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1、公司名称xx实业有限公司流程名称成本管理流程描述本流程涉及制度l 成本管理制度（试行）l xx房地产（集团）股份有限公司重大投资决策制度l xx房地产（集团）股份有限公司控股子公司重大投资决策制度流程总述本流程包含以下内容及主要步骤：成本管理职能建设、目标成本管理、动态成本控制、项目成本结算。本流程旨在使组织的成本在不违背降低成本原则的情况下降到尽可能低的水平，并加以保持，旨在实现利润的最大化和低成本运营。主要涉及部门与人员有：成本管理中心、机关本部投资管理中心、计划部等。业务环节1. 成本管理职能建设2. 目标成本管理3. 动态成本控制4. 项目成本结算1.成本管理职能建设1.1成本管理制度
2、集团制定并发布了成本管理制度（试行），制度明确了房地产开发项目成本管理的定义、范围、分类、各下属公司各单位职责、管理流程、考核办法等内容。1.2成本管理职能设置xx公司成本管理工作由总经理负责，计划部牵头，预算部提供专业指导和意见。成本管理职责包括搭建完善本公司成本管理体系、跟踪控制成本与利润执行情况、总结积累后评估成本等工作。1.3成本科目分类细化公司制定了分类细化的科目表，包括了地产开发项目各项成本费用类型，明细到3级科目，公司成本会计核算以及目标成本控制均依据科目表的分类开展。2.目标成本管理2.1立项成本估算及审核项目立项前期的成本测算工作，由计划部牵头，各部门配合进行。计划部提供地价
3、、契税、拆迁费用等数据，营销部门提供市场调研报告，设计部门提供初步技术经济指标，预算部门根据技术指标测算建安各项费用，计划部门汇总编制立项成本测算表，内部讨论后认为符合立项条件，进一步编制立项报告，总经理讨论会通过后，由董事长签字并加盖公章后上报集团投资管理中心2.2立项指标确定投资项目经过前期调研后，机关本部通过总经理办公会进行审议，副总经理、总经理、董事长等根据项目材料进行深入讨论，并审议最终允许执行的项目，最终由投资管理中心分管副总、总经理、董事长分别在文件传阅单上批示并签字，确定项目审批通过，同时向xx公司下发关于XXX项目考核标准的通知，确定该项目经营目标。2.3目标成本确定取得项目
4、后，xx公司对应项目部、二级公司进行项目总体规划设计，进行定位成本测算，并交xx公司计划部审核及与机关本部投资管理中心讨论修改，最终编制关于项目定位成本报告、定位成本测算表、项目规划总平图等，提交机关本部投资管理中心组织审核检查。与机关本部沟通并修改完成后，即确定为目标成本，xx公司进一步上报加盖公章的项目成本汇总表，并发送电子版目标成本至机关本部投资管理中心。2.4目标成本责任分解公司负责人签订目标成本利润责任书后10个工作日内，投资计划相关部门组织召开成本分拆会议，各部门分拆成本并签订责任书。签订公司级目标成本利润责任书后，计划部组织相关部门组织成本分拆会议，通过会议讨论将设计标准、目标成
5、本、目标售价等指标分解至各个部门，并由各部门签订业务部门目标成本责任书。2.5目标成本责任考核公司在制度中明确各部门、人员项目目标成本责任的考核及奖惩办法。年度或项目终结后，对各部门目标成本控制责任完成情况进行考核，并采取奖惩措施。3.动态成本控制3.1系统动态成本控制项目取得后，计划部即在明源系统中建立项目档案，对项目基本信息、确定的目标成本等进行登记。需要签订项目相关合同时，须由经办人在明源系统中发起合同申请呈批件，然后计划部专员在系统中选择对应科目，执行成本影响评估，系统自动评估该合同的动态成本是否超出对应成本科目控制目标，如超出则计划部人员不予批准合同，并履行目标成本调整流程。异地项目
6、部由综合部人员将目标成本录入系统，日常付款过程中的成本控制工作与本部一致。3.2工程变更监控设计变更/现场签证完成后由经办部门每月定期将上月度的全部变更单/签证单交预算部备案，签证单必须附上统一汇总表。预算部将估算的工程变更成本影响登记到动态成本表，从而实时了解动态成本情况。未经预算部备案的签证单不予结算。异地项目部工程变更备案及登记工作由异地项目部预算部进行，操作流程一致。注：工程变更发生时的审批流程请参见“工程管理流程”3.3动态成本监控汇报每季度，预算部收集各项目动态成本资料，在项目动态成本台账进行更新登记，然后汇总编制动态成本汇总表，提交总经理审阅。异地项目部由综合部每月收集项目动态成
7、本资料，在项目动态成本台账进行更新登记，然后汇总编制动态成本汇总表，提交异地项目部总经理审阅。动态成本汇总表列示各项目各成本科目目标成本、截至报告期动态成本，包括已发生成本及待发生成本等。3.4目标成本调整在项目开发过程中当动态成本有突破目标成本的情况时，业务部门应及时编制成本超限申请表，提交预算部主管副总、总经理审批签字，以下情况还应提交机关本部投资管理中心审批：（1）同一科目内不同分期间调整，或不同科目间调整，总额不突破目标成本，但调整额度达到或超过2%的；（2）无论如何调整，调整后总成本超出目标成本的；阳江项目部目前目标成本调整在不超总额2%范围内，可由综合部自行调整.公司在制度中应明确
8、异地项目部成本超限调整的权限及操作流程。异地项目部需要进行成本超限调整时，无论是否在异地项目部权限以内，均需填写成本超限申请表，说明原因、金额及调整方式等，然后如果在权限内，由异地项目部预算部、综合部、总经理等审批，并交xx公司预算部备案。对于超出异地项目部权限范围内的调整，还需上报xx公司履行审批程序。 4项目成本结算4.1系统成本归集项目发生各项成本费用支出时，须由经办人在明源系统中选择对应项目、对应费用类型，然后提交经办部门经理、计划部审核岗、计划部经理、财务审核岗、财务经理、财务总监、总经理、董事长（500万以上）审批。系统根据设置好的规则自动抛转数据，将成本归集到不同项目产品中，会计
9、在系统中执行制单操作生成凭证，审核岗审核入账。对于异地项目部，项目成本费用支出由异地项目部经办人提交，经办部门经理、综合部审核岗、xx公司计划部经理、财务审核岗、财务经理、异地项目部总经理、xx公司财务总监、总经理、董事长（500万以上）审批。4.2手动成本归集对于项目开发间接费用，需手工分摊到项目中。会计根据每月编制间接费用摊分表，将成本费用分摊到各项目，并编制会计凭证，审核岗审核入账。4.3项目成本工作总结项目结束后，xx公司计划部组织项目所有相关部门人员编写，分析回顾项目全过程情况，以及总结经验教训等，其中预算部对成本控制情况进行，最终形成项目后评价报告，打印成册交经营班子及各部门审阅，同时发送机关本部投资管理中心。