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1、风险控制矩阵公司名称：机关本部流程名称：采购业务子流程名称控制目标及对应风险 控制活动控制目标编号控制目标风险点编号风险点控制活动编号采购计划管理PU-CO-01采购计划的编制与开发计划相符合，采购计划的调整与实际情况相符；采购计划的编制及调整得到公司适当管理层的审批PU-R-01公司采购需求/计划不合理，导致不按实际需求安排采购或随意超计划采购，造成与公司生产经营计划不协调。PU-CA-01PU-CO-02完善采购申请制度，确保采购货物符合公司生产需求，并得到适当审批PU-R-02公司未实施统一采购，导致采购成本偏高。PU-CA-02采购方式的选择PU-CO-03确保公司的招标或询价工作实施
2、规范、科学，符合企业经济利益PU-R-03对需招投标采购事项，公司未按法律法规要求进行招标，或招标方式不当，造成潜在合规风险，或内部舞弊，使采购成本增加。PU-CA-03PU-R-04采购招标文件的编制欠严谨、规范，将难以确保项目采购需求的的有效传达及招标程序的明确公布，有可能使得参与投标情况未如预期，并引发一定程度的违规风险。PU-CO-04确保供应商的确定、选择是有效的，供应商选择经过适当的审批程序PU-R-05招标评定程序若无做到公平、公正、公开，难以确保投标者的资质及报价水平得到客观评估，并有可能为内部人员或投标者的不正当谋利活动提供一定的条件，同时引发一定程度的违规风险。PU-CA-
3、04PU-R-06招标评定结果若无经过适当管理层的确认、审批，难以确保中标有效且符合采购需求。采购执行PU-CO-05采购合同应得到各相关采购执行部门的复核及相关授权人权限范围内的审批PU-R-07未经授权对外订立采购合同，或合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害PU-CA-05PU-CO-06对合同履行情况进行密切监控，确保物资正常供应，符合施工进度PU-R-08缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，可能导致采购物资损失或无法保证供应。PU-CA-06供应商管理PU-CO-07规范地对供应商进行公平、公正、公开的考察与评审，公司仅与符合要求
4、的供应商合作PU-R-09缺乏有效合理的供应商准入控制，供应商信息收集不真实、完整，缺乏有效的供应商准入调查与评审程序，可能导致所选供应商不能符合公司要求，影响采购的效率和效果。PU-CA-07PU-CO-08规范地实施供应商评估工作，确保供应商评估结果的合理性和有效性；对供应商评估过程进行有效的监督，以确保其实施过程的规范性和有效性PU-R-10未对供应商进行定期评价，或评价结果没有经过适当、充分的论证与审核，将难以确保相关结果客观、公正地反映供应商的资质及服务水平，进而导致其于实际选择供应商时缺乏参考意义；同时，可能为不正当的谋利活动提供一定的条件。PU-CA-08PU-CO-09供应商主
5、文档及采购资料得到妥善保管、及时更新。PU-R-11供应商信息及采购资料保管不当，可能导致相关文档资料的遗失或毁损及相关信息被泄露和非法利用。PU-CA-09标准控制活动现有控制活动重要性程度采购管理部门根据需求部门的申请，或根据项目开展需要，编制采购计划，并上报管理层审批。集团采购工作计划每年，成本管理中心集团采购专员根据过去一年的集团采购工作开展情况，对各种材料、设备的使用量及采购情况进行统计及分析，编制年度集团采购工作计划，报成本管理中心领导、主管副总审阅。一般采购管理部门对集团采购项目实施可行性研究，经管理层评审通过后方可开展招标工作。实施可行性研究成本管理中心专员与相关部门讨论，并到
6、各地开展深入调研，针对拟纳入集团采购范围的设备、材料等实施可行性研究，初选集团采购模式（集团采购或区域集团采购），编制设备、材料集团采购可行性研究报告，报成本管理中心领导、主管副总、总经理、董事长审阅并签署评审意见，关键采购管理部门组织相关部门成立招标工作小组，编制招标方案，报项目主管领导审核并批准；招标工作小组分析采购需求，收集信誉良好的供应商的信息，进行供应商初审，确定入围供应商，报公司授权领导审核并批准后，向预审通过的供应商发出招标邀请通知。采购招标对于可行性研究通过审查的设备、材料，公司通过招标程序，选择实力强、产品质量好、信誉好的品牌单位进行合作。成本管理中心为集团采购招标的经办部门
7、，负责组织、协调各部门完成招标工作。集团采购专员编制招标文件，列明招标项目综合说明、招标范围、技术与质量要求等，由技术研发中心、投资管理中心签署意见。同时，集团采购专员分析采购需求，从资质、供货能力、产品质量、产品价格、售后服务等方面对供应商进行预审，从合格供方库中选择并提议不少于五个以上具备承担招标项目的能力、资信良好、实力相当的合格供方参与投标。拟选择参与投标的合格供方名单和招标文件报主管副总、总经理审核，董事长审批确定后，方可进行招标活动。关键招标工作小组对参加竞标供应商进行评标，并根据商务标及技术标综合得分情况，确定中标单位，报管理层审核并批准，并向中标单位发出中标通知。采购开标、评标
8、与定标开标时按“先开技术标、后开经济标”的原则进行，技术标评审不合格的单位，其经济标不予开启。具体的开标、评标程序如下：1.技术研发中心从技术参数、设计技术要求、主要部件产地、合同条款等方面进行技术标评标，形成技术标评标报告，并以工作联系单方式将技术标评审结果书面通知成本管理中心。2.技术标评审完成后，成本管理中心领导召集相关部门人员，进行经济标的开标。经济标开标应由投资管理中心、成本管理中心、财务管理中心等部门领导、业务骨干等参加。会议由成本管理中心人员负责唱标，投资管理中心派员负责记录，填写开标情况统计表，唱标结束后由与会人员签字确认。3.开标会议结束后，评标人员进行评标工作。评标小组经过
9、认真评定、协商一致后，确定三家以上洽谈单位，排定名单次序，提交公司领导审定。4.在确定洽谈单位名单次序后，由成本管理中心领导组织相关部门人员与投标单位进行竞争洽谈，采取优胜劣汰的原则，选定不少于两家作为中标单位。5.依据最终洽谈结果，成本管理中心集团采购专员填写招投标结果呈批件及定标报告，详细说明该次招投标活动的过程、定标结果等，报主管副总审核，总经理审批后，向中标单位发出中标通知书。关键 控制活动采购管理部门与中标供应商进行沟通磋商，达成一致后，拟定集团采购协议文本，经部门负责人审核后，提交管理层审批；公司法定代表人或其授权代理人与集团采购合作单位签订采购协议，并加盖公司公章或合同专用章。签
10、订集团采购协议公司成本管理中心集团采购专员与中标单位进行沟通磋商，达成一致意见后，拟定集团采购协议以及采购合同样板文本。成本管理中心集团采购专员在明源系统中发起合同呈批流程，依次经成本管理中心领导、技术研发中心领导、投资管理中心合同审核岗、投资管理中心领导、财务管理中心合同审核岗、主管副总经理、总经理审核，董事长最终审批。合同呈批完成后，公司法定代表人或其授权代理人与集团采购合作单位签订集团采购协议，并加盖本单位公章或合同专用章。同时，成本管理中心集团采购专员更新集团采购设备、材料目录，并向相关部门、各地分子公司发布。关键各子公司与集团采购合作单位在集团采购协议框架下签订具体采购合同。同时，采
11、购管理部门定期对集团采购的执行情况进行统计、回顾与分析，并及时跟踪、解决合作过程中出现的问题。执行采购与月度汇报各子公司办理涉及集团采购目录中的材料、设备采购事项时，必须从确定的集团采购供方中选定采购单位，并洽商签订具体的采购合同。采购合同签订时不再商谈集团采购协议已明确的价格及合同条款（样板合同约定可调整除外）。如子公司发现相同品牌材料、设备有比该结果价格更低的供方或集团采购结果无法满足项目需求，可在向机关本部成本管理中心备案后自行选择供方，但应将该次采购的合同及供方信息报机关本部成本管理中心。每月，成本管理中心集团采购专员向集团采购合作单位收集集团采购月度签约情况，更新集团采购签约数据库，
12、并跟踪项目情况与及时解决在合作中存在的问题等。一般公司建立有效合理的供应商准入机制，由采购经办人对供应商信息进行全面、完整的收集，拟合作供应商经相关部门、专业人员进行资格考察后，由管理层审批后方可被列为公司合格供应方。合供方选择与评审公司建立合格供方数据库。合格供方的选择以技术力量强、产品质量好、信誉好为标准。备选单位由成本管理中心推荐，主管副总、成本管理中心、投资管理中心、技术研发中心及其他相关部门实地考察，填报合格供方考察审批表，参与人员签字认可，经公司总经理、董事长审核批准后，可进入合格供方数据库。合格供方数据库由预算部负责维护更新。关键采购开标、评标与定标开标时按“先开技术标、后开经济
13、标”的原则进行，技术标评审不合格的单位，其经济标不予开启。具体的开标、评标程序如下：1.技术研发中心从技术参数、设计技术要求、主要部件产地、合同条款等方面进行技术标评标，形成技术标评标报告，并以工作联系单方式将技术标评审结果书面通知成本管理中心。2.技术标评审完成后，成本管理中心领导召集相关部门人员，进行经济标的开标。经济标开标应由投资管理中心、成本管理中心、财务管理中心等部门领导、业务骨干等参加。会议由成本管理中心人员负责唱标，投资管理中心派员负责记录，填写开标情况统计表，唱标结束后由与会人员签字确认。3.开标会议结束后，评标人员进行评标工作。评标小组经过认真评定、协商一致后，确定三家以上洽
14、谈单位，排定名单次序，提交公司领导审定。4.在确定洽谈单位名单次序后，由成本管理中心领导组织相关部门人员与投标单位进行竞争洽谈，采取优胜劣汰的原则，选定不少于两家作为中标单位。5.依据最终洽谈结果，成本管理中心集团采购专员填写招投标结果呈批件及定标报告，详细说明该次招投标活动的过程、定标结果等，报主管副总审核，总经理审批后，向中标单位发出中标通知书。采购管理部门主管领导组织成立供应商评估小组，专门负责供应商评估工作。供评组成员名单由公司授权领导审核并批准，并在公司内公示。供应商评估小组根据现有供应商名单及服务执行情况，明确供应商评估内容及标准，提交至公司授权领导审批。供应商评估小组根据公司现有
15、供应商及潜在供应商情况，明确需评估的供应商的范围及名单，对供应商进行评估，填写评估意见，并提交公司管理层审批。审计部门对供评组的评估工作进行监察，并将监察结果报公司管理层审核并批准。合供方后评估管理与年度总结于每年中及年底，各子公司对采购合同执行过程中的问题进行反馈，并按要求填写合格供方使用情况反馈表交机关本部成本管理中心。成本管理中心集团采购专员汇总各供方履行合同的情况作为更新供方的依据。每年末，成本管理中心集团采购专员编制集团采购年度报告，对集团采购情况的各方面进行回顾与分析，对存在的问题进行反思，总结经验与教训，并对未来一年的集团采购工作提出方向性建议。集团采购年度报告提交至成本管理中心
16、领导、主管副总、总经理、董事长审阅并批示意见。关键采购管理部门指定专人汇总合格供应商信息及采购工作相关文档资料，并妥善保管。材料、设备供应商信息及采购资料管理集团采购合作单位、供应商信息及采购资料由成本管理中心集团采购专员分类保管，招标文件、合同等过程文件及时送交公司资料室归档保存。一般控制有效性测试制度文档责任部门及岗位控制形式执行频率测试底稿编号测试结论无年度集团采购工作计划成本管理中心集团采购专员成本管理中心领导主管副总手工控制每年无无集团采购管理规定设备、材料集团采购可行性研究报告成本管理中心集团采购专员成本管理中心领导主管副总总经理董事长手工控制业务发生时 PU-T-010招投标管理
17、规定集团采购管理规定招标文件合供方名单成本管理中心集团采购专员主管副总总经理董事长手工控制业务发生时 PU-T-020招投标管理规定集团采购管理规定技术评标报告开标情况统计表招投标结果呈批件中标通知书成本管理中心集团采购专员成本管理中心领导投资管理中心领导及业务骨干财务管理中心领导及业务骨干主管副总总经理手工控制业务发生时 PU-T-030 控制活动无集团采购协议采购合同样板合同呈批件集团采购设备、材料目录成本管理中心集团采购专员成本管理中心领导技术研发中心领导投资管理中心合同审核岗投资管理中心领导财务管理中心合同审核岗主管副总经理总经理董事长手工控制业务发生时 PU-T-040集团采购管理规
18、定采购合同集团采购签约数据库成本管理中心集团采购专员手工控制每月无无招投标管理规定合格供方考察审批表成本管理中心集团采购专员投资管理中心相关经办技术研发中心相关经办主管副总总经理董事长手工控制业务发生时 PU-T-050 xx地产集团采购合作单位合作情况评估制度合格供方使用情况反馈表集团采购年度报告成本管理中心集团采购专员成本管理中心领导主管副总总经理董事长手工控制每年PU-T-060无无成本管理中心集团采购专员手工控制业务发生时 无无合规对比（企业内部控制规范及配套指引）内部控制缺陷条款规定内容控制缺陷编号内控缺陷企业内部控制应用指引第7号采购业务第五条企业的采购业务应当集中，避免多头采购或
19、分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞。企业应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批。企业除小额零星物资或服务外，不得安排同一机构办理采购业务全过程。无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第六条企业应当建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。企业可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行
20、进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第八条第九条第八条企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式。大宗采购应当采用招标方式，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则；一般物资或劳务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星物资或劳务等的采购可以采用直接购买等方式。第九条企业应当建立采购物资定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格，最大限度地减小市场变化对企业采购价格的影响
21、。大宗采购等应当采用招投标方式确定采购价格，其他商品或劳务的采购，应当根据市场行情制定最高采购限价，并对最高采购限价适时调整。无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第九条企业应当建立采购物资定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格，最大限度地减小市场变化对企业采购价格的影响。大宗采购等应当采用招投标方式确定采购价格，其他商品或劳务的采购，应当根据市场行情制定最高采购限价，并对最高采购限价适时调整。无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第十条企业应当根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照
22、规定权限签订采购合同。企业应当根据生产建设进度和采购物资特性，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第十二条企业应当加强物资采购供应过程的管理，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案。企业应当做好采购业务各环节的记录，实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第七条企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统，对供应商提供物资或劳务的质量、
23、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第七条企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。无无无无无无缺陷描述整改建议缺陷等级无无无无无无无无无无无无内部控制缺陷无无无无无
24、无无无无无无无无无无内部控制有效性测试底稿公司名称：机关本部流程名称：采购管理测试底稿编号PU-T-01控制活动编号PU-CA-02控制活动描述实施可行性研究成本管理中心专员与相关部门讨论，并到各地开展深入调研，针对拟纳入集团采购范围的设备、材料等实施可行性研究，初选集团采购模式（集团采购或区域集团采购），编制设备、材料集团采购可行性研究报告，报成本管理中心领导、主管副总、总经理、董事长审阅并签署评审意见。控制形式手工控制执行频率业务发生时样本量及说明具体计算因每年共发生X次可行性研究事项，故样本量为Y个。测试程序1、询问成本管理中心相关人员，了解采购计划编制程序是否与控制活动描述一致；2、从
25、成本管理中心抽取设备、材料集团采购可行性研究报告，检查是否经过恰当审批。测测试试属属性性（1）设备、材料集团采购可行性研究报告是否报成本管理中心领导、主管副总、总经理、董事长审阅并签署评审意见。样本记录样本（组）量日期编号名称测试属性不合格属性说明（1）12测试结果测试说明内部控制有效性测试底稿公司名称：机关本部流程名称：采购管理测试底稿编号PU-T-02控制活动编号PU-CA-03控制活动描述采购招标对于可行性研究通过审查的设备、材料，公司通过招标程序，选择实力强、产品质量好、信誉好的品牌单位进行合作。成本管理中心为集团采购招标的经办部门，负责组织、协调各部门完成招标工作。集团采购专员编制招
26、标文件，列明招标项目综合说明、招标范围、技术与质量要求等，由技术研发中心、投资管理中心签署意见。同时，集团采购专员分析采购需求，从资质、供货能力、产品质量、产品价格、售后服务等方面对供应商进行预审，从合格供方库中选择并提议不少于五个以上具备承担招标项目的能力、资信良好、实力相当的合格供方参与投标。拟选择参与投标的合格供方名单和招标文件报主管副总、总经理审核，董事长审批确定后，方可进行招标活动。控制形式手工控制执行频率业务发生时样本量及说明具体计算因每年共发生X次采购招标事项，故样本量为Y个。测试程序1、询问成本管理中心相关岗位，了解招标程序是否与控制活动描述一致；2、从成本管理中心抽取招标文件
27、、合格供方名单，检查其内容是否与控制活动描述要求一致且经过恰当审批。测测试试属属性性（1）招标文件是否经技术研发中心、投资管理中心签署意见；（2）招标文件及合格供方名单是否报主管副总、总经理审核，董事长审批。样本记录样本（组）量日期编号名称测试属性不合格属性说明（1）（2）12测试结果测试说明内部控制有效性测试底稿达标不达标公司名称：机关本部流程名称：采购管理测试底稿编号PU-T-03控制活动编号PU-CA-04控制活动描述采购开标、评标与定标开标时按“先开技术标、后开经济标”的原则进行，技术标评审不合格的单位，其经济标不予开启。具体的开标、评标程序如下：1.技术研发中心从技术参数、设计技术要
28、求、主要部件产地、合同条款等方面进行技术标评标，形成技术标评标报告，并以工作联系单方式将技术标评审结果书面通知成本管理中心。2.技术标评审完成后，成本管理中心领导召集相关部门人员，进行经济标的开标。经济标开标应由投资管理中心、成本管理中心、财务管理中心等部门领导、业务骨干等参加。会议由成本管理中心人员负责唱标，投资管理中心派员负责记录，填写开标情况统计表，唱标结束后由与会人员签字确认。3.开标会议结束后，评标人员进行评标工作。评标小组经过认真评定、协商一致后，确定三家以上洽谈单位，排定名单次序，提交公司领导审定。4.在确定洽谈单位名单次序后，由成本管理中心领导组织相关部门人员与投标单位进行竞争
29、洽谈，采取优胜劣汰的原则，选定不少于两家作为中标单位。5.依据最终洽谈结果，成本管理中心集团采购专员填写招投标结果呈批件及定标报告，详细说明该次招投标活动的过程、定标结果等，报主管副总审核，总经理审批后，向中标单位发出中标通知书。控制形式手工控制执行频率业务发生时样本量及说明具体计算因每年共发生X次采购招标事项，故样本量为Y个。测试程序1、询问成本管理中心负责人，了解开标、评标及定标程序是否与控制活动描述一致；2、从成本管理中心抽取技术评标报告开标情况统计表招投标结果呈批件中标通知书，检查是否经过恰当审批。测测试试属属性性（1）技术标评标报告记录完整且经评标参与人签认结果；（2）开标情况统计表
30、是否经过投资管理中心、成本管理中心、财务管理中心等部门的与会人员会签；（3）招投标结果呈批件及定标报告是否经过主管副总审核，总经理审批。样本记录样本（组）量日期编号名称测试属性不合格属性说明（1）（2）（3）12测试结果测试说明内部控制有效性测试底稿公司名称：机关本部流程名称：采购管理测试底稿编号PU-T-04控制活动编号PU-CA-05控制活动描述签订集团采购协议公司成本管理中心集团采购专员与中标单位进行沟通磋商，达成一致意见后，拟定集团采购协议以及采购合同样板文本。成本管理中心集团采购专员在明源系统中发起合同呈批流程，依次经成本管理中心领导、技术研发中心领导、投资管理中心合同审核岗、投资管
31、理中心领导、财务管理中心合同审核岗、主管副总经理、总经理审核，董事长最终审批。合同呈批完成后，公司法定代表人或其授权代理人与集团采购合作单位签订集团采购协议，并加盖本单位公章或合同专用章。同时，成本管理中心集团采购专员更新集团采购设备、材料目录，并向相关部门、各地分子公司发布。控制形式手工控制执行频率业务发生时样本量及说明具体计算因每年共发生X次采购合同签订事项，故样本量为Y个。测试程序1、询问成本管理中心经办人，检查采购协议签订程序是否与控制活动描述一致；2、从成本管理中心抽取集团采购协议以及采购合同样板，检查其是否根据控制活动的描述经过恰当审批。测测试试属属性性（1）集团采购协议以及采购合
32、同样板是否依次经成本管理中心领导、技术研发中心领导、投资管理中心合同审核岗、投资管理中心领导、财务管理中心合同审核岗、主管副总经理、总经理审核，董事长最终审批。样本记录样本（组）量日期编号名称测试属性不合格属性说明（1）12测试结果测试说明内部控制有效性测试底稿公司名称：机关本部流程名称：采购管理测试底稿编号PU-T-05控制活动编号PU-CA-07控制活动描述合供方选择与评审公司建立合格供方数据库。合格供方的选择以技术力量强、产品质量好、信誉好为标准。备选单位由成本管理中心推荐，主管副总、成本管理中心、投资管理中心、技术研发中心及其他相关部门实地考察，填报合格供方考察审批表，参与人员签字认可
33、，经公司总经理、董事长审核批准后，可进入合格供方数据库。合格供方数据库由成本管理中心负责维护更新。控制形式手工控制执行频率业务发生时样本量及说明具体计算因每年共发生X次合供方选择及评审事项，故样本量为Y个。测试程序1、询问成本管理中心相关人员，了解合供方选择及评审程序是否与控制活动描述一致；2、从成本管理中心抽取合格供方考察审批表，检查是否根据控制活动经过考察及恰当审批。测测试试属属性性（1）合格供方考察审批表是否经主管副总、成本管理中心、投资管理中心、技术研发中心及其他相关考察人员签字认可；（2）是否上报公司总经理、董事长审核批准。样本记录样本（组）量日期编号名称测试属性不合格属性说明（1）
34、（2）12测试结果测试说明内部控制有效性测试底稿达标不达标公司名称：机关本部流程名称：采购管理测试底稿编号PU-T-06控制活动编号PU-CA-08控制活动描述合供方后评估管理与年度总结于每年中及年底，各子公司对采购合同执行过程中的问题进行反馈，并按要求填写合格供方使用情况反馈表交机关本部成本管理中心。成本管理中心集团采购专员汇总各供方履行合同的情况作为更新供方的依据。每年末，成本管理中心集团采购专员编制集团采购年度报告，对集团采购情况的各方面进行回顾与分析，对存在的问题进行反思，总结经验与教训，并对未来一年的集团采购工作提出方向性建议。集团采购年度报告提交至成本管理中心领导、主管副总、总经理
35、、董事长审阅并批示意见。控制形式手工控制执行频率每年样本量及说明1因事项频率为每年，故样本量为1个。测试程序1、询问成本管理中心相关人员，了解合供方评估管理流程是否与控制活动描述一致；2、从成本管理中心抽取集团采购年度报告，检查是否根据控制活动的描述经过恰当审批。测测试试属属性性（1）集团采购年度报告是否按照控制活动描述要求编制；（2）集团采购年度报告是否上报成本管理中心领导、主管副总、总经理、董事长审阅并批示意见。样本记录样本（组）量日期编号名称测试属性不合格属性说明（1）（2）12测试结果测试说明控制类别和参考样本量请参照下表控制类型控制执行总次数控制执行频率样本量注释1手工控制 250每天多次25手工控制250每天一次20手工控制52每周5手工控制12每月2手工控制4每季度2手工控制1每年1应用系统控制不适用不适用注释2注释1：样本量的确定规则出自于企业内部控制审计指引。注释2：对于存在有效的信息系统一般控制的支持，那么针对每一个应用系统控制只需要选择1个样本进行测试。