项目沟通管理办法范文.docx

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1、项目协调沟通管理方法第一节 项目组织协调的原则与方法一、 项目沟通协调的原则项目管理小组的沟通协调管理是对项目中存在的全部活动及力 气进行联结、联合、调和的工作。沟通协调是管理机构管理工作的重 要方面，做好沟通协调管理工作应有系统观念和风险意识，加强信息 管理，不断总结沟通协调技巧。项目管理小组做好沟通协调工作首先 应科学设置好沟通协调限制点，以预先设定的方法对有关问题进行沟 通和协调。1.完善工程项目的支配系统支配是做好沟通协调管理的基本保证。支配的内容主要有工期、 投资（或成本）和资源三个方面，支配与各方面的协调关系有：各级 支配之间的协调；支配上与设计、下与限制手段之间的协调；各种内 容

2、支配之间的协调，如资金、材料、人力、设备以及批文的协调等。 2.驾驭项目运行的节奏对于新的专业技术应用，物资选购 初期等，工程项目管理小组 应有“试验”的意识，应适度限制有关工程的进度。这是基于系统以 及风险相识的考虑。在取得确定数据或依据后上报。3 .重复或多次保险的方法基于对风险的相识，对于特殊重要的工作，应在组织、技术等方 面进行重复或多次保险。如多级审核，对重要参数的多次确认等。如对外包单位的管理。主要是对分包单位明确合同管理范围，分层 次管理。将总包合同作为一个独立的合同单元进行投资、进度、质量 限制和合同管理，不干脆和分包合同发生关系。对分包合同中的工程 质量、进度进行干脆跟踪监控

3、，通过总包商进行调控、纠偏。分包商 进行中发生的问题，由总包商负责协调处理。当分包合同条款与总包 合同条款发生抵触，以总包合同条款为准。此外，分包合同不能解除 总包合同所担当的任何责任和义务。七、与政府部门及其他单位的协调重大质量事故,在工程部及相关部门实行急救、补救措施的同时, 应马上向政府有关部门报告状况，接受检查和处理。在物资选购、订制中，在与供应商签订合同，对方选购 原材料、 正式加工等各阶段前，对要求供应的物资数量、规格进行多次确认生 效下，就给偶然的错误及可能的变更留下余地。4 .避开管理中的“责任环”基于对风险的相识，项目负责人应尽量避开在管理中出现“责任 环”，即项目组织成员之

4、间的相互责任关系形成环路的状况。5 .把握沟通协调文件中的“责任尺度”项目负责人应依据有关责任的分权性原则，对各种工作选择合理 与适当的文件形式进行协调。除了合同条款外，可将协调文件按责任 大小做如下排序：单独设计或者供应参数，以及会议记录的整理方, 担当全部责任；共同签署类，如共同设计、会签等，各方担当相应责 任；通知、会议记录的接收方，担当有条件责任：即使依据合同接收 文件确定期限内不提出异议，可视为认可。6 .避开“跨合同”管理合同关系是沟通协调的最基本依据。基于对风险的考虑，项目负 责人应尽量避开自己“跨合同”管理行为。严防因“跨合同”管理而 造成“责任环”。7 .对合同风险的全面限制

5、项目负责人对合同风险应做全面的评估与限制。例如合同中关于 工期的奖惩条款（包括设备供应商供货期限）其设置的目的在于对方 的违约不致使项目总工期以及项目总体效益受到影响。8 .发挥“信息中心”的职能项目负责人对信息的输入、输出、处理和存储的管理，应做到程 序化、制度化。为使项目参与者在项目起始就清晰应从何处取得信息, 清晰组织内由谁负责信息的处理和存储，清晰谁须要自己供应信息和 限制点。二、组织协调的方法1 .项目管理协调的主要方法：召开会议项目负责人和工程项目干系部门之间除了正式和非正式会谈外, 为保证沟通的连续性并为以后作好记录，应在合同的执行全过程中实 行常常性的正式会议。可支配在任何时间

6、召开会议，以解决问题。重 要会议应定期实行，并在合同起先后确定。主要会议如下：1.1. 项目启动会主持：项目负责人。与会：工程部、市场部、安质部、物流部、业务部、外包单位、 材料设备供应单位。内容：项目状况介绍；项目编号确认；澄清项目中可能存在的 问题；协调各方。1.2. 周例会时间：（每周四下午3点）。王持：项目负责人。与会单位：项目干系各部门。内容：上周项目回款开票状况说明；工程进度说明；选购 进度状况说明；包括且不限于质量限制和审查议题、平安议题、定期进度审查议题和业务部门/承包单位协调议题等。1.3. 质量限制和审查会议（不定期）主要议题是针对工程中发觉的质量问题进行探讨，依据规范，提

7、 出解决的方案；对业务部门/承包单位提交的施工方案进行审查批准。 1.4.业务部门/承包单位协调会（不定期）承包单位协调会议将按要求支配，以探讨须要承包单位协调的问 题。1.5. 定期进度审查（每周）该会议将着重探讨并解决业务部门/承包单位施工过程面临的问 题，审查承包单位的工作，评估工作进度和支配，协调相关各方的活 动。通常这些会议要求用最小的投入获得最大的产出。1.6. 平安会议主要议题是针对施工中发觉的平安问题提出警示，要求相关部门 刚好做出改进。L7.特殊会议（不定期）特殊会议将按要求支配，以探讨非正常问题等。视问题的性质确 定参与人员，会议形成纪要或报告归档。1.8. 合同收尾会议（

8、不确定时间）当合同工作完成或其后不久，项目负责人及其他项目干系部门负 责人和承包单位应实行合同收尾会议。此会议的目的是对全部遗留 问题，如合同变更、回款开票最终支付数额等达成协议。1. 9.其他会议可能须要召开的与工程相关的会议（如与当地政府职能机关实行 的协调会议、设计交底会等）（不确定时间）。通常会议将支配在现场，但是，如须要承包单位应参与在其它地 点召开的会议。业务部门/承包单位出席各类工程会议的代表必需是承包单位项目经 理或其授权的相关人员。1. 10.会议纪要项目负责人将为上述全部会议打算会议纪要。会议纪要将记录会 中全部重要议题并尽快送工程施工单位确认。工程施工单位确认后将 被正式

9、散发。2.文档限制的方法项目负责人和工程项目干系部门之间除了会谈、会议外，为保证 沟通的连续性和易评估性，应在合同的执行全过程中用文档作为输出 作为限制项目的一种方法。主要以项目推动支配、周报、总结、问题 清单等信息资料为媒介，以合理规范推动项目进程。主要文档输出如 下：2.1. 项目推动支配：（项目启动阶段输出）。作者：项目负责人。内容：项目起先及结束时间确定；项目各阶段任务确定；项目 合作方式确定；项目可能存在的问题澄清；解决问题的方式确定；项 目各阶段各部门输出文件确定。2. 2.项目周报：（每周五下午3点输出）。作者：项目负责人。内容：对上周财务方面（开票回款）、上周物流方面（选购 进

10、 度）、上周工程方面（工程项目类执行进度/贸易产品项目类进展状 况）、上周业务方面（项目担当状况；对上周投标项目、项目担当状 况-含本周投标状况、中标状况及未经投标确认由我公司担当的项目 汇报）、风险管理状况、包括且不限于质量限制和审查议题、平安议 题等依据标准规格进行输出。（模板见附录）2. 3.项目总结（项目结束阶段输出）作者：项目负责人。内容：项目信息说明（项目目标、商业环境信息、历史数据）; 项目实现状况与目标对比（质量、时间限制、成本支出、客户反馈）； 工程项目评审状况；项目阅历总结；项目建议。2. 4.文档审批项目负责人将输出上述全部文档。并由？审评批准通过。3. 技术会签的方法对

11、项目实施过程中提出的技术参数或设计文件，组织有关部门、 单位进行会签的方法，此方法是避开部门间扯皮和单位间索赔的很好 用的协调方法。三、项目沟通协调的主要限制点1 .项目预审工程项目各个环节的审批，依据历史数据及实际状况评估等的沟 通协调。2 .开票回款对工程项目开票回款状况方面与各单位之间协调和沟通。3 .材料、设备选购其规格、型号、数量、技术要求、到场时间等参数由物资、工程 技术、项目管理及监理等综合、协调确定。4 .质量事故处理其性质的判定、处理方案、审批以及处理结果的认定，以设计看 法为依据，变更项目运用功能的，应以运用人看法为导向。5 .联合验收对于技术困难专业程度较高的分部分项工程

12、，如设备基础、单体 调试、单系统联合调试，应组织全部有关部门和单位参与，以削减多 次重复验收或坐失整改时机。6 .对于变更、变动的管理项目系统中任何元素的变更，例如项目管理体系、项目组织、项 目目标及行为的变更，必定导致相应的一系列变更。项目管理小组在 变更的确立、变更中的一系列调整过程中，要实行系统的方法。第二节 项目组织协调、沟通的范围一、 与工程部门协调项目负责人首先要理解工程总目标、理解工程部门运行项目流程 机制。对于未能参与项目决策过程的项目管理人员，必需了解项目构 思的基础、起因、动身点，否则可能对项目管理目标及完成任务有不 完整的理解，会给他的工作造成很大的困难。二、与市场部门的

13、协调协调市场部门与其他相关部门的关系。三、与安置部门的协调要求安置部门全面负责工程项目平安质量监督管理、检验设备材 料质量、督促按支配落实工程进度、监督项目违纪行为，每月初报送 项目？月报。四、与业务部门的协调坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学看法。 五、与物流部门的协调项目管理人员在管理工作中应强调各方面利益的一样性和建设 工程总目标：项目管理人员应激励承包商将建设工程实施状况、实施 结果和遇到的困难和看法向他汇报，以寻求对目标限制可能的干扰。 双方了解得越多越深刻，管理工作中的对抗和争吵就越少。协调不仅是方法、技术问题，更多的是语言艺术、感情沟通和用 权适度问题。有时尽管协

14、调看法是正确的，但由于方式或表达不妥, 反而会激化冲突。而超群协调实力则往往能起到事半功倍的效果，令 各方面都满足。六、施工阶段协调工作的主要内容如下：与工程项目经理关系协调。从工程部门及其工程师的角度来说, 他们最希望从项目负责人员处得到明确而不是模糊的指示，并且能够 对他们所询问的问题赐予刚好的答复；希望项目负责人员的指示能够 在他们工作之前发出。一个既懂得坚持原则，又擅长理解工程部门项 目经理的看法，工作方法敏捷，随时可能提出或情愿接受变通方法的 项目管理人员确定是受欢迎的。进度问题的协调。由于影响进度的因素错综困难，因而进度问题 的协调工作也特别困难。实践证明，有两项协调工作很有效：一

15、是代 建和业务部门双方共同商定支配，并由双方主要负责人签字，作为工 程合同的附件；二是设立提前竣工奖，由监理工程师按一级网络支配 节点考核，分期支付阶段工期奖，假如整个工程不能保证工期，由项 目管理人从工程款中将已付的阶段工期奖扣回并按合同规定予以罚 款。质量问题的协调。在质量限制方面应实行安置部门工程师质量签 字认可制度。对没有出厂证明、不符合运用要求的原材料、设备和构 件，不准运用；对工序交接实行报验签证：对不合格的工程部位不予 验收签字，也不予计算工程量，不予支付工程款。在建设工程实施过 程中，设计变更或工程内容的增减是常常出现的，有些是合同签订时 无法预料和明确规定的。对于这种变更，安置工程师要仔细探讨，合 理计算价格，与有关方面充分协商，达成一样看法。项目负责人员履 行复查、监督职责。合同争议的协调。对于工程中的合同争议，项目管理小组应先通 过相关部门采纳协商解决的方式，协商不成时才由当事人向合同管理 机关申请调解。只有当对方严峻违约而使自己的利益受到重大损失且 不能得到补偿时才采纳仲裁或诉讼手段。假如遇到特别麻烦的合同争 议问题，不妨短暂搁置等待时机，另谋良策。