一日班组工作一日班组长一日工作全貌；班组
7、长一日工作全貌；工作交接要点和程序；工作交接要点和程序；早会制度：生产、人员、活动安排及联络；早会制度：生产、人员、活动安排及联络；生产任务确认要素和控制；生产任务确认要素和控制；质量巡检及记录确认；质量巡检及记录确认；4M1E变化点把握及对应。变化点把握及对应。2023/11/26班组长一天的工作方案班组长一天的工作方案15班组长一天的工作方案班组长一天的工作方案16班组长一天的工作方案班组长一天的工作方案17班组长的目标管理班组长的目标管理p适当的目标周期，一般以适当的目标周期，一般以短期的目标为主，不超过短期的目标为主，不超过两周时间最适宜；两周时间最适宜；p目标不能过高，也不能太目标不
8、能过高，也不能太低，在现有的基础上，保低，在现有的基础上，保持适当的提高最适宜；持适当的提高最适宜；p目标达成后要及时标准化。目标达成后要及时标准化。生产目标生产目标生产目标就是按计划生产目标就是按计划或者按订单准时交付或者按订单准时交付质量目标质量目标质量目标就是企业质量目标就是企业制定的各项质量指标制定的各项质量指标库存目标库存目标库存目标就是现场库存目标就是现场最低的在线库存量最低的在线库存量分解目标管理目标18班组长在线库存管理班组长在线库存管理每天在开始生产以前每天在开始生产以前核对当天所需要的物料核对当天所需要的物料提高和保持一检合格提高和保持一检合格率，控制次品的发生率，控制次品
9、的发生经常实施整理整顿经常实施整理整顿不让无用的物料堆积不让无用的物料堆积坚持6S控制每天的物料p如果现场需要存放物料，如果现场需要存放物料，做好物料的台帐管理；做好物料的台帐管理；p不合格品控制流程；不合格品控制流程；不合格品确认不合格品确认供应商？供应商？工艺过程工艺过程检查检查追查根源追查根源制定对策制定对策纠正措施纠正措施落实到操作员落实到操作员19物料看板物料看板p物料看板是简单易行的目物料看板是简单易行的目视化管理方法；视化管理方法；p物料看板的内容包括：物料看板的内容包括：1.1.当日生产需要的物料的状当日生产需要的物料的状况；况；2.2.缺料记录和跟催的时间；缺料记录和跟催的时
10、间；3.3.内部物料调拨记录。内部物料调拨记录。20班组长进度管理班组长进度管理每天在开始生产以前每天在开始生产以前核对当天计划核对当天计划每天交接的时候，要每天交接的时候，要登记延误订单的数据登记延误订单的数据并且公布每天没有按并且公布每天没有按计划达成的生产量计划达成的生产量制定切实可行的制定切实可行的挽回计划挽回计划作业测定生产力保养TPMp为了有效的控制生产进度，为了有效的控制生产进度，班组长每天主要的工作日班组长每天主要的工作日程就是详细核对当日的生程就是详细核对当日的生产方案，其中最重要的是产方案，其中最重要的是物料准备状况、设备和工物料准备状况、设备和工具状况、人员出勤率等和具状
11、况、人员出勤率等和生产有直接关系的事项；生产有直接关系的事项；p由于订单变动和其他任何由于订单变动和其他任何突发因素，所以现场的进突发因素，所以现场的进度经常波动，班组长的一度经常波动，班组长的一项重要职责就是挽回延误项重要职责就是挽回延误的生产交期；的生产交期；p基本的排程知识基本的排程知识21班组长工艺过程管理班组长工艺过程管理减少不必要的搬运减少不必要的搬运合并和取消不增值合并和取消不增值的作业岗位的作业岗位缩短加工周期缩短加工周期作业测定控制生产节拍p详细研读作业指导书；详细研读作业指导书；p培训员工掌握作业指导书培训员工掌握作业指导书的内容，坚持不掌握不上的内容，坚持不掌握不上岗的原
12、则；岗的原则；p学会观察和记录工位的有学会观察和记录工位的有效加工时间；效加工时间；p研究工艺过程的增值点；研究工艺过程的增值点；p减少搬运；减少搬运；p控制在线的物料和半制品；控制在线的物料和半制品；p及时发现质量问题，并且及时发现质量问题，并且给与纠正。给与纠正。22班组长现场质量管理班组长现场质量管理首先要注意的是首先要注意的是物料质量物料质量其次要留意的是其次要留意的是机器、工装、夹具机器、工装、夹具的状态和完好的状态和完好接着就是员工操作接着就是员工操作技能是否符合质量技能是否符合质量的要求的要求QC 手法ISO 程序文件p班组长现场质量管理首先班组长现场质量管理首先要做到表率的作用
13、。班组要做到表率的作用。班组长对质量管理的态度，将长对质量管理的态度，将直接影响所属的员工；直接影响所属的员工；p班组长要对员工灌输质量班组长要对员工灌输质量意识；意识；p班组长要熟练掌握班组长要熟练掌握QC手法。手法。23检查表检查表p适用范围：收集、整理、记适用范围：收集、整理、记录和组织数据。可以根据实录和组织数据。可以根据实际需要自行设计表格的内容。际需要自行设计表格的内容。24柏拉图分析柏拉图分析p适用范围：柏拉图也叫做排适用范围：柏拉图也叫做排列图，适用于找出主要的质列图，适用于找出主要的质量问题，以便确定质量改进量问题，以便确定质量改进的工程和改进效果；的工程和改进效果；p柏拉图
14、的构成：由两个纵坐柏拉图的构成：由两个纵坐标，一个横坐标，按上下排标，一个横坐标，按上下排列的矩形，和一条累积的百列的矩形，和一条累积的百分率曲线所组成。分率曲线所组成。25柏拉图应用步骤柏拉图应用步骤p确定分析对象；确定分析对象；p确定质量问题的分类；确定质量问题的分类；p确定数据收集的周期；确定数据收集的周期；p收集数据，列表记录每个工收集数据，列表记录每个工程发生的数量；程发生的数量；p整理数据。列表汇总每个工整理数据。列表汇总每个工程发生的数量，按数量大小，程发生的数量，按数量大小，由大到小，计算各工程的比由大到小，计算各工程的比率与累积百分比；率与累积百分比；p确定质量改进工程。确定
15、质量改进工程。p柏拉图还可以用于寻找问题柏拉图还可以用于寻找问题的原因、以及决定问题的权的原因、以及决定问题的权重；重；p柏拉图不但是质量管理的工柏拉图不但是质量管理的工具，也是帮助决策的工具。具，也是帮助决策的工具。26控制图控制图p适用范围：控制图运用于工适用范围：控制图运用于工序的能力控制，帮助理解数序的能力控制，帮助理解数据分布的规律；据分布的规律；p控制图的计算原理是标准方控制图的计算原理是标准方差，是以概率分布作为对象差，是以概率分布作为对象的统计工具。的统计工具。p重点控制图讲解重点控制图讲解27控制图控制图p控制图原理：控制图是将显控制图原理：控制图是将显著性统计原理用于控制生
16、产著性统计原理用于控制生产过程的方法。控制图用于识过程的方法。控制图用于识别不可识别的随机变量和可别不可识别的随机变量和可以识别的，可以消除的变量；以识别的，可以消除的变量；p控制图的构成：常规控制图控制图的构成：常规控制图要求从近似等间抽取数据。要求从近似等间抽取数据。间隔可以由时间或数量来定间隔可以由时间或数量来定义，包括上控制线和下控制义，包括上控制线和下控制线，以及中心线。线，以及中心线。p控制图类型：计量控制图和控制图类型：计量控制图和计数控制图，由包括给定标计数控制图，由包括给定标准值，和未给定标准值两种。准值，和未给定标准值两种。28因果分析图因果分析图p适用范围：因果分析图提供
17、适用范围：因果分析图提供了一种判断问题原因的系统了一种判断问题原因的系统方法。由于是方法。由于是 教授石川教授石川罄创造了这一方法，因此也罄创造了这一方法，因此也被命名为石川图；被命名为石川图；p因果分析图经常和头脑风暴因果分析图经常和头脑风暴方法一起使用；方法一起使用；p5Why问题主体？发生了问题主体？发生了什么？位置？什么？位置？时间？时间？为什为什么？方式？么？方式？29因果图应用步骤因果图应用步骤p确定待分析的质量问题，将其确定待分析的质量问题，将其写在图右侧椭圆或者方框，写在图右侧椭圆或者方框，划出主干，箭头指向右端；划出主干，箭头指向右端；p确定影响该质量问题的因素，确定影响该质
18、量问题的因素，可以按人、机、料、法、环分可以按人、机、料、法、环分类，也可以按工序分类，依次类，也可以按工序分类，依次画出大支，箭头从左到右倾斜画出大支，箭头从左到右倾斜指向主干。在箭头尾端写上各指向主干。在箭头尾端写上各因素分类项；因素分类项；p将各分类项分别展开，形成中将各分类项分别展开，形成中支。每个中支表示所属大支造支。每个中支表示所属大支造成质量问题的原因。成质量问题的原因。p将中支的原因展开形成小支。将中支的原因展开形成小支。小支是造成中支的原因，直到小支是造成中支的原因，直到能够提出措施为止。能够提出措施为止。p分析图上标出的原因，从最下分析图上标出的原因，从最下层次的原因中找出
19、最少的层次的原因中找出最少的3-53-5个对结果有最大影响的主要原个对结果有最大影响的主要原因，并画上标记。因，并画上标记。p然后以此为根据，进一步收集然后以此为根据，进一步收集数据和资料，进行试验加以确数据和资料，进行试验加以确认，采取改进的措施。认，采取改进的措施。p注明因果图的名称、绘图者、注明因果图的名称、绘图者、绘图时间、参加分析的人员等。绘图时间、参加分析的人员等。30班组长现场平安管理班组长现场平安管理每天在开始生产以前每天在开始生产以前检查必要的安全措施检查必要的安全措施对于危险的工位对于危险的工位和工种和工种要加强安全要加强安全教育教育强化强化6S的安全措施的安全措施安全教育
20、防范重于补救p班组长日常的作业平安检班组长日常的作业平安检查：查：1.电源和电线：电源是否破电源和电线：电源是否破损？电线是否裸露？损？电线是否裸露？2.高压区是否有警示标识？高压区是否有警示标识？3.有没有良好的接地装置？有没有良好的接地装置？4.各种金属加工机械的防护各种金属加工机械的防护措施是否落实和执行？有措施是否落实和执行？有没有足够的警示标识？没有足够的警示标识？5.诸如焊接工位有没有防护诸如焊接工位有没有防护面罩和手套？面罩和手套？6.有毒气体、液体的防护措有毒气体、液体的防护措施是否足够？施是否足够？7.高温条件下工作是否有预高温条件下工作是否有预防中暑的措施等等。防中暑的措施
21、等等。314M变更管理变更管理p4M就是人员、物料、机器、工艺方法；就是人员、物料、机器、工艺方法；p4M变更管理就是通过控制这些变化，令结果在允变更管理就是通过控制这些变化，令结果在允许的范围之内；许的范围之内；p作业者缺勤、临时调用等造成人员变更情况；作业者缺勤、临时调用等造成人员变更情况；p工艺和质量标准变动导致工装夹具改变；工艺和质量标准变动导致工装夹具改变；p客户需求变动，或者其他因素，令物料、辅料等变客户需求变动，或者其他因素，令物料、辅料等变更；更；p因材料和加工工具改变，或者其它因素形成工艺改因材料和加工工具改变，或者其它因素形成工艺改变。变。324M变更管理的程序变更管理的程
22、序p填写控制和管理变更的相关填写控制和管理变更的相关表格；附录表格；附录1.1.作业变更管理作业变更管理p更新作业指导书的相关内容，更新作业指导书的相关内容，并且开始培训操作工；并且开始培训操作工；p进行小批量试产，直到质量进行小批量试产，直到质量稳定；稳定；2.物料变更管理物料变更管理p物料变更必须得到质量部门物料变更必须得到质量部门确实认；确实认；p为了不形成呆滞料，需要和为了不形成呆滞料，需要和工程部门协商对原有物料的工程部门协商对原有物料的处理方法；处理方法；3.工装夹具变更管理工装夹具变更管理p班组长协助跟踪使用变更后班组长协助跟踪使用变更后工装夹具所生产的首件样品工装夹具所生产的首
23、件样品的质量；的质量；p首件首件/首批交付确认；首批交付确认；p培训操作工；培训操作工；4.人员变更管理人员变更管理p新操作工上岗必须经过相关新操作工上岗必须经过相关的培训，经考核合格后才能的培训，经考核合格后才能上岗。上岗。33工作督导工作督导-SOP制作方法制作方法2023/11/26工作分解的步骤工作分解的步骤35步骤和要领步骤和要领pSOP步骤确实定；步骤确实定；p工作分解中常遇到的问题；工作分解中常遇到的问题；p确定步骤应该遵循的原则；确定步骤应该遵循的原则；p如何量化如何量化SOP中的要点；中的要点；p如何使要点更加简化和全如何使要点更加简化和全面；面；p分解要领：分解要领：1.1
24、.尝试作出流程图；尝试作出流程图；2.2.量化工作；量化工作；3.3.确定绩效指标；确定绩效指标；36督导的方法督导的方法p口述；口述；p口述不如示范；口述不如示范；p示范不如图示；示范不如图示；p口述口述+示范示范+图示图示+必要的文必要的文字；字；p跟进、复查、达标；跟进、复查、达标；1.1.准备阶段；准备阶段；2.2.示范阶段；示范阶段；3.3.实际操作阶段；实际操作阶段；4.4.跟进和复查阶段；跟进和复查阶段；37上次课程总结上次课程总结怎样制作流程图确定KPI锁定瓶颈问题柏拉图因果图数据分析SOP38动作、时间、方法研究动作、时间、方法研究p增值、价值增值、价值p合并、重排，取消、简
25、化合并、重排，取消、简化p标准工时标准工时p实际时间实际时间p出力出力p有效出力有效出力p定额时间定额时间p非定额时间非定额时间p动作、时间、方法研究是工动作、时间、方法研究是工业工程的核心技术；业工程的核心技术；p动作动作-人的动作、流程的动人的动作、流程的动作环节作环节p动作由方法决定，方法决定动作由方法决定，方法决定时间效率时间效率 39今天课程重点今天课程重点p方法改善的步骤；方法改善的步骤；p制造业成本初步概念制造业成本初步概念-7-7大浪费；大浪费；p工业工程介绍和流程分析；工业工程介绍和流程分析；pPMC流程改善方案讨论；流程改善方案讨论；40现场管理原则现场管理原则第二局部：工
26、作方法改善第二局部：工作方法改善现场、现物、现象和现场、现物、现象和发现解决问题的方法发现解决问题的方法2023/11/26工作分解工作分解42操作步骤操作步骤p旧方法旧方法p确定改善目标确定改善目标p旧方法的绩效指标平安旧方法的绩效指标平安/产产量量/质量质量/成本成本p答复：为什么是这样？答复：为什么是这样？p因果图因果图p5 5个为什么个为什么p错误树错误树需要的知识：需要的知识：TPM/TQM/IE43操作步骤操作步骤p旧方法旧方法p确定改善目标确定改善目标p旧方法的绩效指标平安旧方法的绩效指标平安/产产量量/质量质量/成本成本p答复：为什么是这样？答复：为什么是这样？p因果图因果图p
27、5 5个为什么个为什么p错误树错误树需要的知识：需要的知识：TPM/TQM/IE44p旧方法旧方法pWHY必要性必要性pWHAT目的目的pWHERE应该在那里执行应该在那里执行？pWHEN应该在何时执行？应该在何时执行？pWHO谁是执行的最正确人谁是执行的最正确人选？选？操作步骤操作步骤45p新方法草案新方法草案p细节论证细节论证p有没有不必要的步骤？有没有不必要的步骤？-去除去除p有没有可以合并的步骤？有没有可以合并的步骤？-合合并并p有没有可以重派的顺序有没有可以重派的顺序重重排排p有没有可以简化的步骤？有没有可以简化的步骤？-简简化化pECRS操作步骤操作步骤46p新方法草案新方法草案p
28、细节论证细节论证p平安平安okp质量质量okp产量产量增加增加58分钟产量分钟产量p成本成本平均产出降低平均产出降低%？操作步骤操作步骤47案例案例时间：年时间：年/月月/日日场所：车间场所：车间/工序点工序点/设备设备人员：操作工、技术员人员：操作工、技术员简述：上午简述：上午9点，注塑部技点，注塑部技术员报告某台机故障，无术员报告某台机故障，无法继续生产。法继续生产。p常规处理方式：请求设备供常规处理方式：请求设备供给商在当地的效劳机构派员给商在当地的效劳机构派员排除故障；排除故障；p根据现场管理原则的处理方根据现场管理原则的处理方式：班组长和现场操作工、式：班组长和现场操作工、技术员第一
29、时间尝试排除故技术员第一时间尝试排除故障。障。48处理过程处理过程p现象：注塑件现象：注塑件“批锋严重。注塑机锁模过程出现批锋严重。注塑机锁模过程出现剧烈的点动，并且发出巨大声响；剧烈的点动，并且发出巨大声响；p处理过程：首先检查模具，发现模具闭合良好，没处理过程：首先检查模具，发现模具闭合良好，没有明显的溢料的证据。然后，要求操作员重新操作，有明显的溢料的证据。然后，要求操作员重新操作，发现在锁模过程中出现巨大声响。改用手动进行锁发现在锁模过程中出现巨大声响。改用手动进行锁模，发现锁模力缺乏，疑心供油系统压力不稳定，模，发现锁模力缺乏，疑心供油系统压力不稳定，经过逐项检查，终于发现一个油阀堵
30、塞，影响了油经过逐项检查，终于发现一个油阀堵塞，影响了油路畅通。路畅通。p大约两小时后，设备重新恢复运行。大约两小时后，设备重新恢复运行。49问题发现的过程问题发现的过程震动震动声响声响毛边增加毛边增加模具破损？模具破损？锁模力缺乏？锁模力缺乏？机械故障？机械故障？50错误树错误树毛边增加毛边增加模具破损模具破损机械故障机械故障锁模力不足锁模力不足油路破裂油路破裂油阀堵塞油阀堵塞51寻求设备供给商解决的成本寻求设备供给商解决的成本p从上述案例可以看到现场、现物、现象三原则对于最大限度从上述案例可以看到现场、现物、现象三原则对于最大限度节约现场作业成本的重要性；节约现场作业成本的重要性；p因此，
31、班组长需要掌握基本的因此，班组长需要掌握基本的“发现和解决问题的方法。发现和解决问题的方法。525个为什么？个为什么？5WHYp这是一个简单有效的寻找问这是一个简单有效的寻找问题根本原因的方法，成为题根本原因的方法，成为5个为什么；个为什么；p使用方法：结合错误树的方使用方法：结合错误树的方法，排除其它任何项的可能法，排除其它任何项的可能性以后，就可以采用性以后，就可以采用5个为个为什么；什么；p应用举例：应用举例：背景：某人骑自行车下坡时不背景：某人骑自行车下坡时不慎摔倒：慎摔倒：1.怎样发生的？车速太快；怎样发生的？车速太快；2.为什么车速太快？无法刹车为什么车速太快？无法刹车减速；减速；
32、3.为什么无法刹车？闸皮架不为什么无法刹车？闸皮架不动；动；4.为什么闸皮架不动？固定用为什么闸皮架不动？固定用螺丝掉了。螺丝掉了。53什么是问题和问题意识什么是问题和问题意识p问题就是现状与目标产生问题就是现状与目标产生的差距；的差距；p问题就是重复发生的错误；问题就是重复发生的错误；p问题就是突发事故；问题就是突发事故；p问题的种类问题的种类1.需要控制和纠正的异常问需要控制和纠正的异常问题题2.需要持续改善的问题需要持续改善的问题p控制点检讨；控制点检讨；p作业结果的统计和分析；作业结果的统计和分析；p目视管理；目视管理；p多角度审视现状；多角度审视现状；p自主管理和责任感；自主管理和责
33、任感；p目标管理；目标管理；p绩效管理。绩效管理。54问题的分析方法问题的分析方法 5W1HpWhat发发生了什么生了什么pWhy为为什么什么发发生生pWho责责任人是任人是谁谁pWhere发发生地点生地点pWhen发发生生时间时间pHow状况和程度状况和程度55头脑风暴头脑风暴p集思广议集思广议,人人参与；人人参与；p每人发表自己的意见；每人发表自己的意见；p不讨论不讨论,可解释；可解释；p不要随意批评他人的见解；不要随意批评他人的见解；p尽量多收集不同的想法；尽量多收集不同的想法；p归纳已经提出的意见；归纳已经提出的意见；p鼓励看似疯狂的想法和主鼓励看似疯狂的想法和主意；意；p确定要讨论分
34、析的结果确定要讨论分析的结果或者目标；或者目标；p在白板上作出图示鱼骨在白板上作出图示鱼骨；p采用头脑风暴寻找可能的采用头脑风暴寻找可能的原因或者方法；原因或者方法；p将结论写在纸片上将结论写在纸片上,并且并且分门别类；分门别类；p验证结论的逻辑是否成立。验证结论的逻辑是否成立。56因果图以及应用方法因果图以及应用方法p小组操作小组操作p人数最好超过人数最好超过7 7人人p第一轮每个成员的看法不应受限第一轮每个成员的看法不应受限制制p将看法归类统计将看法归类统计p规定得票最高的看法和排序规定得票最高的看法和排序p第二轮要求每个成员就统计的结第二轮要求每个成员就统计的结果再次作出自己的判断，但是
35、根果再次作出自己的判断，但是根据实际情况，可以开始限制每个据实际情况，可以开始限制每个成员的选择；成员的选择；p依次进行直到得出满意的答案。依次进行直到得出满意的答案。57解决问题的步骤解决问题的步骤p定义问题；定义问题；p搜集事实数据和资料；搜集事实数据和资料；p分析事实分析数据和资料；分析事实分析数据和资料；p拟定改善方案；拟定改善方案；p改善的实施；改善的实施；p检查效果与标准化；检查效果与标准化；p将结果制度化。将结果制度化。58内容原因方案实施检查行动方法定义问题分析问题制定计划实施确认效果标准化1456发现问题，发现问题，确定目标确定目标分析分析问题问题提出潜在提出潜在的解决方的解
36、决方法法选择并规选择并规划解决方划解决方法法实施解决实施解决方法方法评估解评估解决方法决方法P PDDC CA A1 12 23 36 65 54 4解决问题六步法和持续改进解决问题六步法和持续改进PDCA模式模式59步骤步骤1:确定问题、设定目标确定问题、设定目标p说明p优点p根据亲身经历，具根据亲身经历，具体说明问题，不应体说明问题，不应依赖他人的描述；依赖他人的描述；p对问题进行量化说对问题进行量化说明；明；p确保对问题有准确、客确保对问题有准确、客观的认识观的认识p澄清问题澄清问题p评估问题的严重性评估问题的严重性p使问题直观化使问题直观化p确定造成问题的主要原确定造成问题的主要原因因
37、p界定各个原因之间的关界定各个原因之间的关系系p说明何时应到达怎说明何时应到达怎样的水平或标准样的水平或标准p确定工作重点确定工作重点p允许选择解决方法允许选择解决方法p行动pA 准确定义需要解决的质量问题pB 明确阐述目标p问题的定性问题的定性p问题的量化问题的量化p设定目标设定目标举例举例问题陈述：问题陈述：过去周中手工油漆表层“流泪现象重复出现，高达19%目标陈述：目标陈述：周后控制在3%以下发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法DCA123456P60步骤步骤 2:分析问题分析问题1.1.筹划调研方法；筹划调研方法；2.2.审核初步分析；审核初步分
38、析；3.3.确定问题并寻找一切与之有关的信息即收集信息和数据；确定问题并寻找一切与之有关的信息即收集信息和数据；4.4.利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析；利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析；5.5.确定问题的根源所在，如使用确定问题的根源所在，如使用“个为什么和鱼骨图分析法；个为什么和鱼骨图分析法；6.6.全员参与。全员参与。数据收集方法；数据收集方法；p观察：目视管理；观察：目视管理；p访谈：有目的调研；访谈：有目的调研；p调查：使用数据问卷工具；调查：使用数据问卷工具；p操作：现场参与；操作：现场参与；p研究：专题研究。研究：专题研究。发现问题分析
39、问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456小工具：小工具：5WHYs：和因果图鱼骨图和因果图鱼骨图61步骤步骤 3:提出潜在的解决方法提出潜在的解决方法发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12345662步骤步骤 4A:选择解决方法选择解决方法低高 控制12345 相关性12345 资源54321 回报12345 认同12345评级评级特点特点控制：控制：小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性：相关性：解决方法对问题的解决力度 资源：资源：实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及
40、现有的资源充裕情况回报：回报：预期的回报或成果成本和效益认同：认同：员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需 的接受程度定义：定义：p选择工作表发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12345663步骤步骤 4B:实施解决方法实施解决方法解决问题的实施流程解决问题的实施流程甘特图说明实施的各个甘特图说明实施的各个步骤、各项任务的起始步骤、各项任务的起始时间和各个关键环节之时间和各个关键环节之间的衔接情况间的衔接情况发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123561制定实施计划2召开启动会议3开始机
41、器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化甘特图甘特图p行动p负责人p时间制定计划启动贯彻实施方案观察和微调评估实施效果再次微调标准和文档化64步骤步骤 5:实施解决方法实施解决方法p将解决方法化解为便于管理、将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤；可监控的具体步骤；p和解决方案相关的人员必须参和解决方案相关的人员必须参与实施；与实施；p将相关信息通知所有人员，包将相关信息通知所有人员，包括方案、目标和实施方法等；括方案、目标和实施方法等；p确保所有人员清楚各自的工作确保所有人员清楚各自的工作内容，并与质量工程师有效沟内容，并与质量工程师有效沟通和协调；通和协调；p认真对待
42、每一项落实的措施，认真对待每一项落实的措施，审慎对待、反复检查；审慎对待、反复检查；p缩短从方案到实施的时间，去缩短从方案到实施的时间，去繁就简，提升效率。繁就简，提升效率。p小工具：小工具：怎样判断方案的可操作性？怎样判断方案的可操作性？1.要具体要具体Specifications2.可量度可量度Measurable3.可操作可操作Achievable4.要结果要结果Result5.可控制可控制Time-controlled选择并规划解决方法34发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA125665步骤步骤 6：评估解决方法：评估解决方法1.选择适宜的质量管理工具选择
43、适宜的质量管理工具;参参考右图考右图2.搜集数据，采集样本；搜集数据，采集样本；3.分析数据，做出结论，并且完成分析数据，做出结论，并且完成标准化和文档化；标准化和文档化；4.建立控制流程，使用控制工具；建立控制流程，使用控制工具；5.就新的标准和方法进行全面培训；就新的标准和方法进行全面培训；6.总结和推广经验；总结和推广经验；7.开始下一个课题。开始下一个课题。发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456柏拉图柏拉图直方图直方图控制图控制图66现场解决问题现场解决问题6步法步法p6步法是结构性的标准化工具，步法是结构性的标准化工具，其自身
44、符合其自身符合ISO标准程序；标准程序；p6步法的关键步骤是确定问题步法的关键步骤是确定问题和提出切实可行的解决方案；和提出切实可行的解决方案；p6步法操作要点是数据分析；步法操作要点是数据分析；p6步法是简单易行的解决问题步法是简单易行的解决问题和改善工具。和改善工具。发现问题，确发现问题，确定目标定目标分析分析问题问题提出潜在的提出潜在的解决方法解决方法选择并规划选择并规划解决方法解决方法实施解决方法实施解决方法评估解决评估解决方法方法P PD DC CA A5 56 61 12 23 34 4标准化标准化67现场解决问题和持续改善全图现场解决问题和持续改善全图p问题问题:p目标目标:p第
45、二步第二步:分析问题分析问题 流程流程人员人员设备设备材料材料p根本原因根本原因p第四步第四步:选择方法并制定实施方案选择方法并制定实施方案p第五步第五步:方案的实施方案的实施p第六步第六步:评估标准方法并标准化评估标准方法并标准化p第三步第三步:形成潜在解决方法形成潜在解决方法p现象现象p找到的根本原因找到的根本原因p潜在解决方法潜在解决方法p1 1p2 2p3 3p4 4p5 5p6 6p解决方法解决方法p控制能力控制能力p相关性相关性p需要的资源需要的资源p效益效益p员工的理解支员工的理解支持持p1 1p2 2p3 3p4 4p5 5p第一步第一步:确定问题并确立目标确定问题并确立目标6
46、8现场治理现场治理6S和目视管理和目视管理2023/11/26目视管理是现场管理基础目视管理是现场管理基础精益生产的价值观精益生产的价值观目视化管理目视化管理稳定的标准化作业稳定的标准化作业均匀化生产均匀化生产准时化生产系统准时化生产系统质量管理系统质量管理系统消除消除7大浪费大浪费丰田生产系统丰田生产系统TPSTPS70目视管理的作用目视管理的作用p目视管理就是应用标识、图表和颜色等，直观地反目视管理就是应用标识、图表和颜色等，直观地反映即时的管理状况，让任何人都能一目了然地了解映即时的管理状况，让任何人都能一目了然地了解现场的各项管理指标；现场的各项管理指标；p韩国三星非常重视目视管理，他
47、们的定义是：可视韩国三星非常重视目视管理，他们的定义是：可视化管理不仅仅是要把现场弄得整洁化管理不仅仅是要把现场弄得整洁,而且要使刚入而且要使刚入社的员工不用提问，或者不用培训也能把在制造现社的员工不用提问，或者不用培训也能把在制造现场发生的问题点、异常状况和浪费现象等，一眼就场发生的问题点、异常状况和浪费现象等，一眼就能区分出来，即通过可视化形成一个防止人为失误能区分出来，即通过可视化形成一个防止人为失误而且能早期发现异常的预防性管理体系。而且能早期发现异常的预防性管理体系。71为什么要实行目视管理？为什么要实行目视管理？q识别错误；识别错误；q 是定置管理的必要条件；是定置管理的必要条件；
48、q 有助沟通信息；有助沟通信息；q 保证员工平安；保证员工平安；q 促进员工的责任意识；促进员工的责任意识；q 减少浪费、减轻员工的劳动强度。减少浪费、减轻员工的劳动强度。72控制重点控制重点操作操作设备设备质量质量平安平安储存储存反常现象反常现象偏离工艺参数偏离工艺参数 偏离操作标准偏离操作标准设备运行不良设备运行不良工模具状态不良工模具状态不良环境状态不良环境状态不良物流失控物流失控直观工作区直观工作区直观工作区直观工作区直观显示直观显示直观显示直观显示直观控制直观控制直观控制直观控制直观管理直观管理直观管理直观管理目视管理的主要对象目视管理的主要对象73简约简约统一统一严格严格鲜明鲜明实
49、用实用设置目视管理的基本原则设置目视管理的基本原则74目视管理的要求目视管理的要求视觉化：标识、色彩和图表视觉化：标识、色彩和图表透明化：管理死角透明化：管理死角标准化：制定目视化管理手册标准化：制定目视化管理手册暴露生产过程暴露生产过程中的问题中的问题员工操作有标准员工操作有标准操作程序傻瓜化操作程序傻瓜化规章制度与工作标准可视化规章制度与工作标准可视化生产任务与完成情况图表化生产任务与完成情况图表化定置管理可视化和标准化定置管理可视化和标准化生产作业控制手段方便化生产作业控制手段方便化物料堆栈和运送的数量标准化物料堆栈和运送的数量标准化现场人员着装的统一化现场人员着装的统一化色彩管理标准化
50、色彩管理标准化75PULLCARDSTRASHTOWELSGL OVES工具摆放工具摆放目视管理目视管理-直观工厂直观工厂p6S小工具小工具通过现场工具等物品摆通过现场工具等物品摆放定制化过程，推动生放定制化过程，推动生产线工序管理的定置化。产线工序管理的定置化。工具、夹具的摆放要靠工具、夹具的摆放要靠近作业点，做到可以随近作业点，做到可以随时取用、存放和管理。时取用、存放和管理。76 物归物归 其所其所物归其所物归其所77从前从前:现在现在:视觉障碍视觉障碍没有标准没有标准没有明显没有明显问题问题这在控制之下吗？这在控制之下吗？最高库存线最高库存线最低库存线最低库存线PartsPartsPa