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1、1班组长的地位班组长的地位执行层 经营层管理层第1页/共70页2班组长对三个阶层的人员不同的立场班组长对三个阶层的人员不同的立场用领导的声音讲话用领导的声音讲话用部下的声音说话用部下的声音说话部下和上级辅助人员的立场上说话部下和上级辅助人员的立场上说话第2页/共70页3班组长的使命班组长的使命第3页/共70页41、班组长影响决策的实施,是决策的执行者。2、班组长既是承上启下的桥梁，又是联系员工和领导的纽带。3、班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长既是技术骨干，又是管理业务的多面手。班组长的重要使命班组长的重要使命第4页/共70页51、劳务管理人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技
2、术培训,安全操作,6S管理,团队建设等。2、生产管理职责现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养3、辅助上级反映情况,提出建议,做好参谋班组长的职责班组长的职责第5页/共70页6班组长的管理水平现状班组长的管理水平现状生产技术型生产技术型盲目执行型盲目执行型劳动模范型劳动模范型哥们义气型哥们义气型生产管理型生产管理型第6页/共70页71、对自己的角色的规范、权利 和义务准确把握。2、了解领导的期望值。3、了解下级对你的期望值。角色认知角色认知第7页/共70页8u 办事要公道、关心部下u目标明确、准确发布命令u及时指导、需要荣誉下级对上级的下级对上级的6 6个方面的期望个方面的期望第8页
3、/共70页9马斯洛需求层次理论与领导关系生理需求生理需求安全需求安全需求社交需求社交需求尊重需求尊重需求 自我自我实现实现成功的领导者成功的领导者一般的领导者一般的领导者不成功的领导者不成功的领导者成就动机成就动机第9页/共70页10u 见识，判断事物本质和预见未来的能力u 人情，人际协调和人际沟通的能力u 技术和专业技术的能力技能要求技能要求第10页/共70页11不同管理层的三项权重比例不同管理层的三项权重比例见识人情技术高层（总经理，老板）473518中层（车间主任级别）314227基层（班组一级）183547第11页/共70页12职业化能力职业素养 职业习惯 职业技能 职业知识班组长职业
4、化要求班组长职业化要求第12页/共70页13知识 指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立职业素养 是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。（主动性、积极性、自信度、良好的心态）知识技能个性特征行为职业素养素质能冰山理论素质能冰山理论第13页/共70页14责任心责任心敬业敬业沟通能力沟通能力主动性主动性执行力执行力岗位知识与技能岗位知识与技能班
5、组长应具备的岗位班组长应具备的岗位班组长应具备的岗位班组长应具备的岗位胜任能力胜任能力胜任能力胜任能力操作能力操作能力团队合作团队合作第14页/共70页15热爱工作积极进取坚韧适应变化班组长应具备的职业心态班组长应具备的职业心态第15页/共70页16目目 录录一、角色认知自我定位二、如何做计划三、现场就是市场6S环境育人、人造环境四、耳目一新看板管理五、员工培养个个都是作业能手六、有效沟通保持高昂士气七、学以致用提升班组长管理技能第16页/共70页171、弄清问题的性质2、查找影响问题的主要原因调查研究发现问题调查研究发现问题第17页/共70页18确立目标确立目标目 标第18页/共70页19目
6、标设定原则目标设定原则SMART具体明确的具体明确的结果可衡量的结果可衡量的可达成的可达成的与战略或主要工作职相关的与战略或主要工作职相关的有时间限制的有时间限制的第19页/共70页20工作计划制定流程工作计划制定流程确定工作范围详细分解任务确定任务完成标准确定责任人确定工作优先顺序确定开始与完成期限画出进度表分配资源形成预算说明计划本身的沟通与汇报步骤拟订计划拟订计划第20页/共70页21工作计划样本工作计划样本第21页/共70页22目目 录录一、角色认知自我定位二、如何做计划三、现场就是市场6S环境育人、人造环境四、耳目一新看板管理五、员工培养个个都是作业能手六、有效沟通保持高昂士气七、学
7、以致用提升班组长管理技能第22页/共70页23 6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯养成遵守规定的习惯，养成自觉维护卖场环境整洁明了的良好习惯，养成文明礼貌的习惯。起源6S6S第23页/共70页24基本含义6S6S整理（Seiri)整顿（Seiton)清扫（Seiso)清洁（Seiketsu)素养（Shitsuke)安全（Safety)第24页/共70页25基本内容6S6S 一、整理的含义（强调使用价值，而不是原购买价值）：整理是区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。二、整
8、理的目的腾出空间 防止误用、误送 塑造整洁的工作场所三、整理的要点“要与不要”的基准“场所”的基准（指到底在什么地方要与不要的判断）废弃处理的原则-整理整理-第25页/共70页26基本内容6S6S -整顿整顿-一、整顿的含义整顿是把需要的事、物加以定量和定位。二、整顿的目的使工作场所一目了然，减少寻找物品的时间，有个整整齐齐的工作环境。三、整顿的三要素场所：物品的放置场所原则上要100%设定，物品的保管要做到“定点、定容、定量”。方法：最佳方法必须是符合容易拿取的原则。标识：要考虑标识位置及方向的合理性，公司应统一（定点、定量）标识，并在表示方法上多下功夫，如充分利用颜色来表示等。第26页/共
9、70页27基本内容6S6S -清扫清扫-一、清扫的含义 将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净，当设备出现异常时及时进行修理，使之恢复正常状态。二、清扫的目的培养全员讲卫生的习惯，创造干净、清爽的工作环境，使人心情舒畅。三、清扫的注意点责任化：就是要明确责任和要求（采用6S区域清扫责任表来确保责任化）。标准化：清扫一定要标准化，共同采用不同容易造成安全隐患的、效率高的方法。污染源处理：清扫最根本的是要进行污染源的处理。第27页/共70页28基本内容6S6S -清洁清洁-一、清洁的含义 清洁是在整理、整顿、清扫、安全等管理工作之后，认真维护已取得的成果，使其保持完美和最佳状态。二、清洁的目的
10、坚持前几个管理环节的成果，是对整理、整顿和清扫、安全的制度化，通过标准化来保持前面的4S。三、清洁的注意点 清洁还应注重定期检查和对新人的教育。企业在清洁时常采用的动作方法主要包括：红牌作战、3U MEMO、目视管理以及查检表等。第28页/共70页29基本内容6S6S -素养素养-一、素养的含义 素养是指通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准，促使每位成员养成良好的习惯，并遵守规则。6S管理始于素质，也终于素质，6S管理的核心是提高参与者的品质。二、提高素养的目的 是为了培养拥有良好习惯、遵守规则的员工，培养文明的人，营造团队精神。第29页/共70页30基本内容6S6S -安全安全-一、安全的含
11、义：安全就是通过制度和具体措施来提升安全管理水平，防止灾害的发生。二、安全工作的开展彻底推行3S管理安全隐患识别标识（警告、批示、禁止、提示）定期制定消除隐患的改善计划建立安全巡视制度细化班组管理第30页/共70页31推行推行6S6S最终要达到八大目最终要达到八大目的的促成效率的提高 改善和提 高企业形象 改善零件 在库周转率 减少甚至 消除故障，保障品质 保障企业 安全生产 改善员工精 神面貌，使组 织活力化 缩短作业 周期，确保 交货期降低生产成本第31页/共70页32目目 录录一、角色认知自我定位二、如何做计划三、现场就是市场6S环境育人、人造环境四、耳目一新看板管理五、员工培养个个都是
12、作业能手六、有效沟通保持高昂士气七、学以致用提升班组长管理技能第32页/共70页33看板管理模式来自哪里看板管理模式来自哪里?第33页/共70页34丰田开创了全新的生产管理模式丰田开创了全新的生产管理模式IPSIPS一个目标一个目标两大支柱两大支柱一大基础一大基础第34页/共70页35-在需要的时候在需要的时候在需要的时候在需要的时候-按需要的量按需要的量按需要的量按需要的量-生产所需的产品生产所需的产品生产所需的产品生产所需的产品 JIT准时生产方式基本思想准时生产方式基本思想-JIT准时生产方式的核心是追求准时生产方式的核心是追求-一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统一种无库存
13、的生产系统，或使库存达到最小的生产系统一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统第35页/共70页36 它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。JIT准时生产方式准时生产方式-看板管理看板管理看板管理看板管理第36页/共70页37JIT准时生产方式对生产制造影响准时生产方式对生产制造影响准时生产方式对生产制造影响准时生产方式对生产制造影响_ _ _ _生产流程化生产流程化生产流程化生产流程化 即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往
14、前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。生产计划生产计划总装部件组装零件生产精加工粗加工采购市场预测及订单市场预测及订单铸造第37页/共70页38 日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下：在制品看板 包括工序内看板，信号看板 领取看板 包括工序间看板，对外订货看板 临时看板 看板的种类看板的种类看板内容：看板内容：生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯 第38页/共70页39 生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时
15、候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。看板的使用方法看板的使用方法后工序领取 适量运送 根据看板进行现场管理根据看板进行现场管理第39页/共70页401、没有看板不能生产也不能搬运，2、看板只能来自后工序，3、前工序只能生产取走的部分，4、前工序按收到看板的顺序进行生产，5、看板必须和实物一起，6、不把不良品交给后工序。看板使用六个原则看板使用六个原则第40页/共70页41目目 录录一、角色认知自我定位二、如何做计划三、现场就是市场6S环境育人、人造环境四、耳目一新看板管理五、员工培养个个都是作业能手六、有效沟通保持高昂士气七、学以致用提升班组长管理技能第4
16、1页/共70页421、真的没有时间吗?2、自己做比较快?3、教了徒弟饿师父?4、死活都教不会?5、与其流失，不如罢手?6、都是培训部的事吗?培训的六大思想障碍培训的六大思想障碍第42页/共70页43确定培训目标明确实现标准培训实施培训需求分析为什么培训培训什么培训谁培训准备谁培训在哪里培训培训的时间根据培训标准衡量和比较培训效果培训实施培训评估培训执行培训设计培训系统模型培训系统模型第43页/共70页44培训形式类别岗前培训在岗培训选派外培企业内训工作辅导公司会议参观考察读书会岗位轮换交流沟通员工自修培训形式类别培训形式类别第44页/共70页45岗位必备能力 成长能力操作工操作知识与技能、质量
17、意识与安全意识、6S管理、产品基础知识与技术沟能技巧、如何实现成长与发展、班组长管理技巧、情商管理文员电脑操作技能、口头与书面表达能力、档案管理知识、沟通与协调能力如何自我激励、如何实现成长与发展、班组长管理技巧、情商管理销售员顾客服务意识、销售知识与技能、产品知识与技术、沟通与协调能力成就导向、影响力、情商管理、谈判艺术，压力管理。培训建立在员工胜任能力基础上培训建立在员工胜任能力基础上第45页/共70页46培训评估四个维度培训评估四个维度 绩效行为学习反应学习过程应用过程培训效果评估第46页/共70页47培训和指导部属的常用方法培训和指导部属的常用方法TWITWI方法方法分为分为JI-JI
18、-工作指导法工作指导法JM-JM-工作改善方法工作改善方法JR-JR-待人方法待人方法JS-JS-安全作业法安全作业法第47页/共70页48（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验 1、基本情况 2、性格 3、能力 4、优点、弱势 5、适才适用与适用适才工作指导法（工作指导法（JIJI）的四步骤）的四步骤第48页/共70页49（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验 1、使其平心静气 2、告诉其将做何种工作 3、确定其对该项工作 的了解程度 4、调动学习积极性 5、使其进入正确的位置第49页/共70页50（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做
19、（四）检验1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；2、强调要点；3、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超过他的理解能力。第50页/共70页51目目 录录一、角色认知自我定位二、如何做计划三、现场就是市场6S环境育人、人造环境四、耳目一新看板管理五、员工培养个个都是作业能手六、有效沟通保持高昂士气七、学以致用现场人际关系管理第51页/共70页52具人才调查中心一份调查报告显示具人才调查中心一份调查报告显示中国每100位智慧出众、业务过硬的人才中，就有67位因人际关系不畅而在事业中严重受挫，难以获得成功。第52页/共70页53美国幸福杂志下属的名人研究会对美国500名年薪50万美元以上企业
20、高级管理人员和300位政界人员进行的调查表明人生最核心的课程就是：人生最核心的课程就是：人生最核心的课程就是：人生最核心的课程就是：学会沟通，善于与人交往。学会沟通，善于与人交往。学会沟通，善于与人交往。学会沟通，善于与人交往。第53页/共70页54沟通及其作用沟通及其作用n 沟通 沟通就是人与人之间的信息交流n 沟通在管理中的作用 建立和改善人际关系向人们有效传递愿景、战略、目标。作为决策、计划、运作和控制的有力支撑手段。润滑组织运营体系、提高执行效能。了解客户期望，更好地服务客户。扩展业务交流渠道，提升市场竞争能力。第54页/共70页55沟通的一般方式沟通的一般方式n 正式沟通与非正式沟通
21、n 上行沟通、下行沟通、平行沟通n 单向沟通、双向沟通第55页/共70页56怎样才算良好的沟通怎样才算良好的沟通n 双向互动的交流n 传递的信息明确n 谈话是建设性的n 求同存异、达成共识、能够共同行动n 即便双方保留自己的意见，感觉应该愉快第56页/共70页57人际沟通人际沟通“三少、三多三少、三多”原原则则一、少说抱怨的话、一、少说抱怨的话、一、少说抱怨的话、一、少说抱怨的话、多说宽容的话。多说宽容的话。多说宽容的话。多说宽容的话。二、少说命令的话、二、少说命令的话、二、少说命令的话、二、少说命令的话、多说商量的话。多说商量的话。多说商量的话。多说商量的话。三、少说批评的话、三、少说批评的
22、话、三、少说批评的话、三、少说批评的话、多说鼓励的话。多说鼓励的话。多说鼓励的话。多说鼓励的话。第57页/共70页58衡量团队执行力的两个尺度衡量团队执行力的两个尺度 团队成员是否拥有关的技能，团队是否有能力实现既定目标。团队成员是否有完成工作、实现目标的意愿或能动性。团队生产力团队士气第58页/共70页59目目 录录一、角色认知自我定位二、如何做计划三、现场就是市场6S环境育人、人造环境四、耳目一新看板管理五、员工培养个个都是作业能手六、有效沟通保持高昂士气七、学以致用提升班组长管理技能第59页/共70页60 用科学术语讲，就是业务管理和人力资源管理。而管事最终还是要通过管人来实现。现代企业
23、的管理是以管理人为中心的管理。现代企业的管理是以管理人为中心的管理。现代企业的管理是以管理人为中心的管理。现代企业的管理是以管理人为中心的管理。管人管事“管理管理”到底是什么？到底是什么？第60页/共70页61管理的五项工作u计划u组织u协调u控制u监督管理的五项工作和内容管理的五项工作和内容管理的五项内容u人u财u物u信息u时间第61页/共70页62班组管理的原则管理无小事班前布置中间控制事后检查第62页/共70页63班组长的权利班组长的权利奖励权惩罚权法定权非权利因素第63页/共70页64如何提高影响力如何提高影响力力服才服德服第64页/共70页65做个领导型的管理者做个领导型的管理者第6
24、5页/共70页66u领导者的素质u被领导者的素质u工作环境制约管理模式的主要因素制约管理模式的主要因素第66页/共70页671、改变领导方式，以适应特定的环境。2、改变领导环境，以适应领导者的方式。提高工管理成效的方式提高工管理成效的方式第67页/共70页68命令 指没有下属参与，只是执行上级的命令。这一领导方式又被称为严父式的领导。说服。指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。参与 指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。授权 指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。四种管理方式四种管理方式第68页/共70页6911型，即贫乏式领导。91型，即任务管理型。19型，即乡村俱乐部管理型。55型，即中间型。99型，即团队管理型。管理方格图管理方格图第69页/共70页70谢谢大家观赏！第70页/共70页