《内控心得体会及感悟 内控的心得体会【精选6篇】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《内控心得体会及感悟 内控的心得体会【精选6篇】.docx（32页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、内控心得体会及感悟 内控的心得体会【精选6篇】内控制度 篇一 第一部分：企业内部控制工作规划方案 一、内部控制的目标定位： 一是合法合规，二是提升效率。 1、合法合规：国家法律要求，无论在书面上还是实质上，所有适用的法律、法规均应得到遵守。 2、提升效率。业务部门花费大量的时间和精力去执行内部控制，目的是希望提升效率。“复杂的问题简单化，简单的问题流程化，流程的问题系统化”是在做流程控制时始终坚持的原则。 二、内部控制的工作开展 1、建立起一个健康的内部控制文化环境 （1）通过建立“简单，可依赖”是公司的核心价值观， （2）保持简洁的公司文化和扁平的组织结构，没有繁文缛节的条文约定，采用以结果
2、为导向的高效决策方式。 （3）各业务部门之间互相依赖、互相支持。 2、逐步建立、完善风险评估与控制机制 内部控制中的风险评估过程必须判明企业完成既定目标存在的外部风险与内部风险，分析各种风险的类型和程度。控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。 3、建立起信息与沟通制度 通过建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序， 确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。（这里所提到的信息是影响企业内部环境、风险评估、控制活动、内部监督等方面的信息。） 4、逐步建立企业内部监控的管理工作方式 部门领导是本部
3、门内部控制的第一责任人，应对部门风险内部控制工作采用“元首问责制”。各部门内部领导对本部门员工的工作进行内部监督控制，员工间因流程实行职务性内部监督。公司监督部门对经营单位进行报告、评价及监督管理。集团执委会对集团各地区、部门的工作有监督、评价、督导的权利与责任。集团董事会对执委会的工作有监督、评价、督导的权利与责任。 通过建立“目标管理”考核制度，确立公司每个员工的职责与工作目标，保证公司目标与员工工作目标的一致性。 三、内部控制工作范围 内部控制工作将涉及集团所有管理层级、涵盖集团公司销售、售后服务、产品延伸拓展等业务领域。可包括：公司治理结构、组织机构建设、投资融资管理、各项资产管理、会
4、计控制、财务管理、销售和维修服务管理、延伸产品的管理、行政管理、人力资源政策、计算机信息系统、合同担保、对子公司的管理、重要业务事项的管控等。 四、内部控制工作的开展及组织 1、内部控制工作开展初步设定为两年的内部控制基础工作建立，三年内部控制制度的推行。 2、内部控制工作在董事会与管理层两个组织层面推行 （1）董事会在内部控制中提供治理、指导和监督。是内部控制的重要要素。 （2）管理层的素质和品行 管理层对董事会负责。管理层的素质和品行直接影响企业目标及其实现的方式，它也影响着员工们的素质和品行以及行为准则。他直接反映了企业文化的取向。最高管理层对有效内部控制的态度和关注必须融入企业中。 （
5、3）集团内控部是推行内部控制的工作功能型机构。 第二部分：20xx年企业内部控制年度工作计划 按照企业内部控制基本规范及配套指引的要求，及企业内部控制工作规划。20xx年内控工作重心为内部控制制度基础管理工作。 一、内控管理制度原则的宣导 1、内控管理法规制度及集团内控管理规范的讨论、制订及宣导工作计划的制订。 2、按照宣导计划，组织对集团相关管理人员实行宣贯 3、对宣贯结果的跟踪 计划实施时间3-4月份 二、制度系统的整理 1、自查阶段。各部门应于 20xx 年 5 月底之前完成本系统内自查工作， 对各自制度流程与上级管理层在重大事项方面的对接情况进行梳理、完善，建议形成书面报告。 各地区自
6、行组织门店按照企业内部控制基本规范和配套指引的相关规定，对各自的重要业务流程进行风险评估，对已有的内部控制制度及其实施情况进行全面系统的检查、分析和梳理，将重要业务现有的政策、制度与风险进行对比，查找内部控制缺陷，编制风险清单。 2、检查阶段。在集团内审委员会领导下，由集团内控部牵头，将各部门相关人员及地区相关人员组成联合工作组，对各部门制度、流程自审结果复合；按照内控工作原则，对相关制度修订。报集团重新颁布执行。 同时，整理内部控制缺陷，分析缺陷的性质和产生的原因，制定相应的内控措施，并上报内审委员会。 3、问题披露阶段。针对企业内部控制规范及配套文件的要求，针对相关检察部门报告（如审计部门
7、的审计报告，监察部门的监察报告，人力部门的处罚报告等）揭露出的问题，查找相关制度、流程中的风险控制点；对制度、流程进行修订、升级。 4、落实阶段。制度联合工作组，针对制度的执行情况，对执行部门的执行过程抽查并收集制度执行反馈信息。 各部门及各地区公司根据内控结论情况，进行部门或地区公司内控制度的完善，机构、人员和岗位的调整等。 5、评估阶段。针对制度执行结果及反馈信息，针对制度、流程修订的过程， 应制度执行情况开展评估，对改进落实情况进行持续关注。 三、20xx年的预算跟踪工作 根据集团批准的20xx年度预算，按月序时跟踪各预算单位的预算执行情况。针对预算实际情况，定期、不定期对预算执行情况按
8、照以下情形跟踪、评估，并出具审查跟踪报告。 1、审查预算执行单位的控制方式。 2、审查预算执行过程中的审批过程。 3、审查预算执行中的重大差异。 4、审查预算变更的允准过程。 5、其他情形。 四、集团考核指标评估工作 1、搜集各部门考核指标及考核标准 2、对考核指标及标准与制度的衔接情况进行评估 3、对各项考核指标间的衔接情况开展评估 4、对评估结果整合、分析，向内审委员会报告 5、建议考核指标的调整及升级 内控制度 篇二 内控制度模板 人民网股份有限公司全体股东： 根据企业内部控制基本规范及其配套指引的规定和其他内部控制监管要 求(以下简称“企业内部控制规范体系”)，结合本公司(以下简称“公
9、司”)内 部控制制度和评价办法，在内部控制日常监督和专项监督的基础上，我们对公司 12月31日(内部控制评价报告基准日)的内部控制有效性进行了评价。 一、重要声明 按照企业内部控制规范体系的规定，建立健全和有效实施内部控制，评价其 有效性，并如实披露内部控制评价报告是公司董事会的责任。监事会对董事会建 立和实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。公 司董事会、监事会及董事、监事、高级管理人员保证本报告内容不存在任何虚假 记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个 别及连带法律责任。 公司内部控制的目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务
10、报告及 相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展战略。由于内部控制存 在的固有局限性，故仅能为实现上述目标提供合理保证。此外，由于情况的变化 可能导致内部控制变得不恰当，或对控制政策和程序遵循的程度降低，根据内部 控制评价结果推测未来内部控制的有效性具有一定的风险。 二、内部控制评价结论 根据公司财务报告内部控制重大缺陷的认定情况，于内部控制评价报告基准 日，不存在财务报告内部控制重大缺陷，董事会认为，公司已按照企业内部控制 规范体系和相关规定的要求在所有重大方面保持了有效的财务报告内部控制。 根据公司非财务报告内部控制重大缺陷认定情况，于内部控制评价报告基准 日，公司未发现非财务报
11、告内部控制重大缺陷。 自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间未发生影响内 部控制有效性评价结论的因素。 人民网股份有限公司内部控制评价报告 三、内部控制评价工作情况 (一)内部控制评价范围 内部控制评价的范围按照风险导向原则涵盖了公司的主要业务和事项以及 高风险领域。纳入评价范围的主要业务和事项包括： 1、组织架构 公司严格按照公司法、证券法及相关法规的要求和公司章程的规定， 建立了规范的公司治理结构和议事规则，明确董事会决策、经理层执行、监事会 监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。 公司董事会是公司的决策机构，按照公司章程等制度规定履行职责，享 有法律法规和
12、公司章程规定的合法权利，依法行使公司经营方针、筹资、投资、 利润分配等重大事项的表决权。董事会对股东大会负责，按照公司章程等规 定在规定范围内行使经营决策权。董事会下设编辑政策委员会、战略委员会、审 计委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会等机构，按照董事会各专门委员会议 事规则和相关工作规则履行职责，为董事会科学决策提供有力支持。公司管理层 在董事会的领导下行使经营管理权，主持企业日常经营管理工作。监事会对股东 大会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。 此外，公司按照内控管理要求定期对治理结构进行梳理评估，不断调整、完 善公司法人治理结构，并及时修订公司章程。在内部机构的管
13、理方法，公司按照 科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑自身经营特点、性质、发展战 略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部机构，明确了各职能部门的职责 权限，确保各职能部门间职责明确、相互牵制，形成各司其职、相互配合和相互 制约的管理体系。 2、发展战略 公司十分重视对发展战略的研究和规划设计，董事会下设立战略委员会负责 发展战略的领导和决策工作，人民网研究院负责公司战略的具体制定工作。战略 管理围绕战略编制、战略目标和计划分解，以及战略执行、调整与评估三个步骤， 实现对战略的全过程管理。 在战略编制阶段，重点通过各种信息的获取和研究分析，结合公司的内部现 状和发展愿景，从实际出发，
14、以市场为导向，以客户为中心，多部门集中讨论确 认，最终形成明确的符合公司实际发展现状和战略发展需求的战略规划。在战略 执行过程中，通过强有力的战略分解保证战略目标和工作顺利推进和落实。在战 人民网股份有限公司20内部控制评价报告 略评估调整方面，公司每年对发展战略进行滚动回顾，并根据实际情况评估调整。 3、人力资源 公司根据企业发展战略，结合公司实际，系统的制定了人力资源规划，从人 事任免、考核管理、人才引进培养等角度，全面提升人力资源管理水平。公司陆 续发布了薪酬福利实施细则、操作层及执行层绩效考核管理制度、人民网 员工培训管理规定等制度，对员工的招聘、考核、培养及退出等方面，建立了 良好的
15、人力资源管理体系和机制。 4、社会责任 公司重视履行社会责任，在追求经济效益，保护股东利益同时，严格遵循国 家相关法律法规。并结合公司实际情况，在消防安全、保密管理、采编质量管理、 公益慈善活动管理等方面建立了相应的机制并有效执行。对促进就业与员工权益 保护方面进行了相关的制度约束和风险控制，切实做到经济效益与社会效益、短 期利益与长远利益、自身发展与社会发展相互协调，实现了企业与员工、企业与 社会、企业与环境的健康和谐发展。 5、企业文化 公司十分重视企业文化建设，始终坚持“权威、实力，源自人民”的理念， 以“权威性、大众化、公信力”为宗旨，倡导“敬业、创新、奋进”的企业精神。 公司在物资、
16、行为、制度和精神等方面有具体规范的内容，也有着明晰的企业使 命、愿景和价值观，对企业文化建设实施情况进行定期评估，对各种企业文化活 动给予组织保障和资金等多方面支持，各部门在公司企业文化建设中承担着不同 的职责，发挥应有作用。公司通过职场培训沙龙、网络学院、员工拓展训练、体 育文化活动等形式宣导企业文化理念，树立企业良好的文化形象。目前，公司已 形成积极向上的企业文化环境以及从理念到行为均比较完善的企业文化体系，企 业文化已得到员工的高度认同，并成为指导公司发展和员工行为的有效力量。 6、内部审计与监督 公司已建立了完善的内部监督体系，明确了内部审计机构和其他内部机构在 内部审计、反舞弊等内部
17、监督工作中的职责权限，规范了内部监督的程序方法， 以及日常监督和专项监督的范围和频率。内审部由公司董事会的审计委员会直接 领导和管理，体现了审计的独立性和权威性。内部审计机构对内部控制的有效性 进行监督检查，对监督检查中发现的内部控制缺陷及时分析原因，进行整改，并 按照内部审计工作程序进行报告。 人民网股份有限公司20度内部控制评价报告 7、资金管理 (1)筹资管理。公司通过公司章程、董事会议事规则、监事会议事 规则、总裁工作细则对融资事项、权限分别进行了规定。公司建立了筹资管 理机制，明确了相关内部部门在筹资管理中的职责权限，并对筹资方案的编制审 批、筹资协议签订、筹资过程的执行监督和会计控
18、制等多方面进行了规定。财务 部与对外投资部在进行筹资活动管理时，均按照相关制度规范执行。 (2)投资管理。公司通过对外投资管理制度、对外投资管理细则等 制度规定，对投资的基本原则、范围、决策权限及审议程序、投资事项研究评估 与论证、投资计划的进展跟踪、实施、检查和监督等事项进行明确。公司的投资 行为和决策程序均符合公司章程及相关制度规定。 (3)资金活动管理。公司在货币资金控制方面，依照国家财经制度和本公 司财务管理办法，制定了预算管理制度、货币资金管理制度、人民网借款 管理办法等制度，对资金计划、资金营运、费用预算、授权审批、借支与报销 程序等进行了明确规定。在进行货币资金管理时，包括货币资
19、金管理、银行账户 管理、现金管理、票据管理、银行印鉴管理、收付款程序等均制按制度规范执行， 并严格遵循不兼容岗位相互分离的原则。 8、采购管理 公司制定了采购管理制度、合同管理规定等一系列制度，对采购计划、 供应商的选择、采购申请的流程、采购询价与招标的情况、合同签订以及采购执 行等流程以及进行规范。公司在采购过程中，要求建立在公开、公平、公正、诚 信、竞争和效益的基本原则基础上，保证社会公众权益，维护公司利益，同时保 护公司的商业机密；公司采购应实行监督与执行相分离的管理原则；公司采购实 行厉害回避制度；公司对不同金额及性质的采购方式进行了详细规范，包括公开 招标、邀请招标、询价、单一来源采
20、购、竞争性谈判等采购方式。报告期内，公 司严格执行采购相关制度，规范采购流程，有效降低采购成本。 9、业务活动管理 公司基于自身经营管理现状，依据内控基本规范的相关要求，制定了各项业 务流程的管理制度，对原创内容、互动内容、新闻对外授权、移动增值服务等业 务流程进行了详细规定。并对内部相关部门的职责权限进行了明确规定，具体如 下：总编室负责原创内容和互动内容的管理、质量的把关以及对相关部门的考核， 内容中心、互动中心以及其他涉及到原创内容和互动内容的部门为具体工作的实 施部门；资讯部负责新闻的对外授权与互换，以及数据库和网站的销售工作；无 上一篇：制度流程梳理 下一篇：没有了内控工作总结 篇三
21、 通过对内部控制的学习，有以下一些体会： 内部控制是一个完整的系统，一个好的运作体系对于企业运作的风险降低有很大的帮助。调查结果表明，企业内部偷窃行为中，主管员工占了很大一部分。 内部控制基本准则、规范，作为一个会计人，我们应该好好要学习一下。在企业管理中，风险管理，风险偏好以及其企业战略管理、内部控制都很有关系。 一个企业越大，系统越大，就越混乱，越需要一个好的框架体系来管理。内部控制需要会计人员财务工作者有好的专业能力，在我们今后的工作中，对我们的工作能力要求越来越高。内部控制也有自身的局限性，要了解内部控制的目标，那就是为了企业的管理战略。要站在一个更加高的角度来看待内部控制和管理内部控
22、制的成本效益原则，以有限的成本产生尽可能产生大的效益。 所谓有效的内部控制包含有四层含义，即：其一，它是无时不控的贯穿于业务操作的始终。其二，它是无处不控的与业务的速度和空间同步，甚至有所超前，以体现内控优先的思想，其三，它是无人不控的上到管理者，下至每位员工，只有严格执行内部控制才是至高无尚的。其四，它是无事不控的小业务要控，大事情更要控，一切经营管理活动无不在其控制之下进行，没有例外与“个案”处理。 内控会议纪要 篇四 内控制度 内控制度一般分为两种模式： 1.金融企业的各级管理部门为了保护金融资产的安全完整，协调经济活动，利用企业内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，并形成的一系列
23、具有控制职能的方法、措施和程序，并予以规范化、系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系 2.公司企业为使公司的经营风险为零风险，而在公司企业内部对各部门流程/程序运作进行设定控制点作业，做好流程/程序的内部控制的管理制度 内控制度基本结构 控制环境 即指对建立或实施某项政策发生影响的各种因素，主要反映单位管理者和其他人员对控制的态度、认识和行动。具体包括：管理者的思想和经营作风；单位组织结构；管理者的职能及对这些职能的制约；确定职权和责任的方法；管理者监控和检查工作时所用的控制方法；人事工作方针及实施措施；影响本单位业务的各种外部关系等。 控制程序 即指管理者所制定的方针和程序，用以保证达到
24、一定的目的。它包括下列内容：经济业务和经济活动批准权；明确有关人员的职责分工，并有效防止舞弊；凭证和账单的设置和使用，应保证业务和活动得到正确的记载；财产及其记录的接触使用要有保护措施；对已登记的业务及其计价要进行复核等。 会计系统 即指单位为了汇总、分析、分类、记录、报告单位的业务活动，并保持对相关资产与负债的受托责任而建立的方法和程序。有效的会计系统应当能做到：确认并记录所有真实的经济业务；及时并充分详细地描述经济业务的价值，以便在财务会计报告中记录其适当的货币价值；确定经济业务发生的期间，以便将经济业务记录在适当的会计期间；在财务会计报告中适当地表达经济业务和披露相关事项。 建立实施 一
25、个单位要实行内部控制，重点应当在组织结构及职责分工、授权批准、会计记录、资产保护、职工素质、预算管理和报告制度等重要环节组织实施。 授权批准控制 授权批准是指单位在处理经济业务的过程中必须经授权批准以进行控制。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。 授权标准的形式通常有一般授权和特别授权之分。一般授权是办理常规性的经济业务的权力、条件和有关责任者作出的规定，这些规定在管理部门中采用文件形式或在经济业务中规定一般性交易办理的条件、范围和对该项交易的责任关系。在日常业务处理中可以按照规定的权限范围和有关职责自行办理。特别授权指受权处理非常规性业务，比如重大筹
26、资行为、投资决策、股票发行等。 内部控制要求明确一般授权和特别授权的责任和权限，以及每笔经济业务的授权批准程序。 组织结构控制 实行和完善内部控制，首先要从本单位的组织结构开始，主要包括：确定单位的组织形式，明确相关的管理职能和报告关系，以及为每个组织单位内部划分责任权限。 根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人或一个部门担任，既可能弄虚作假，又能够自己掩盖其舞弊行为的职务。单位的经济活动通常可以划分五个步骤，即：授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤均由相对独立的人员或部门实施，就能够保证
27、不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。 会计记录控制 会计记录控制的要求是保证会计信息反映及时、完整、准确、合法。一个单位的会计机构实行会计记录控制，要建立会计人员岗位责任制，对会计人员进行科学的分工，使之形成相互分离和制约的关系。经济业务一经发生，就应对记载经济业务的所有凭证进行连续编号，通过复式记账，在两个或两个以上相关帐户中进行登记，以防止经济业务的遗漏、重复，揭示某些弊端问题。 资产保护控制 资产保护控制主要包括接近控制、盘点控制，广义上说，资产保护控制，可以包括对实物的采购、保管、发货及销售等各个环节进行控制。 接近控制主要是指严格控制无关人员对资产的接触，只有经过授权批准的人同
28、才能够接触资产。一般情况下，现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触，间接接触可通过保管、批准、记录及不相容职务的分离和授权批准控制来达到。 盘点控制是指对实物资产进行盘点并将盘点结果与会计记录进行比较，盘点结果与会计记录如不一致，可能说明资产管理上出现错误、浪费、损失或其他不正常现象。 职工素质控制 职工素质控制包括企业在招聘、使用、培养、奖惩等方面对职工素质进行控制。招聘是保证单位的。职工应有素质的重要环节。单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查、试用，以确保受聘人员能够适应工作要求。 如果管
29、理层重视对单位内职工的投资、管理和使用，合理配置组织内的人力资源，职工所创造的价值必然会增加；反之，就会造成人力资源价值的不充分发挥，甚至损失和浪费。 预算控制 预算控制是内部控制的一个重要方面。经过批准的预算就是单位的法令，单位内部的各部门都必须严格履行，完不成预算，将要受到处罚。预算控制也是一个系统，该系统的组织由预算编制、预算执行、预算考核等构成。预算控制的内容可以涵盖单位经营活动的全过程，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面，也可以就某些方面实行预算控制。 预算的执行层由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利关系，由内部审计部门负责监督预算的执行，通过预算的编制
30、和实施，检查预算的执行情况，比较分析内部各单位未完成预算的原因，并对未完成预算的不良后果采取改进措施。 风险控制 企业所面临的风险按形成的原因一般可分为经营风险和财务风险两大类。 经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定性。比如，由于原材料供应地的政治经济情况变化等带来的供应方面的风险，新产品、新技术开发试验不成功，生产组织不合理等因素带来的生产方面的风险，销售决策失误等带来的销售方面的风险，此外还有劳动力市场供求关系变化，自然环境变化，税收调整以及其他宏观经济政策的变化等方面等因素，也会直接或间接地影响企业正常经营活动。经营风险多数情况来源于企业外部，尽管如此，企业仍应采取有效
31、的内控措施加以防范。 财务风险又称筹资风险，是指由于举债而给企业财务成果带来的不确定性。对财务风险的控制，关键是要保证有一个合理的资本结构，维持适当的负债水平，既要充分利用举债经营这一手段获取财务杠杆的收益，提高自有资金盈利能力，同时也要注意防止过度举债而引起的财务风险的加大，避免陷入财务困境。 编制业绩报告 业绩报告也称责任报告，是单位内部各级管理层掌握信息，加强内部控制的报告性文件，也是内部控制的重要组成部分。业绩报告是为单位内部控制服务的，属于管理会计的范畴，因此，编制业绩报告必须与单位内部的组织结构和其他控制方式相结合，明确反映各级管理层负责人的责任。业绩报告可以有日报、周报、月报、季
32、报、年报等，并通过文件的形式予以规定。 如何建立控制度？ 企业内部控制是现代企业管理的重要手段。内部控制有效与否，直接关系到一个企业的兴衰成败。企业实行有效的内部控制制度，有助于促进企业拓展生产，提高经济效益，下面老板杂志就简单介绍一下如何建立企业内部控制制度： 1、健全管理法律法规和公司制度 企业管理内部控制，在很大程度上取决于规章制度的监管，而监管力度的大小与国家颁布的相关法律法规和公司制定的制度有关。所以，国家法律在各行业财务管理中需明确各项权利和职责，对违法行为进行严格惩罚，同时，不断完善各项规章制度，加快各项管理的有效实施；企业管理者需要明确各岗位的工作职责和要求，保证工作和管理的顺
33、利实施。 2、组织机构控制 组织机构的控制包括组织机构的设置、分工的科学性、部门岗位责任制、人员素质的控制。在设置内部机构时，企业管理者既要考虑工作的需要，也应兼顾内部控制的需要，使机构设置既精炼又合理。因此，对企业内部组织结构和职责分工要有整体规划。 3、预算控制 预算控制是内部控制的重要组成部分，其内容可以涵盖企业经营活动的全过程，包括筹资、采购、生产、销售、投资等诸多方面。所以企业管理者进行预算控制，是为达到企业既定目标而编制的经营、资本、财务等的年度收支总体计划。 4、风险防范控制 在市场经济中，企业不可避免的会遇到各种风险，因此为防范规避风险，企业管理者应建立风险评估机制。企业常有的
34、风险评估内容有筹资风险评估、投资风险评估、信用风险评估。 5、财产保全控制 企业的各种财产物资只有经过授权，才可以被接触或处理，以保证资产的安全。主要内容有：(1)限制接近资产。只有经过企业管理者授权批准的人员才能够接触现金、其他易变现资产、存货资产等。(2)定期盘点实物。企业管理者建立对资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任。(3)财产保险。企业管理者通过对资产投保增加实物受损后的补偿机会，从而保护实物的安全。 内控调查报告 篇五 近年来，邹平县国税局按照上级加强内控预防机制建设的要求，着力突出信息化手段在反腐倡廉工作中的应用，坚持以“两权”监督为重点
35、，以科技控管为支撑，以流程控制为关键，以分权制约为特色，将内控预防机制嵌入到“两权”运行全过程，保证了权力规范、透明、高效运行。 一、强制发起，源头控管，消除事前监控盲区 “两权”事项的发起既是“两权”运行的源头，也是容易被监督所忽略的薄弱环节。我们依托科技手段，从抓源头、控起点入手，进一步规范“两权”运行。 （一）审批事项强制发起。依托综合征管软件，优化涉税业务流程，将增值税一般纳税人资格认定、税收优惠审批、出口退（免）税登记等64项涉税审批业务的发起环节全部调整到办税服务厅，纳税人在办理以上涉税审批业务时，只要提供的资料齐全，符合政策规定，由办税服务厅直接受理并录入综合征管软件即时发起任务
36、，通过网络传递，以文书流转的形式进入下一个环节，对所有执法事项实行内部转办。同时，系统自动设定办理流程和办结时限，将原来无法及时监控的盲点纳入可控范围，用无情的电脑来制约有情的人脑，有效解决了过去因缺少有效监控而出现的审批发起环节权力寻租、或因责任心不强业务不及时发起以及执行不到位等问题，进一步缩短了业务办结周期，提高了工作效率。目前，一般纳税人资格认定办理平均用时由过去的10天，缩短为现在的6天，减少了40%。 （二）疑点问题自动提醒。目前基层税收管理员年龄普遍偏大、业务能力参差不齐，在日常管理中缺乏有效的手段和发现具体线索的能力，有些涉税疑点很难发现，即使发现了个别企业存在疑点，由于受能力
37、等客观因素所限，疑点问题很难查深查透，在某种程度上增加了基层的税收执法风险。针对此类问题，系统内研发了税收分析预警系统，通过设定的259个分析预警指标，对税收管理工作进行点、线、面多维扫描，依据各税种管理特点，有效发现问题疑点，并自动定期发布预警提醒，并设定解除时限，使税收管理员不得不为，将原来的“软约束”变为“硬要求”。同时，系统自动检测预警指标的解除情况，对疑点指标的落实进行跟踪监控并纳入考核，避免了随意做无问题解除，在提高税源管理水平的同时，也进一步增强了税收执法刚性。今年3月份，通过落实系统发布的发票用量变动异常预警指标，对辖区内商贸企业开展专项检查，共查补入库税款20xx余万元。 （
38、三）科室介入内生制约。发挥业务科室人员素质高、能力强、掌控资源丰富等方面的优势，由过去的单纯指导变为共同参与，业务科室直接介入税源监控与管理，对上级部门下发的重大评估任务，由业务科室进行初步分析后，确定重点评估对象，明确评估方向。基层分局则结合科室确定的监控重点，履行管理职责。日常工作中，凡重点税源企业和纳入县局监控的重点行业，皆由业务科室与分局组成联合评估小组，实施检查评估，在有效分解个人权利，降低税收执法廉政风险的同时，进一步提高了征管质效。该办法实施以来，涉税评估案件由过去处理由原来的户均6天缩短为现在的3天，户均增加税款由过去的5万元增加到现在的7万元。 二、全程防控，过程留痕，制约事
39、中权力运行 以规范“两权”运行为主线，以制度制权，制衡分权，痕迹监权为途径，依托信息化手段，将内控预防机制嵌入到“两权”运行全过程。 （一）完善制度制权。重点围绕加强对决策权、行政审批权、财务管理权和税收执法权等权力的制约和监督，修订完善了党组议事制度、行政执法责任追究制度、廉政预警评估制度等49个内部管理制度。按照工作职能和业务流程相结合的原则，将各项税收业务进行细化、量化，落实到各个岗位，明确各岗位操作人员的职、责、权、能，形成了责任明确、流程清晰、有效制约的管理 链条。同时，在明晰部门和岗位职责的基础上，全方位排查风险点，并对每个风险点制定出相应的防控措施，编制岗位风险手册和税收执法岗位
40、风险防范指引，绘制“两权”运行流程图，把“两权”行使过程转变为按信息化流程处理事项的过程，减轻人为因素的干扰。为能真正达到事前防范、约束和指引税务人员规范执法的目的，将手册和指引通过公文处理软件下发到每一位税务干部，切实让大家明白“防范什么、怎样防范、如何控制”等事项。 （二）合理制衡分权。针对过去固定管户，税收管理员权力过于集中，容易为税滋生不廉行为等问题，取消“划片管户”，将基层分局税源管理的工作事项及岗位职责重新进行梳理和归类，划分为日常户籍管理类“静态”岗位和风险评估管理类“动态”岗位，实行事权与税权分离，两类岗位既相互配合衔接，又相互分离制约。同时，打破综合征管软件原有固化流程的束缚
41、，通过设置涉税业务受理用户，将过去税收管理员从系统直接接收任务，改为分局根据税收管理员的业务能力、专长和当前工作任务统一调配，动态编组，并实行团队执法，彻底打破了税收管理员与纳税人的绑定关系，加强了对税收执法行为的监督与制约，有效化解和防范了因管理对象相对固定而导致人情税、关系税等方面的风险。该局这一做法得到了省局高度认可，省局借鉴其做法对综合征管软件业务流程进行了修订完善。办法施行前3个月，全局一般纳税人资格认定调查发起32户，退回整改12户，不符合条件未予以认定的2户。纳税人申请发票增量56户，经核实不符合条件未予核准的16户，干部职工的执法责任意识和风险防范水平明显提升。 （三）过程留痕
42、监权。把“痕迹化”管理作为规范和约束执法行为，加强内控预防的主要手段，明确每个业务流程应具备痕迹证据的项目、格式、内容、传递手续等要求，确保每一个步骤，每一个环节都留下痕迹，有据可查。利用税收执法管理信息系统设定的自动监控指标，对综合征管软件、税收分析预警系统等软件的操作业务，及时、准确的记录，并实现网络传输和集中共享。同时，系统自动提取每位税务人员的执法信息，高效、客观、准确进行税收执法责任考核，实现了对税收执法活动全过程、全方位的监控。对资料受理、调查核实、审核审批等手工操作业务，从最基本的“签字”环节抓起，明确各执法环节间的转办、传递手续，客观的记录保存“两权”运行全过程中的文书、数据、
43、档案等关键资料，为岗位风险的识别、评价、控制、监督、问责提供原始依据，从而促使每个税务干部自觉地用工作规范和法律法规约束自己，最终达到控制岗位风险的目的。 三、集体定案，考核问责，强化事后行为监督 以公开促公正，以问责促执行，用现代科技手段，构建起“用权受监督，违权必追究”的内控预防长效机制。 （一）集体定案，实现决策公开透明。在税收执法方面，对分局内部查处的涉税风险事项由分局长和相关人员组成集体审理小组研究定案；对于科室参与的日常检查、纳税评估等权利性事项，由参与科室和分局共同讨论决定；对立案查处的高风险涉税事项由县局重大案件审理委员会集体审理。在行政管理方面，依托“嵌入式内控预防信息管理系
44、统”，利用其行政管理监控、内审督查等模块，对“两权”运行情况适时监控，及时发现问题。在财务管理方面，采取财务公开和签批报销两条线的做法防止廉政风险，成立民主理财小组，按季对全局的经费收支情况进行内部评审。在人事管理方面，去年选拔任用15名干部的过程中，严格落实竞争上岗、集体决策、任前公示等制度，纪检监察部门全程参与监督，得到了广大干部职工的认可。 （二）复审复核，确保权力监督有力。为有效监控业务处理的全过程，纪检监察部门依托综合征管软件和分析预警系统，对业务受理情况、流转环节、办结时限、资料整理及评估案件发起、评估方案制定、执行等情况按比例定期进行复审复核，并定期组织讲评，对出现的问题，严格进
45、行考核。对内，追究相关人员责任；对外，将出现疑点的纳税人作为重点评估对象，深入剖析，查找问题根源，进行相应的处理。今年4月份，在例行涉税业务复审复核中，发现某企业利用虚假合同虚报销售收入，申请发票增量，审核人员因工作疏忽未及时发现该问题。依据相关规定，纪检部门对责任人进行了教育批评，所属分局又对该企业进行了重点检查评估，评估入库税款7万元。截至目前，通过复审复核，发现各类问题3起，有2名同志受到了不同程度的责任追究，同时针对发现的问题解剖企业3户，通过重点评估，入库税款达20余万元。 （三）考核问责，持续提升内控水平。加强内部考核，制定下发质效管理考核责任到人办法、税收质效问责管理办法等相关制
46、度，采取定期督查、综合考核、适时点评等办法，对内控机制建设推进不力的部门，严格问责；对执法过程中发现的问题，进行责任追究，并视情给予绩效考核扣分、通报批评、责令待岗等处理。自内控制度实施以来，先后对6起过错事项下达整改意见，及时进行了纠错，有效促进了执法规范，提升了执法水平。依托邹平效能监察连心网和县局外部网站，通过设立局长信箱和局长热线，及时受理网上举报、电话举报。依托科技手段，研发服务质量动态评价器，纳税人办理完涉税事项后，背对背进行评价，动态反应每个工作人员的服务质量。开通了“税信通”短信平台、“金税通”税企群、“蓝迅空间”网上访谈室，让群众打开“话匣子”，打破空间、时间限制，全方位、全时段接受纳税人监督。拓宽监督渠道，从社会各界聘请115名特邀监察员，通过定期召开座谈会、税检联席会，开展行风问卷调查等形式，广泛听取社会各界对国税部门的意见建议。今年以来，共召开各类座谈会3次，接受社会各界建议20余条