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1、杰出班组长杰出班组长 资源部资源部培训组培训组 内内 容容 提提 要要.班组长的职责.目标管理.生产方案排配.员工管理.设备、设施管理.物料管理 .作业方法管理 .质量管理 .现场管理 .信息沟通与协调 .自我成长和提升 .案例分析课程基本概论课程基本概论;班组是为了共同完成某项生产工作任班组是为了共同完成某项生产工作任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。成的一个工作集体。班组长是班组中的生产、行政负责人，一般班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场
2、由现场/车间主管指派或由群众选举经现场车间主管指派或由群众选举经现场/车车间主管批准产生。间主管批准产生。第一讲 班组长职责一、班组长职责1、班组长的定义1.1定义职责:班组长是指在生产现场班组长是指在生产现场,直接管辖直接管辖20个左右的生产线作业员工个左右的生产线作业员工,对其生产结果负责的人对其生产结果负责的人。1.2自我角色的认知1.3对企业的正确认识1企业不是顺风车 2企业不是收容所 3企业不是福利院企业利润指导下属配合上司协助同事班组是企业生产经营活动的基本单位班组是企业最基层的管理单位班组是生产流程的衔接要素班组是提高职工素质的基本场所班组是激发创意、解决问题的团队2、班组在企业
3、中的地位和作用、班组在企业中的地位和作用3、班组长的素质要求、班组长的素质要求专业能力：对自己的业务人员、机械、材料、专业能力：对自己的业务人员、机械、材料、方法娴熟。方法娴熟。目标管理能力：具备使目标管理能力：具备使P-D-C-AP-D-C-A这一循环不断地周这一循环不断地周而复始的能力。而复始的能力。问题解决能力：善于用问题解决能力：善于用“为什么？为什么？为什为什么？为什么？为什么？么？的三问的三问组织能力：使部门运作到达组织能力：使部门运作到达1+121+12的效应。的效应。交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、疏通交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、疏通及说服对方的能力。及说服对方
4、的能力。倾听的能力：善于倾听还有其它两大好处：一是倾听的能力：善于倾听还有其它两大好处：一是让别人感觉到你很谦虚；二是你会了解更多的事让别人感觉到你很谦虚；二是你会了解更多的事情。情。幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。鼓励的能力：就要把员工的“要我去做变成“我要去做。指导员工的能力：传授必要的知识及方式。培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大。自我约束的能力：了解自己的长处与短，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健
5、康的能力。4、杰出班组长的基本职能1认知教育日常管理认识企业认识基本管理概念角色与自我认知人员管理设备管理物料管理班组长的基本职能2日常管理机能管理方法管理质量管理成本管理交期管理安全管理班组长的基本职能3问题排除领导统御提案改善与小组活动自我成长与前途规划开掘问题分析问题改善问题团队沟通能力训练人际关系人际关系5 5、管理的原则和定义、管理的原则和定义1、何谓管理：它是一种方法、也是一种制度；是一种科学，也是一种艺术。方法：运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。方法：运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。制度：管理的运行须要条理，这个条理则由众人制定，由众制度：管理的运行须要条理，这个条
6、理则由众人制定，由众 人遵守。人遵守。科学：基于学术之研究，实务之验证，搜集整理成假设干的科学：基于学术之研究，实务之验证，搜集整理成假设干的方法，而且此方法，即简易又有效双效地取得预方法，而且此方法，即简易又有效双效地取得预期的目标。期的目标。艺术：管理的执行，即没有太多异常情况，也没有完全的一艺术：管理的执行，即没有太多异常情况，也没有完全的一成不变，管理的掌握与拿捏，端赖管理者的巧妙运用。成不变，管理的掌握与拿捏，端赖管理者的巧妙运用。2、管理循环：PDCA与SDCAACTIONACTION措施措施CHECKCHECK查核查核PLANPLAN方案方案DODO执行执行ACTIONACTIO
7、N措施措施STANDARDSTANDARD标准标准CHECKCHECK查核查核DODO执行执行3、管理上的WHY/为什么管理强度意识！肯问、会问、常问WHY/为什么 视-看=WHY/为什么熟练的无能自我挑战4、管理逻辑6W3HFOR/TO/WHOM，为了谁/给予谁/谁的WHOSEWHAT，这是什么手段WHY，为什么目的WHO，什么人执行者/监督者/管理者或对策者WHEN，什么时候阶段/进度/时间表WHERE，什么地方地点/区域/空间HOW，如何做手段的下阶手段/作业步骤HOW MANY，多少可以数的数量程度/目标HOW MUCH，多少不可数的数量成本5、管理的引导不是由上而下、权威、教条，而是
8、集思广义，殊途共创不是WHAT TO DO，而是WH TO DO。不是唯一“对/“正确的答案，而是共创分享，协力多赢。不是个人能力/魅力，而是群策群力/综效SYNERGY管理的原则：事、物创新、改善，人领导干预、要求、支援、协助管理的概念：管理者通过协调他人的活动，充分利用有效资源到达组织目标的社会活动过程。管理者的思考方向1、以全局的眼光看待问题 2、反省工作方法3、站在他人的立场 4、下一工序即客户5、从重视个别效率到重视整体目标。6、管理者的基本要求、管理者的基本要求 1、对现场管理干部的十项要求1.1热爱自己的职业 1.2走动式管理 1.3运用适宜的教育方法保持“现场、现物、现实、及时
9、、及应、及至的实干作风培养问题的意识，找问题应有着眼点：地面一墙面一天花板一设备一工具品质、安全、效率、现物积极动手、主动报告积极掌握业务知识和管理方法树立“专家权威善用“红白脸，运用各种鼓励手段树立“组织权威以身作则，如带头拾起地上的垃圾树立“人格权威“倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要！2 2、现场管理的要点：、现场管理的要点：导演和啦啦队长、乐观积极、实事求是合理分配、工作用人不疑、认真倾听维护下属的自尊、称赞下属、关心下属为下属创造时机、言行一致、让出荣誉3 3、新官如何上任、新官如何上任1改变思想 2开展工作 3明确自己的职责
10、任务 4带人先带心 5分析形势 6变革慢行 7早出成绩 8吸取失败的教训第二章讲 目标管理一、目标管理概述一、目标管理概述目标管理的定义与理论目标管理的定义与理论 综合各家学说，目标管理是一种管理开展用以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，组织内上下级人员共同协商该下级人员负责范围订立该人员在一定时间内应完成的目标以及成果评价与优劣界限的尺度为手段，以到达启发各级人员的潜力为准绳目标管理的意义目标管理的意义1.预测公司成长,及早制定因应措施 2.确定组织努力目标，提高工作效率3.降低生产成本，增加生产力 4.目标管理是方案与执行的有效工具5.目标管理使组织所扮演的角色更明确 6.
11、激发员工潜能,提高员工士气7.促进沟通,全员参与,增进团结 8.消除各部门的本位主义9.鼓励协商,集思广益,追求良好的经营方案10.鼓励员工自觉自我自发的精神,提高工作效率 11.诱发员工的承诺12.目标管理使管理评估具体可行13.有助于经营者评核自己或下属的绩效 14.目标管理提供企业控制之道目标管理目标管理1.提高业绩 2.提高个人能力二、目标管理的类型二、目标管理的类型 目标管理可分为两类:“提高业绩型提高业绩型与“开发个人能务型。公司应确认采用何种类型呢？“提高业绩型，偏重公司所期待的结果，即着重于下层组织的展开与实践全公司的目标。“开发个人能力型，除看重个人的业务成果之外，比较偏重于
12、个人能力的开发。所谓：提高业绩型以组织为主的做法和“开发个人能力型以个性为主的做法，是应该予以整合的，这才是目标管理的宗旨。不管是哪一种职能，必须努力使这两种类型合并实施。三、目标管理运行程序三、目标管理运行程序基本方针全公司中基本目标人事制度成果评价实施活动组织制度部门与个人目标检讨达成的方法补充性活动滋生问题或意外时回馈四目标管理的执行四目标管理的执行1.部属如何执行目标 2.主管如何协助部属执行目标3.如何确保目标管理的执行基本性管理活动日常性管理活动有关制度的回馈工厂中常用的管理工程工厂中常用的管理工程分类序号工程计算公式效率1生产率产出数量/总投入工时2每小时包装数包装总数/总投入工
13、时3日均入库数量实数值4日均出库数量实数值5日均检查点数实数值6日均装车数实数值7日均卸车数实数值8总标准时间各工序标准时间之和9流水线节拍品种有变品质1工程内不合格率工程内不合格数/总数2一次合格品率一次合格品数/总数3批量合格率合格批数/总批数4进料批量合格率合格批数/总批数5客户投拆件数实数值6不良个数率退品个数/来料个数7内部投诉件数实数值8内部投诉数量实数值分类序号工程计算公式交期1延迟交货天数实数值2完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额3按期交货率按期交货批数/应交货批数4总出货量实数值5各品种出货量实数值6生产方案完成率按方案完成批数/总批数设备1时间稼动率负荷时间-
14、停止时间/负荷时间2运行利用率有效运行时间/运行时间3故障件数实数值4平均故障间隔时间运行时间合计/停止次数5平均故障时间故障停止时间合计/停止次数6故障性数实数值练习按QCD的范围制定本部门两个目标第三讲第三讲 生产方案排配生产方案排配一、生产方案的描述一、生产方案的描述 生产方案是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何物、何时为止、牵动着范围做的生产安排。二、工作内容二、工作内容一、产能负荷分析一、产能负荷分析 产能的分析主要针对产品：做哪些产品每个制程的使用机器设备设备负荷。产品的总标准时间，每个制程的标准时间人力负荷。材料的准备前置时间Lead Time生产线及仓库需用之场
15、所大小场所负荷。一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。二、人力负荷分析步骤二、人力负荷分析步骤1、依据期间月的销售方案所预订的生产方案，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。例：人员需求=1+宽裕率方案生产总标准时间1人1天工作时间工作日2、比较现有人力3、申请增补三、机器负荷分析步骤三、机器负荷分析步骤依生产的机器设备加以分类计算各种机器设备的产能负荷标准时间=实际时间+宽裕时间 产能=作业时间单件标准时间将期间内生产方案所需用之机器统计焊接机总产能=台数开机率作业时间标准时间比较现有机器设备负荷机器设备之增补四短期的产能调整四短期的产能调整 需求状况
16、调整做法低于需求高于需求外包局部工作外包外包收回使用工时加班或轮班减少加班临时工增加临时工减少临时工机器增加开机时间减少开机台数人员运用训练作业人员具有二种以上专长三、销售三、销售方案方案与生产方案与生产方案存货生产型订货生产型一年销货方案例子二月方案二月方案XX月生产方案月生产方案三、周方案三、周方案四、日方案四、日方案四、工作指派四、工作指派一部门别生产方案 二制造命令单 三工作指派原则1、生产乱象之原因 2、进度落后之措施 3、排程优先原则五、日程基准一基准日程表订货生产型 1、备料时间 2、运输时间 3、供料品质六、存货与订货生产流程七、生产进度管制一进度管制之范围四、工作指派四、工作
17、指派1、事务性的进度过 2、采购进度 3、检验进度 4、委外进度5、生产进度二进度管制之方法1、批量管制法Batch tuol 2、订单管制法Order control三生产管制之工具1、管制图 2、管制看板 3、制造命令 4、生产日报表 5、传讯设备 6、进度管理箱八、生管组织一生管组织 二生管人员之甄选 三建立生产管理制度 第四讲 员工管理“管理，始于教育，终于教育。1、新员工的教育训练、新员工的教育训练1指导新员工有以下基本步骤：第一步 消除新员工的心理紧张第二步 解说和示范第三步 一起做和单独做第四步 确认和创新2新员工指导必讲工程作为公司员工须知 作为公司员工必做有关工作的基本知识
18、必会基本技能产品知识 其他2、在职人员的训练与学习、在职人员的训练与学习1、在职人员的训练与学习PJF PJTON JOB TRAINING是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。运用OJT指导部下时的本卷须知1由基础到应用 2从简装到复杂3让其动手看看 4间其积极地提问 5不停地关心、鼓励2、培养员工的要点、培养员工的要点1注重人格的培养 2注重员工的精神教育和常识培养3要培养员工的专业知识和正确的判断能力4训练员工的细心 5培养员工的竞争意识6注重员工心理素质建设 7理论与实践相结合3、教育训练的重点、教育训练的重点3.1个别辅导时的本卷须知个别辅导时
19、的本卷须知1说明辅导 2咨询辅导 3挑战辅导4刺激辅导 5答疑辅导3.2集中辅导时的本卷须知集中辅导时的本卷须知1明确集体目标 2强调协同配合意识 3借用集体的智能4提高集体的自豪感和自尊心4、培训准备、培训准备制作训练预定表 分解操作准备所有的资料和道具 准备操作训练场所5、培训的阶段、培训的阶段第一阶段筹划和准备使精神放松 表达进行何种操作 确认了解程度使学员有学会的愿望 使之处于正确的位置第二阶段说明操作把主要的步骤一个个说给学员听 做给学员看，写给学员看强调要点 清楚地、无误地、耐心地 不超过理解能力以上进行强加第三阶段让学员做让学员做纠正错误 一边让学员做，一边进行操作说明再一次让学
20、员做，并让其说出要点 在知道学员明白以前，要确认学员是否明白4、培训准备、培训准备制作训练预定表 分解操作准备所有的资料和道具 准备操作训练场所5、培训的阶段、培训的阶段第一阶段筹划和准备使精神放松 表达进行何种操作 确认了解程度使学员有学会的愿望 使之处于正确的位置第二阶段说明操作把主要的步骤一个个说给学员听 做给学员看，写给学员看强调要点 清楚地、无误地、耐心地 不超过理解能力以上进行强加第三阶段让学员做让学员做纠正错误 一边让学员做，一边进行操作说明再一次让学员做，并让其说出要点 在知道学员明白以前，要确认学员是否明白第四阶段观察教导后果使学员参与工作 决定不懂时要请教的人 经常调查劝学
21、员提出疑问 逐渐减少指导 学员没掌握是自己没有教好6、培训方法、培训方法1、长作业的教导法 2、在嘈杂车间的教导法7、培训效果确实认、培训效果确实认8、多功能的训练、多功能的训练第五讲设备、设施管理1、设备、设施的分类和定义、设备、设施的分类和定义1.1设备 1.2计测器 1.3工装夹具1.4工具螺丝刀，板手等 1.5样板或样品2、设备的使用、点检、保养、设备的使用、点检、保养 使用、点检、保养之间的关系使用、点检、保养之间的关系3 3、管理程序、管理程序、管理程序、管理程序3.1台帐登记 设备管理台帐设备管理台帐 成认：作成：3.2编码管理3.3制作日常点检、保养的指导书 3.4制作检点记录
22、表3.5点检担当者所属类别使用部门流水号设备管理检查表设备管理检查表续表设备点检记录表设备点检记录表年 月点检后：OK填0、NO填X。异常报告途径：点检者 班长 主管 科长第六讲第六讲 物料管理物料管理 1、库存管理：出库进库 1.物料的包装 2.物料的搬运3.物料的识别 4.仓库管理物料的保管作成账物不一致的清单循环盘点与期未盘点对不一致处进行再次盘点调查失误原因实施员工教育异常5.物料的领取使用物料的领取使用物料的设计变更物料的设计变更物料不良的处理物料不良的处理物料的物别采用物料的物别采用辅助材料的管理辅助材料的管理物料的目视管理物料的目视管理第七讲第七讲 作业方法管理作业方法管理1、作
23、业指导书的制定和管理、作业指导书的制定和管理1作业方法管理的实质 作业方法一般通过作业指导书、保证工程流程图、一口标准等表现和固定下来。所以作业方法的管理，实际上也是对以上三种指导书的制定、发行、修订的过程。2保证工程流程图简称流程圉的运用。支架安装给送部安装上盖安装前盖安装电气检查安规检查75dB以下噪音检查流程图例：流程图例：XX产品保证工程流程图产品保证工程流程图物料准备马达安装安装静电1级组装风扇机械检查通信检查外观清洁外观检查捆包1.3指导书的制定 1.4指导书的作成本卷须知1.5指导书的改订 1.6指导书的保管和运用1.7一口标准的运用2、工程切换的管理、工程切换的管理1.1切换的
24、效率控制1.2切换的口质控制2.1切换的标志警示 2.2首件确认2.3不用品的撤离标志3、4M变更的管理变更的管理4M变更是指在生产过程中给品质带来一定影响的异常变更，含作业者、者、工装设备、工装设备、材料、工艺方法的变更。4、如何实施工程监察与内审是有区别的。、如何实施工程监察与内审是有区别的。5、作业的目视管理、作业的目视管理5.1是否按要求的那样正确地实施着 5.2是否按方案在进行着5.3是否有异常发生 5.4如果有异常发生，应如何对应。质量筹划3.2.9质量管理的一局部，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标第八讲第八讲 质量管理质量管理一、定义一、质量：一组固
25、有特性3.5.1满足要求3.1.2程度二、质量管理 在质量方面指挥和控制组织的协调的活动在质量方面指挥和控制组织的协调的活动质量控制3.2.10质量管理的一局部致力于满足质量要求质量保证3.2.11质量管理的一局部，致力于提供质量要求会得到满足的信任质量改进3.2.12质量管理的一局部致力于增强满足质量要求的能力二、标准与标准化 标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效的工作方式。1、根据生产要素来区分标准人员设备材料方法环境组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准物料构成表Bill of Mater
26、ial、验收标准，图纸生产类标准作业指导书、管理类标准程序文件5S标准、ISO14000标准，平面布置图等二标准的执行1、标准是最高的作业指示 2、班组长现场指导，跟踪确认3、宣传揭示 4、发现标准有问题时的做法5、不断完善 6、定期检讨修正三、问题的把握与改善一问题意识 所谓问题，是指“应有状态与“实际状态的差异。以下图为问题的结构示意图应该变成如何应有状态实际状态实际变成如何做什么此差异就是问题问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识；这种对待总是的心理活动就是问题意识。二问题的发现问题发现表部门：姓名：三解决问题的步骤1、问题的明确化 2、问题现状的掌握 3
27、、目标的设定4、界定问题发生的原因 5、原因分析、证据调查6、针对原因的对策、方案的似定 7、对策的可行性分析8、对策的实施 9、效果的掌握 10、标准化有效的对策与无效的对策有效的对策与无效的对策序号无效的对策有效的对策1加强教育，提高员工责任心新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育2加强员工品质意识重点工程处揭示实物，追加确认，打点标识3罚款50元，通报批评制作工装夹具，防止放反4螺丝松脱，上紧螺丝使用紧固力矩调不整为100N5教育员工，认真码放，限制乱摆放高度限高1.5m6知会下工序注意保持清洁调整作业顺序清洁工序从3调至77拿取小心，发现异常马上报告制定一口标准图示悬挂，人员重新培训
28、拿取方法。四、P、D、C、A“PDCA循环是质量管理专家戴明博士提出的概念循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称其为“戴明环。一PDCA的含义PPlan-方案。DDo-执行。CCheck-检查。AAction-调整或处理。现在的水平目标的水平更高的水平ACPDACDP五、新五、新QC七中手法七中手法一亲和图法 就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法等语言文字资料，通过汇总并按其亲和性相近性分类综合这些资实，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的方法。二头脑风暴法 又称畅谈法、集思法，国内也有称之为“诸葛亮会议。它是采用会议的形式，通过一定方法引导每个参加会议的
29、人围绕某个中心议题如某个不良问题，广开言路，激发灵感，互相在头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表见解的一种集体创造性思维的方法。三关联图法 所谓关联图，就是对原因结果、目的手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和工程的方法。四系统图法 又称树型图或树图。就是把要实现的目的与需要采的措施和手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最正确措施或最理想的途径。五矩阵图法 从作为问题的事项中，找出成对的因素群，分别排成行和列，在其交点上表示成对因素的相互关系，确定关键点，是通过多元思考明确问题的方法。六过程决策程序图法 为了完成某个任
30、务或到达某个目标，在制定行动方案或设计方案时，预测可能出现的障碍和问题，并提出多种应变措施，保证最终目标达成的一种方法。七箭头图法 利用它可以精确计算各项工程、方案、工程的日程，明确各工程之间的联结关系和附属关系，找出影响工程的关系因素，从而过行统筹协调，合理利用资源，不断修改和优化方案，提高效率和经济效益。八新七种工具的简要说明主题27341568续表第九讲第九讲 现场管理现场管理1、现场管理的金科玉律、现场管理的金科玉律当问题异常发生时。要先去现场检查现物有关的物件。当场采取暂行处理措施。开掘真正的原因并将它排除。标准化以防止再次发生。现场自我评估表现场自我评估表现场自我评估表现场自我评估
31、表2、生产活动的、生产活动的6条基本原则条基本原则后工程是客户后工程是客户 必达生产方案必达生产方案 彻底排除浪费彻底排除浪费作业的标准化作业的标准化 有附加价值的工作有附加价值的工作 积极对应变化积极对应变化3、现场的日常工作、现场的日常工作QCD现场的质量管理现场的质量管理 现场的成本管理现场的成本管理 文货期文货期现场实际作业应把握的内容现场实际作业应把握的内容生产作业方案是否明确合理；生产方案工作方案与实际困难；方案调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤、异动状况，员工精神状态、士气；员工的工作技能能力、速度、程度；缺料、设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后
32、处理；零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，能否完成生产方案；工作方法是否使用，是否存在浪费，有无可改善之处。基本方法基本方法经常深入生产第一线；确保各项信息资源迅速接受、传达、实施；了解生产能力单位时间产量；注意员工的精神状态、情绪、工作表现；利用秒表等工具进行时间研究。本卷须知本卷须知如有异常，必须及时处理，并报告上级制度化；通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工；对员工应明确说明这样做的原因及必要性；安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简；跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反响。工作联络单工作联络单类别：通知、依赖、联络类别：通知、依赖、联络对策状况判定：对策状
33、况判定：OK/NG 确认者确认者：4 4、作业日报的管理、作业日报的管理作业日报通常有以下的作用：管理工具：方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；帮助管理者掌握现场的实际情况。现场管理的实施方法4.1 报表管理的80/20法则柏拉图柏拉图80/20法则法则 库存管理库存管理80/20法则法则 ABC Inventory Control库存管制法库存管制法 时间管理时间管理80/20法则法则 重要重要急迫急迫不急迫不急迫不重要不重要II不急迫但重要不急迫但重要I急迫且重要急迫且重要III不急迫且不重要不急迫且不重要IV急迫但不重要急迫但不重要 急迫且重
34、要急迫且重要当然是必需优先处理的工作，一旦完成后，就可收到成效 不急迫但重要不急迫但重要此类事情由于没有不急迫性，所以往往为一般人所放过，其实平常假设是注意的话，长时间下来就有意想不到的收获。不急迫且不重要不急迫且不重要自细回想你一天所工作的 事，其实有很多时间就花费在这类事情上，让你不知不觉浪费了大把时间。急迫但不重要急迫但不重要每个人都是被此类事情占用了大局部时间，对你所来说不是很重要但却必需即刻处理，你常说不出自己到低爱忙碌什么。5 5 5 5、决定重点管理工程、决定重点管理工程、决定重点管理工程、决定重点管理工程班组长一天的工作记录班组长一天的工作记录班组长一天的工作记录班组长一天的工
35、作记录时间内容上班至10:001、提早10分钟上班 2、晨会3、机械设备、治工具的作业动作状况的检查，结果确认4、测定机器等精度确认 5、现场巡视10:0012:006、给上司报告生产状况等 7、后勤事务的处理 8、把握某段时间的生产实绩 9、出席联络会 10、对于指示事项的实施状况检 11、作业 12品质和异常的情报收集和反响 13、跟组员问候 14、设备关闭确实认13:0015、参加午休的活动 16、上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符合点维修状况的检查。17、作业训练状况确实认，作业训练的实施 18、实施现场巡视 19、把握某段时间的生产实绩 20、对于揭示事项实施状况的检查 21
36、、作业 22、品质和异常的情报收集和反响 23、异常发生的时候对策、处理下班24、勤务关系的处理、检查25、下班时的生产实绩以及生产上的诸数据确实认和聚集报告26、轮班传达事项确实认下班27、下班时的处置28、晚会班组长一周工作组装部门班组长一月工作组装部门班组长一月工作组装部门班组长一年工作组装部门班组长一年工作组装部门月 项 目 内 容12反省年度方针和目标3接收新员工4制定年度方针和目标5审定评价67全国劳动安全周89公司内技能比武大会910全国劳动卫生周间10审查评价年终10职务能力评价11品质月间12节假日休假的指导每月标准的修正6 6、生产准备、生产准备生产准备是新产品从开始试产到
37、批量生产的整个过程中，为了确保新产品能够按方案顺利进行试产、批量生产，生产准备是新产品从开始试产到批量生产的整个过程中，为了确保新产品能够按方案顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备含工装、量具、工具的准备活动。这保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备含工装、量具、工具的准备活动。这个活动过程通常也称为生产准备阶段。个活动过程通常也称为生产准备阶段。生产准备状况调查表生产准备状况调查表完次要次要重要重要7 7、抓住重点、抓住重点影影响响程程度度8 8、晨会制、晨会制 晨会是指利用上午上班前晨会是指利用上午上班前510510
38、分钟的时间，全体员工集分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方合在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。式。晨会的内容晨会的内容发出号令，集合人员 人员报数点到通过报数声音确认人员精神状态总结昨天的工作 传达今天的生产方案和基本活动，说明本卷须知公司指示事项的转达 人员工作干劲的鼓舞宣布作业的开始8.1开好会议的十个秘诀开好会议的十个秘诀知道时间知道时间不要忘了会议的主要理由不要忘了会议的主要理由会议的黄金规则会议的黄金规则 不要在非上班时间开会不要在非上班时间开会 不运用团体压力使议案通过不运用团体压力使议案通过 不使用会议破坏他人生涯不使用会议破
39、坏他人生涯 公私清楚公私清楚 会议最好的模式是民主，非专制会议最好的模式是民主，非专制 建立清楚的议程，并在会议前让大家传阅建立清楚的议程，并在会议前让大家传阅 当例行会议的目的已经不存在时，停止继续开会当例行会议的目的已经不存在时，停止继续开会9、5S管理9.1 5S的含义5S指的是日文SEIRI整理、SEITON 、SEISO清扫、SEIKETSU清洁、SHITSUKE修养这五个单词，因为五个单词前面发单都是“S，所以统称为“5S。其中：整理：将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品；：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。即寻找时间为零；清扫：将岗位变得无垃圾、无灰尘、干净整
40、洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境；清洁：将整理、清扫进行到底，并且标准化、制度化；修养：对于规定了的事，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯。9.2 5S的推行内容的推行内容续表：清扫清扫、点检环境的净化为维护机械设备的精度，减少故障的发生创造清洁的工作场所形成能早期发现设备、环境的不完备，及时采取措施的体制通过高功能要求的清洁化，实现无垃圾、无污垢维护设备的高效率，提高产品质量强化对发生源的处置对策清洁“一目了然的管理标准化创造舒适的工作环境持续彻底地整理、清扫，以保障安全、卫生强化公用设施的维护和管理努力使异常现象明显化并通过观察进行管理修养培养良好的习惯创造有规律的工作
41、环境创造能博得客户信赖的关系创造纪律良好的工作场所培养各种良好的礼节养成遵守集体决定事项的习惯10、看板管理、看板管理10.1看板管理的含义看板管理的含义看板管理是把希望管理的工程，通过各类管理板显示出来，使管理状况看板管理是把希望管理的工程，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。众人皆知的管理方法。看板样式看板样式1方针目标方针目标管理状况管理状况公布信息公布信息A4纸纸A4纸纸A4纸纸管理信息栏管理信息栏XX科科看板样式2员员工工月月度度考考核核栏栏公公 告告百花园百花园每月之星每月之星看板样式3主体生产进度表主体生产进度表缺件一览表缺件一览表设备管理表设备管理表组织机勇图
42、组织机勇图新品信息新品信息生产管理看板生产管理看板newnew公公告告通通 知知告告 示示人人 员员 去去 向向 表表第十章第十章 讲讲 信息沟通与协调信息沟通与协调1、如何进行协调所谓协调，乃指管理人员为调整大家的工作方向，到达观观点、理念的基本一致，或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关有员联系，彼此交换意见，供经保持双方的和谐与融洽。要有高度的自信心避开拒绝的锋芒要有灵活多变的策略要解决他人拒绝时提出的理由1.1理想的表达方法理想的表达方法1.2理想的倾听方法理想的倾听方法基准 要点 本卷须知理解他人态度要亲切毫无拘束心态全神贯注倾听他人语意尊重他人的人格努力维护他人的立场控制本
43、身的感情积极表示关心尽量消除主观意识不要一味坚持个人立场努力了解他人的心理防止感情用事适当的倾听方式注意言词的真义及弦处之音努力掌握话中要点与条理发问时须时适当不明了时须予以确定不可喋喋不休抢话说态度谨慎，不宜戏虐嘲弄尽量不夹杂批判及否认的言词不宜贸然断定是非其他需要时，可采取“随声应和的方式需要时，可夹杂幽默的语气不可中途打断他人的话题1.3理想的沟通方法理想的沟通方法1、心理准备确定目的 预估他人的态度，想出适当的应对措施分析问题 选定适当的时机及场合预先听取相关人员的意见2、能令他人产生好感表示亲切的态度 彼此均应保持舒畅心情表示诚心与善意 注意倾听他人言词的内容尽力保持能与他人站胡共同
44、的基础上 可适当表达幽默的言词以建设性的心态互相接触 不宜被他人的观念及立场所拘束对他人所表示的事实与意见应坦诚接纳 尽量保持公正的态度3、仔细听出他人的想法及情报、仔细听出他人的想法及情报适当地发问5W1H 掌握时机，诚恳表达个人的意见，对他人注意倾听，体会他人的感情借以 言词不作贸然地否认或批评，不轻易提出产生共鸣，不宜过早表示认同 忠告与建议不宜争辩 尽量避兔说服的言词及态度力求体会与本身意见不同的 不得有盛气凌人的态度他人意见 不得有冷静思考他人所提意见的理由 掌握整体对话的条理及要点保守互相约定的秘密4、争取他人的赞同、争取他人的赞同说明理由使他人了解自己的意见及问题所在他人意见中自
45、己可采纳的局部尽量纳入于自己方案内诚意恳请他人合作与援助5、意见对立、结论内容及目的的与自己方案偏离的沟通方法对事实再确认尊重他人的立场接受上级的裁示自己与他人意见不同时，可就更高层次之整合性结论进行探诗2 2、与下属的沟通协调、与下属的沟通协调2.12.1与下属沟通的本卷须知与下属沟通的本卷须知率先说明自己的态度和做法批人不揭“皮交流时间长不如短，次数少不如多要想人服，先让人言2.22.2与下属沟通的原则与下属沟通的原则第一个基本原则：维护自尊，加强自信第二个基本原则：专心聆听，表示了解员工感觉第三个基本原则：要求员工帮助解决问题 3 3、如何与上司相处、如何与上司相处只接受一个上司的命令
46、多倾听上司的看法和意见了解上司的处境 经常向上司报告工作让方案和数据说话 要改变上司不如改变自己下属的天职就是协助上司工作4 4、如何处理与员工的冲突、如何处理与员工的冲突引咎自责，自我批评 放下驾子，主动答腔不与争论，冷却处理 请人斡旋，从中化解防止为难，沟通 寻找时机，化解矛盾宽宏大量，适度忍让5 5、如何提高说明能力、如何提高说明能力说明是指：向他人游戏，使其同意并使其行动起来。有事实或体会等根据、依据；灵活运用数字、数据、统计结果；增添专家等权威的意见；有理论性如因果关系等灵活运用视听等工具；考虑关心、期待、利害关系。沟通、交流能力评估表第十一讲第十一讲 自我成长和提升自我成长和提升1
47、、管理角色的自我评价老子云：知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者有力，自胜者强。以前有位长者曾对对我说过：“人在30岁以前的首要工作是认识自己。1行为影响 2周边评价3生存影响 4行业/环境影响2、危机意识1快速成长 为一个多面手 2专家才有被雇佣的价值3愿意超时工作 4热爱自己的工作5不断进行智力投资3、自我时间管理1首先做好方案和全过程的筹划 2工作上确立优先顺序，保证重点3沉着易的、自己会做的工作着手4以一时一事、一日一事的集中方法，同时做相似的工作5有效利用自己的最正确时间段 6有效利用零星时间，包括等待时间7有效利用电脑、互联网等先进手段性 8采用平行处理的方法活用时间9不要成为孤
48、家寡人，要有效利用团队的力量10强化时间成本意识，随时检查工作进度，并予以反响对应4、如何面对上司的批评1批评是领导在履行职责 2进行换位思考3不要过于计较上司的批评方式 4不可推卸责任5知错即改 6力戒消沉5、自我塑造的方法树立长远目标 离开舒适区把握好情绪 调高目标加强紧迫感 撇开朋友迎接恐惧 做好调整方案直面困难 首先要感觉好加强排练 立足现在也于竟争 内省不所犯错 6 6、如何开发自己的感情智力、如何开发自己的感情智力专家们认为，一个人是否成功，智商的影响只点20%，其他因素包括感情智力的影响点80%。自我认识能力 自我鼓励情绪调整 控制冲动良好的人际关系走向成功的心态走向成功的心态序
49、号状况成功者失败时1犯错时我错了，要改进这不是我的错2成功时归功于幸运与全体努力归功于自己3失败时努力不够，方法不好运气不好，别人配合不好4问题面对它，找方法逃避它，找借口5坚持与妥协事情坚持，自已利益妥协事情妥协，自己利益坚持7 7、职业生涯规划、职业生涯规划1 1、定义、定义这里的职业生涯规划是把个人开展与组织开展相结合，对决定个人生涯的自身因素、组织因素和社会等进行分析，制定有关对个人一生中事业开展上的战略设想与方案的安排。2 2、职业生涯的四个阶段、职业生涯的四个阶段起步阶段 踏上社会的最初五年 成长阶段第57年。成熟阶段 大致从第7年开始，持续相当长一段时间。即将退休分阶段 退休前的
50、37年。3 3、影响职业生涯规划的因素、影响职业生涯规划的因素生活方式 有何特长确定专业及兴趣所在 判断现状4 4、职业生涯设计的步骤、职业生涯设计的步骤自我认识 确立目标行动方案 评估调整班组长职业生涯开展一览表班组长职业生涯开展一览表采购部门采购部门质量部门质量部门工程部门工程部门行政部门行政部门其他部门其他部门政府部门政府部门文化艺术文化艺术商业贸易商业贸易第十二讲 案例分析1、当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题，提出自己的观点：“你能希望他们之间消除矛盾，那是不可能的。你只能将