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1、目录第一章 管理与管理学1第二章 管理理论的形成与发展2第三章 组织环境与组织文化2第四章 管理道德与社会责任3第五章 决策4第六章 计划5第七章 组织7第八章 人员配备9第九章 组织变革10第十章 领导10第十一章 激励11第十二章 沟通13第十三章 控制15第一章 管理与管理学知识点名称内容管理的必要 性1. 从整个社会的发展来看 ，管理是社会进步与发展的物质力量 。一个国家的强盛通常伴随着采用先 进的管理思想 ，世界各国的发展充分说明了这一点 。2. 管理是任何组织生存发展的重要条件 。如果没有科学的管理 ，分工协作就难以实现 。3. 管理活动具有普遍性 。任何组织和组织中的任何层次都有
2、必要进行管理 。无论是古代的氏族部落， 中世纪的庄园 ，还是现代工商企业；无论是政府 、军队 ，还是宗教组织 ，管理的必要性是普遍存 在的 。管理的概念4. 管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划 、组织 、领导 、控制的一系列协 调活动的过程 。（1）管理是对组织的管理，组织是管理的载体；（2）管理是一项有目的的活动， 管理的目的是为了实现组织目标；（3）管理是由一系列活动构成的；（4）管理是一个追求有效 的过程；（5）管理的实质是协调 。管理的特性5. 管理的特性：（1）管理活动不同于作业活动；（2）管理工作既具有科学性又具有艺术性；（3）管理的核心是以人为本。6. 管理
3、活动的特点是相对于作业活动而言的，表现为：（1）管理活动的范围更广 ，它不仅贯穿于作 业活动的始终，而且包括作业活动之前的调研、之后的经验教训和总结等 。（2）管理活动承担更 多的责任，不仅对管理者自己的行为负责，还要对作业人员的行为承担一定的责任 。（3）管理人 员的本职工作是管理活动而非作业活动 。管理的职能7. 管理职能是管理者在管理过程中从事的活动。（1）计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排 。（2）组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排 。（3）领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。（4）控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。管理者的
4、分 类8. 高层管理者对整个组织负有责任 ，负责制定组织总目标 、战略 ，包括董事长 ，总经理等。9. 中层管理者对某一部门或某一方面负有责任，是高层和基层的桥梁，包括项目经理、地区经理等 。 10. 基层管理者也称一线管理者，大部分时间花费在监督下属工作上，包括工长、领班和车间主任等 。管理者的技 能11. 管理者应具备的三项技能包括：（1）技术技能 ：使用某一专业领域内的程序 、技术 、知识和方法完成组织任务的能力。（2）人际技能 ：与处理人际关系有关的技能。（3）概念技能 ：纵观全局 、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力 。一般来说 ，高层管理者更强调概念技能， 中层管理者人际技能
5、较重要 ，而基层管理者技术技能更 突出 。念 管理学的概12. 管理学是系统研究管理过程的普遍规律 、基本原理和一般方法的科学 。管理学作为一门科学 ，具 有以下特点 ：综合性 、不精确性 、实践性 、历史性 、发展性。13. 1911 年 ，美国著名的管理实践者泰勒出版了他的著作科学管理原理，这部里程碑式的著作的 问世标志着管理作为一门科学的诞生 。1 / 16第二章 管理理论的形成与发展知识点名称内容古典管理理论的主要学派1. 古典管理理论主要是由科学管理理论 、一般管理理论 、行政组织理论等学派构成。2. 泰勒科学管理理论：主要内容：（1）工作定额原理 。（2）标准化原理 。（3）科学地
6、挑选工人并 使之成为“第一流工人 ” 。（4）实行差别计件工资制 。（5）管理工作专业化原理 。（6）管理 控制的例外原理 。核心 ：提高劳动生产率 。3. 法约尔一般管理理论 ：法约尔被尊称为“经营管理之父 ” 。主要思想：（1）经营与管理的区别； （2）管理的五要素（计划 、组织 、指挥 、协调 、控制）；（3）管理的十四条原则（其中 ，法约 尔设计了一种把等级制度与横向信息沟通结合起来的“跳板 ” ，即“法约尔跳板 ” ，亦称“法约 尔桥 ” ）。4. 韦伯行政组织理论 ：马克斯 韦伯在管理思想方面的贡献是在社会组织与经济组织理论一书 中提出了理想行政组织体系理论, 由此被人们称为“行政
7、组织理论之父 ”。梅奥的“霍桑实验 ”与人际关系学的形成5. 霍桑试验的主要结论有：（1）工人是“社会人 ” ，而非单纯追求金钱收入的“经济人 ”；（2）生产率的高低主要取决于工人的态度， 即所谓的“士气 ”；（3）企业中存在“非正式组织 ”；（4）新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平 衡。6. 梅奥领导的霍桑试验得出了生产效率的高低主要取决于工人的态度等一系列结论 ，并在此基础上 创立了人际关系理论 ，开辟了管理学发展的新领域 ，奠定了以后行为科学发展的基础。第三章 组织环境与组织文化知识点名称内容组织环境的 分类1. 组织环境分为外部环境和内部环境
8、。2. 外部环境分为一般环境和具体环境 ，其中一般环境包括 ：政治环境 ，经济环境 ，社会环境和技术 环境 ，也称为宏观环境 ，而具体环境也称为特殊环境 ，是指与实现组织目标直接相关的那部分环 境。组织环境的 特点3. 特点：（1）客观性：组织环境是一种客观存在，有着自己的运行规律和发展趋势 。（2）复杂性： 组织环境的复杂性不仅表现在环境因素的数量上，而且还表现在环境因素的多样化方面 。（3）关 联性：构成组织环境的各种因素和力量是相互联系、相互依赖的 。（4）不确定性：主要指环境的 变化引起的外部环境不确定性和不可预测性 。（5）层次性：即从空间上看，组织环境因素是个多 层次的集合。4.
9、依据环境中各构成要素的数量（即环境复杂性）和变动程度（即环境动态性） 的不同 ，可以将组 织的组织环境划分为四种形式：（1）简单和稳定的环境；（2）复杂和稳定的环境；（3）简单和 动态的环境；（4）复杂和动态的环境（不确定性最高最复杂 、对组织管理者挑战最大） 。组织与环境 的关系5. 环境对组织的影响：（1）环境是组织赖以生存的土壤：首先，一个组织是否应组建，要根据所在的环境 、社会需要和 可能的条件来决定；其次 ，组织要开展工作 ，就必须筹集各种生产要素人 、财 、物 ，而这需 要从外部环境中获得；最后 ，组织的产出产品和劳务 ，必须到组织的外部去进行交换， 以维2 / 16持和扩大生产经
10、营活动 。（2）外部环境影响着组织内部的各种管理工作：组织环境中的外部环境对组织的各种管理活动都 会产生不同程度的影响 。（3）环境制约组织的管理过程和管理效率：组织管理工作质量的好坏和效益的大小与组织环境相 关。6. 组织对环境的影响 ：组织与环境之间并不是单纯 、被动地适应环境 ，组织可以积极 、主动地适应 环境 ，甚至影响和改变环境 ，使之朝有利的方向发展 。组织对环境的适应 ，主要是指组织对环境 的觉察和反应 。（1）适应环境 ，改变自己 当环境变化时 ，组织需要调整策略以适应新环境。 （2）影响环境 ：通过改变给组织带来麻烦的要素 ，以改变环境 。（3）选择新环境 ：如 IBM 从计
11、算机终端供应商转变为网络咨询 、服务商 。一般环境分 析7. PEST 分析法是分析企业一般环境的方法 。一般环境分析主要通过政治（Politics ）、经济（Economic ）、社会（Society）和技术（Technology） 四个方面的因素分析 ，从总体上把握 宏观环境 ，并评价这些因素对组织的影响 ，这种分析法通常称为 PEST 分析法。8. 政治因素是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律 、法规等因素 。包括 国家社会制度 、政治形势 、国际关系 、政府的方针政策 、国家法律等 。9. 经济因素分为宏观和微观两类因素 。宏观因素主要指一个国家的经济制度、经济结
12、构、产业布局、 资源状况 、经济发展水平以及未来的经济走势等 。微观经济因素是指组织所在地区或所需要服务 地区消费者的收入水平 ，消费偏好 ，储蓄情况等。10. 社会因素 ：人口规模 、年龄结构 、种族结构 、收入分布 、消费结构和水平 、人口流动性等。 11. 技术因素 ：新技术 、新工艺 、新材料的出现和发展趋势以及应用前景 。组织文化的 概念与特征12. 组织文化由三个层次构成：（1）理念层 ：组织文化的核心和灵魂；（2）制度与行为层 ：对组织 员工和组织行为产生规范性和约束性的部分；（3）象征层：组织文化最直观的和最容易感知的部 分 ，如文化设施 、工作环境等。13. 组织文化反映一个
13、组织的精神风貌 ，决定着组织内在凝聚力的大小 。一个组织强大的核心是组织 文化 。14. 组织文化的特征：（1）客观性；（2）独特性；（3）相对稳定性；（4）继承融合性；（5）发展性 。第四章 管理道德与社会责任知识点名称内容管理道德的 特征1. 普遍性 ：所有组织的管理活动都应当遵守管理道德的原则和要求 。2. 特殊性 ：所调整的关系是管理关系 ，规范的行为是管理行为。3. 非强制性 ：人类最初的管理 ，属于公权的 、人人都可以平等参加的管理 ，没有强制性。 4. 变动性 ：管理道德会随着管理的变化和发展而不断改变自己的内容和形式。5. 社会教化性 ：高度重视管理道德的教化作用 。影响管理道
14、6. 影响管理道德的因素：（1）道德的发展阶段；（2）个人特征；（3）组织结构变量；（4）组织德的因素文化；（5） 问题强度 。7. 道德发展有三个层次：（1）前惯例层次（最低层次） 。道德观受个人利益支配 。行为者认为凡是3 / 16对自己有利的行为就是道德的；对自己不利的行为就是不道德的 。（2）惯例层次 。道德观受他人 期望的影响 。这种道德观 ，有良性的也有恶性的 。一些真正为企业整体利益着想的道德观就是良 性的 。相反， 以个别人期望为是非标准的管理道德观就是恶性的 。（3）原则层次（最高层次） 。 认为人如果压抑自己 ，不充分施展和发展自我 ，违背自己内心的是非观 ，是不道德的。培
15、育管理道 德的途径8. （1）挑选高道德素质的管理者；（2）做好管理道德的教育工作；（3）提炼规范管理道德准则； （4）管理道德行为列入岗位考核内容；（5）提供正式的保护机制。社会责任与 经营业绩9. 大量实践表明 ，企业遵守严格的环境标准 、从事环境公益事业 ，短期内无疑会增加经营成本 。但 从长期来看 ，企业承担的社会责任的大小与其经营业绩呈正相关 。企业履行社会责任有助于提升 企业绩效 ，能够树立良好的公众形象 ，获得更多的外部支持 ，从而提高经营绩效。社会责任的 具体体现10. 企业的社会责任具体体现：（1）对雇员的责任；（2）对顾客的责任；（3）对竞争对手的责任；（4）对环境的责任；
16、（5）对社会发展的责任。11. 企业对顾客应承担的社会责任：（1）提供安全的产品；（2）提供正确的产品信息；（3）提供售 后服务；（4）提供必要的指导；（5）赋予顾客自主选择的权利 。第五章 决策知识点名称内容决策的类型1. 按照决策的性质不同 ，可以分为战略决策 、战术决策和业务决策：（1）战略决策 ：是指与企业发展方向和远景有关的重大问题的决策。（2）战术决策 ：是为实现战略目标所采取的决策 ，也称为管理决策。（3）业务决策：是为提高日常生产经营活动的工作效率而作出的决策。其主要内容有：生产决策、 存货决策 、销售决策等。2. 按照决策活动表现的形式不同 ，可以分为程序化决策和非程序化决策
17、：（1）程序化决策 ：是指常规的 、重复的 、例行性的决策， 即当问题发生时 ，不必重新做出决策， 可以按原来设立的方式进行的决策。（2）非程序化决策 ：通常是指那种独一无二的 、不重复发生且无先例可循的决策。 3. 按照决策的方法不同 ，可以分为确定型决策 、风险型决策和不确定型决策。（1）确定型决策 ：一个方案只有一种确定的结果 。（2）风险型决策 ：存在不可控制的因素 ，一个方案有可能出现几种不同的结果。（3）不确定型决策 ：决策结果无法确定一个概率 ，只能是靠决策者的经验和心理因素来确定 。 4. 按照决策的主体不同 ，可分为群体决策与个人决策。决策的原则5. 决策是在科学的理论指导下
18、 ，通过科学的方法所作的有依据的 、经过优选的 、符合客观规律的过 程 。其遵循的基本原则有以下几个：（1）信息原则；（2）预测原则；（3）可行性原则；（4） 系统原则；（5）对比择优原则；（6）反馈原则 。决策的标准6. 决策的标准主要有：（1）泰勒提出的“最优标准 ”；（2）西蒙提出的“满意标准 ”；（3）哈罗 德 孔茨提出的“合理性标准 ”。7. 西蒙“满意标准 ”的原因 ：以下三个条件不可能完全满足：（1）获得有关决策的所有信息；（2） 判断所有信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的备选方案；（3）准确预测每一种方案在未来4 / 16的执行结果。决策的影响 因素8. 任何决策都是在一定
19、的条件下进行的 ，都要受到一些因素的影响和制约 。一般来说影响决策的因 素主要有以下几个方面 。（1）环境因素 。环境对决策的影响表现为推动决策和制约决策 。首先，环境的变化使组织面临新 的问题 ，为应付这些问题 ，需要决策 ，其次 ，管理者进行决策时 ，需要考虑各种环境因素并受其 制约 ，否则 ，决策就可能失误。（2）组织文化。组织文化影响着组织及其成员的行为和行为方式，它对决策的影响也是通过影响 人们对组织 、对改革的态度发挥作用 。涣散 、压抑 、等级森严的组织文化容易使人们对组织的事 情漠不关心 ，不利于调动组织成员的参与热情； 团结 、热情 、和谐 、平等的组织文化则会激励人 们积极
20、参与组织的决策 。（3）决策者的个人因素。在决策中起决定作用的是决策者，决策者个人能力、知识与经验 、战略 眼光 、民主作风 、偏好与价值 观等都会影响决策的过程和结果。其中，决策能力和对待风险的态 度是决策成败的关键 。决策能力主要来源于渊博的知识和丰富的实践经验 。（4）时间因素。时间敏感型决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策，战争中的军事指挥官的决 策多为此类 。时间敏感型决策强调了时间对决策的影响 ，这种决策对速度的要求远甚于质量 。（5）过去的决策。在管理实践中，决策问题大多建立在过去的决策的基础之上的，过去的决策总 是有形无形地影响现在的决策。决策方法9. 定性决策方法：（1）名义
21、群体法：在群体决策的过程中，如果群体成员对问题的了解存在较大的差异，或彼此的意见有较大的分歧 ，直接用小组会议的方式进行面对面的讨论。（2）头脑风暴法：针对需要解决的问题，相关专家聚集在一起，在一种宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言 ，以利于形成多样化的决策思路和方案 。（3）德尔菲法：采用背对背的通信方式征询专家小组成员的决策意见，经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中 ，最后做出选择结论。（4） 电子会议法 ：一种最新的群体决策方法 ，它是将群体法和计算机技术结合起来的一种方法 。 10. 定量决策方法：（1）确定型决策 ：盈亏平衡分析法 、内部投资回收率法 、价值分析法等 。盈亏平衡分析方
22、法是通过分析生产成本 、销售利润和产品数量三者之间的关系 ，掌控盈亏变化的规律 ，从而指导企业能够以最小的成本生产出最多的产品 ，并获得利润最大化的经验方案。（2）风险型决策 ：收益表法 、边际分析法 、决策树法和效用理论法等。（3）不确定型决策 ：观决策法 、乐观决策法 、折中决策法 、最大最小后悔值法和同等概率法。第六章 计划知识点名称内容计划的含义1. 计划的内容 ：预先决定做什么（ what） ，讨论为什么要做（ why） ，确定何时做（ when） ，何 地做（ where ），何人做（ who ）， 以及如何做（how ）。计划的基本2. 目的性 ：管理的核心任务是实现组织目标 。
23、任何组织和个人制定计划都是为了有效地达到某种目特点的。3. 普遍性 ：强调计划是各级管理人员都应履行的一项工作职能。5 / 164. 适应性 ：在制定计划时要留有充分的余地 ，使计划能够灵活地适应变化着的客观环境 。 5. 首位性 ：计划工作相对于其他管理职能而言处于首位 。6. 经济性 ：计划的经济性要求计划能够保证以最少的成本投入获得最大的收益产出 。计划的作用7. （1）有利于明确工作目标，提高工作效率；（2）有利于增强管理的预见性，规避风险；（3）有 利于减少浪费 ，取得最佳经济效益；（4）有利于控制工作的开展。计划的类型8. 按计划的形式分类 ：宗旨 、 目标 、战略 、政策 、规则
24、 、程序 、规划和预算等。（1）宗旨 ：表明组织是干什么的 ，应该干什么 。组织机构在社会上应起的作用和所处的地位 。 （2） 目标 ：具体规定了组织及其各个部门在一定时期要达到的具体成果 。（3）战略：是为实现组织的长远目标而采取的总计划，是组织选择发展方向，确定行动方针，以 及资源分配的纲领性文件。（4）程序：对于反复出现的业务，应该利用制定的程序来减轻主管人员决策的负担。程序规定了 一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理 。9. 按计划的期限分类 ：长期计划 、中期计划和短期计划。10. 按计划的性质分类： 战略计划和战术计划。计划制定的 程序11. 计划制定的程序 ：评估机会确定
25、目标确定前提条件拟定各种备选方案评价各种备选方案 选择方案拟定辅助计划编制预算等。12. 计划工作始于对机会的评估 ，所以估量机会处于计划工作开始之前 ，是计划工作的起点。13. 计划工作的最后一步是把计划转为预算 ，使之数字化 。编制预算一方面使计划的指标体系更加明 确 ，另一方面也更便于对计划的执行进行控制 。计划工作的 原理14. 计划工作的原理就是用以指导日常计划工作的基本规律的一种理论概括 。计划工作的主要原理有： 限定因素原理 、许诺原理 、灵活性原理和改变航道原理。（1）限定因素原理：（1）限定因素是指妨碍目标得以实现的因素；（2）在其他因素不变的情况 下 ，抓住这些因素就能实现
26、预期目标 ，限定因素原理又被形象地称作“木桶原理 ” ，其含义是 ： 木桶能盛多少水，不取决于桶壁最长的木板，而取决于最短的那块木板条；（3）限定因素原理表 明 ，主管人员在制定计划时 ，必须找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素 ，有针对性 地采取得力措施。（2）许诺原理：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，工作任务越多，许诺越大，实 现许诺的时间就越长 ，计划的期限也就越长 。因而 ，许诺原理涉及计划期限问题 。一般来说 ，计 划的期限与其所要完成的任务是成正比的 。计划的承诺不能太多 ，否则 ，造成计划的时间过长 ， 承诺所实现的可能性就越小。（3）灵活性原理：强调计划的灵
27、活性越大，因未来意外事件引起损失的可能性就越小 。制定计划 时做到“量力而行， 留有余地 ”。（4）改变航道原理 ：计划的总目标不变 ，但实现目标的进程可因情况的变化而变化 。战略计划的 重要性15. 战略计划是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的 、较长时期(一般为 5 年以上)发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。16. 战略计划在组织的发展中有着重要的作用：（1）战略计划是协调组织内部各种活动资金筹措 、资源配置 、经营管理活动的总体指导思想；（2）战略计划能促使决策者从全局出发、高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑6 / 16逆境下应当采取什么行动；（3）可以
28、减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可能出现 的大的波动。总之 ，战略计划有利于统一思想 ，统一步调 ，能够大大提高组织各项工作的目的性 、预见性 、整 体性 、有序性和有效性 ，增强组织的竞争能力和应变能力 。制定有效的战略计划是维系组织生存 与发展的关键 。战略选择17. 企业的战略类型包括很多，其中基本的战略主要有三种 。（1）总成本领先战略：通过降低产品成 本 ，在保证产品和服务质量的前提下 ，使自己的产品价格低于竞争对手 。主导思想是以低成本取 得行业中的领先地位 。（2）差别化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意 识形成的差别化，建
29、立起差别竞争优势 。（3）集中战略：主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊 的产品 ，前提是企业业务的专一化能够以更高的效率 、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务。计划的方法 与技术18. 计划的方法与技术主要包括： 目标管理 、滚动计划法和甘特图。19. 目标管理就是由组织的员工共同参与制定具体的 、可行的且能够客观衡量效果的目标 ，在工作中 进行自我控制，努力实现工作目标 。目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，其特点为：（1） 员工参与管理；（2） 以自我管理为中心；（3）强调自我评价；（4）重视成果。20. 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法 ，是按照计划的执行情况和环境变化 ，调整
30、和修订未 来的计划，并逐期向前移动的一种计划方法，是一种动态编制计划的方法。优点：（1）把计划期 内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来 。（2）较好地解决了计划的相对稳定性和实 际情况的多变性这一矛盾。21. 甘特图也称为条状图， 以图示的方式并通过活动列表和时间刻度 ，形象地表示出任何特定项目的 活动顺序与持续时间 。特点：（1）简单；（2）醒目；（3）便于编制。第七章 组织知识点名称内容组织设计的1. 组织设计的影响因素有：（1）环境；（2）战略；（3）技术；（4）规模；（5）发展阶段 。影响因素与2. 组织设计的原则：（1） 目标统一原则；（2）专业化分工的原则；（3）统一指挥
31、原则；（4）责原则权对等原则；（5）有效管理幅度原则；（6）集权与分权相结合原则；（7）稳定性与适应性相结合原则；（8）精简高效原则 。组织设计的 部门化3. 部门划分的标准有职能 、产品 、地区 、顾客 、流程。4. 按职能划分部门 ：根据管理的不同作用或功能进行的部门划分 ，在一个职能部门里执行一个特定 的工作 。是最普遍采用的一种部门划分方法。5. 按产品划分部门 ：根据生产经营的不同产品或产品系列进行的部门划分 ，适合于多元化经营的大 型企业 ，如汽车公司的小汽车部门 、中型车部门 、工程车部门等。6. 按地区划分部门 ：根据地理因素设立管理部门 ，把某一地区的业务集中于某一部门全权负
32、责 。优 点：（1）针对性强 ，能对本地区环境变化迅速作出反应 。（2）地区内有很好的协作 ，各种活动 易于协调 。（3）便于对绩效的测评 。（4）有利于综合管理者的培养 。7. 按顾客划分部门 ：是根据不同顾客群而进行的划分 ，如某服装企业把部门划分为老年人市场部、 青年人市场部 、妇女市场部 、儿童市场部等。8. 按流程划分部门 ：根据组织活动在时间上的先后次序进行的部门划分 。7 / 16管理幅度9. 管理宽度也称管理幅度 、管理跨度 ，是指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数 。管理幅度 是有限的 ，管理者所管理的下属超过了一定的限度 ，就会降低管理的效率。10. 管理宽度越窄 ，越
33、易控制 ，管理的费用越高 。管理宽度越宽 ，组织层次越少 ，管理的费用越低。11. 管理宽度由管理人员的素质及领导风格 、下属的素质 、管理工作的复杂程度 、管理的规范性 、沟 通和联络技术 、授权的程度 、空间距离的远近 、外部环境等多种因素决定 。管理幅度与 管理层次12. 垂直结构的优点：（1）可以严密监督控制；（2）能体现上级意图；（3）组织的稳定性高。13. 扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态，属于分权型组织。优点：（1）有利 于缩短上下级距离 ，密切上下级关系；（2）信息纵向流通快 ，管理费用低；（3） 由于管理幅度 较大 ，被管理者有较大的自主性 、积极性和满足
34、感。14 在组织规模一定的情况下 ，管理层次与管理幅度呈反比关系 。职权的概念15. 职权指的是组织设计中赋予某一管理职位的权力 。拥有职权的人在职责范围内对相应的事情发布 命令并希望命令得到执行。16. 职权的含义：（1）职权的来源是组织， 它是由组织授予的；（2）职权的基础是职位 ，获得职权 必先获得职位；（3）职权是以履行职责为前提的 ，职权的大小取决于职责范围的大小。职权的分类17. 职能职权是根据高层管理者的授权 ，参谋人员拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。 18. 直线职权是按照等级原则和指挥链， 由上级对下级逐级发布命令和进行指挥的权力 。 19. 职能部门对业务部门所拥有的职
35、权是参谋权 。集权与分权20. 集权即职权的集中化 ，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组 织过程。21 分权即职权的分散化 ，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。授权22. 概念 ：授权是指上层管理人员将适当的权力授予下属 ，让下属在指定的职责范围内做出决定和支 配资源 。授权是实行分权的主要手段 。23. 原因：管理中授权是必需的，这是因为：管理宽度的原因；经济 、效率的原因；知识限制的原因； 培养管理人才的原因。24. 要求：（1）明确职责；（2）根据预期成果授权；（3）授权对象适合；（4）有顺畅的沟通渠道； （5）有适当的控制。组织结构的 类
36、型25. 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排 。 组织结构包括 ：直线制 、直线职能制 、事业部制 、矩阵制 、委员会制 、团队结构。26. 直线制 ：不单独设职能机构 ，实行上下垂直领导的一种组织结构形式 ，只适用于比较简单的小型 组织。27. 直线职能制： 以直线领导为主， 同时辅之以职能部门的参谋作用的一种组织结构 ，适合于环境比 较稳定的中小型组织。（1）优点 ：1）分工细致 ，任务明确； 2）有较高的效率； 3）稳定性较高；4）保证集中统一指 挥； 5）发挥各类专家的专业管理作用。（2）缺点 ：1）各部门缺乏全局观点； 2）不易于从组
37、织内部培养熟悉全面情况的管理人才； 3） 分工较细 ，手续繁杂 ，反应较慢 ，不易迅速适应新环境 。28. 事业部制是分权程度最高的组织结构 ，也称“斯隆模型 ”、“联邦分权制 ” 。它是在一个企业内 对具有独立产品市场 、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式 。其基本特点是8 / 16集中决策 ，分散经营 。其基本特点是集中决策 ，分散经营。（1）优点：1）专业化管理和集中统一领导的有机结合 。2）有利于最高领导层摆脱日常事务，集 中精力考虑战略性决策，强化决策机构 。3）每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利 于调动其积极性 。4）有利于培养综合型高级管理人才。（2）
38、缺点 ：1）集权与分权敏感 ，容易使各事业部只考虑本单位的局部利益 ，影响事业部之间的 协作和公司的整体利益 。2）总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员 过多 。3）对事业部经理的素质要求较高 。4）总公司对各事业部协调任务较重。29. 矩阵制 ：在直线职能制垂直形态组织系统的基础上 ，增加一种横向的指挥系统 ，具有双重职权关 系的组织结构 。矩阵制结构适合于需要多部门相互配合或工作具有临时性的组织。缺点：（1）成员位置不固定，稳定性差，有临时观念 ，影响工作责任心；（2）违背统一性原则， 小组成员既接受项目小组负责人领导 ，又要接受原职能部门的领导 。当这两个部门的负
39、责人意见 不一致时 ，小组成员无所适从。30. 委员会是由若干人组成的群体 ，委员会中各个委员的权力是平等的 ，依据少数服从多数的原则处 理问题 。委员会制的特点是集体决策 、集体行动。31. 团队是指完成相互依存的任务 ，实现共同使命的一群人 。团队成员由不同背景 、不同技能及不同 知识的人员所组成 ，组成团队后 ，他们共同为某一特定的任务而工作 ，共同实现与组织目标相关 的某一 目标 。团队以一项特定的任务为使命 ，例如产品开发 、产品装配 、市场营销等 。团队中通 常有一人为领导人 ，但所谓领导 ，乃是按工作的逻辑而领导 ，在团队中并没有主管与部属之分 。 团队结构的特点：（1）有共同目
40、标；（2）团队中每个成员都是多面手 ，既有分工，更强调合作； （3）对顾客的响应速度快 。团队结构适合于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务 ，或者任务是独特的 、不 常见的 ，需要跨职能界限的专门技能 。第八章 人员配备知识点名称内容人员配备概 述1. 概念 ：人员配备是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘 、甄选 、培训 、绩效考核 等 ，确定合适的人员来充实组织机构中所规定的各项职务 ，从而保证组织活动的正常进行。2. 主要任务 ：通过分析人与事的特点 ，谋求人与事的最佳组合 ，将合适的人放在合适的岗位上 ，实 现人与事的不断发展。3. 特点：（1）以组织的目标和战
41、略为指导 ，与组织的长期发展规划相适应 。（2）是以人为中心的 管理 。（3）是管理最复杂的环节 。4. 过程：（1）人力资源计划；（2）工作分析与职位设计；（3）招聘和甄选；（4）培训和发展； （5）绩效考核；（6）奖惩 、调职 。5. 原则：（1） 因事择人 ：根据岗位要求来选拔具备相应知识与能力的人员；（2） 因才适用 ：根据 人的不同特点来安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，“人尽其才，物尽其用 ”；（3）动态 平衡 ：用发展的眼光看待人和事的配合关系。招聘的方式6. 招聘的方式有外部招聘和内部提升两种。7. 外部招聘 ：是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的管理
42、人员。优点：（1）来源广泛 ，选择余地大 ，易于招到一流人才 。（2）来自外部的候选人能够为组织带9 / 16来新思想 、新观念 、新方法 。（3）可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 。（4）人才现成 ，节省 培训费用 。缺点：（1）进入角色慢，缺乏人事基础 。（2）对求职者无法深入了解 。（3）影响内部员工的工 作积极性 。（4）外聘人员缺乏对企业的忠诚。8. 内部提升 ：是从企业内部员工中提拔合适人选来填补符合空缺职位要求的管理人员。优点：（1） 了解全面 ，准确性高；（2）可鼓舞士气 ，激励员工 ，增强员工对组织的忠诚；（ 3 ）有利于迅速开展工作；（4）使组织培训投资得到回报；（5）招聘
43、费用低.缺点：（1）来源局限 ，水平有限；（2）近亲繁殖；（3） 内部竞争， 引起同事不满。培训的方式9. 人员培训包括岗前培训 、在职培训和脱产培训三类 。岗前培训 ：也称职前引导 ，是对新员工进行的导向性的培训 ，是工作开始之前的培训。 脱产培训 ：也称为离职培训 、脱岗培训 ，即让员工离开工作岗位集中培训学习。在职培训 ：是员工在实际工作之中 ，边工作 、边学习 、边提高 。10. 工作轮换是指让员工在横向层级上参与不同的工作 ，学习和掌握不同的工作技能和经验 ，使其对 各种工作之间的关系和整个组织活动有更全面 、更深刻的体验。第九章 组织变革知识点名称内容组织变革的 动因与目标1. 组
44、织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整 、改革和适应的过程。2. 动因：（1）外部动因；宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；环境资源的影响； 竞争观念的改变；全球化 。（2）内部动因：战略的调整；设备引进与技术的变化；员工 受教育程度的提高；组织规模和范围的扩大 ，原来的组织结构变得不适应。3. 目标：（1）使组织更具环境适应性 。（2）使管理者更具环境适应性 。（3）使员工更具环境适应 性。组织变革的 内容4. 人员变革 ：指组织成员在工作态度 、期望 、认知和行为上的改变。5. 结构变革 ：是对组织设计 、权力的分配 、分工与协调等方面的变革 。6. 技术变革 ：是对组织所使用的设
45、备 、工具 、技术 、工艺 、方法等方面进行的变革 。7. 组织文化变革： 当组织文化变得与组织不适应时 ，就要对组织文化进行变革 。组织文化变革的核 心是要确立新的价值观来取代旧的落伍的价值观。第十章 领导知识点名称内容领导者及其 作用1. 领导者就是组织中发挥领导的人 ，对于正式组织来说 ，是指具有一名以上下属的各级主管 。在整 个组织的管理活动中 ，领导者所发挥的作用有：（1）协调作用：组织中每一个成员为完成共同目标承担着不同的任务与职责，他们之间由于个人 知识 、能力 、观念等的不同而不可避免的在完成任务过程中会出现分歧 ，为此 ，需要领导者来协 调人们之间的关系和活动， 以使组织内部趋向协调而产生巨大的“