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1、6SIGMA在安全管理的运用掌控管理的细节-六西格玛在平安管理中的运用1 %的缺陷就意味着：每小时丢失20, 000件邮包，每周做错5, 000例外科手术，大型机场每天发生45起事故，每年有200, 000 张处方配错药依据这些惊人的统计，是否还有人为做对99%的事 情而感到沾沾自喜？西格玛（希腊字母o）在统计学中用来表示标准偏差（均方差）。 作为一种测量方法，西格玛用来确定一个公司或者一个项目究竟出了 多少差错，无论这个公司是从事哪种行业的。依据六西格玛的方法, 错误次数越少，质量等级越高，一西格玛表示有68%的产品合格， 三西格马表示合格率上升到93.3 % ,到六西格玛合格率达到 99.
2、99966%,每百万次操作缺陷数只有3.4个。上个世纪90年月初，摩托罗拉公司领先提出六西格玛质量体系 概念，由于采纳六西格玛模式，该公司生产效率每年提高12.3%,由 质量缺陷造成的损失削减84%,操作失误降低99.7%。90年月中后 期，通用电气公司也开头实施六西格玛，取得了巨大的效益，1998 年节约资金75亿美元，1999年节约160亿美元。该公司首席执行官 杰克韦尔奇说：六西格玛已经彻底转变了通用电气公司，构建了公 司经营的基因密码，已经成为通用电气的最佳运作模式。管理的要义在于能够快速地构建一个有效的体制，将全部细 节都置于经理人直接或间接掌握之中。六西格玛的管理理念认为假如 你能
3、够衡量出流程中的偏差数量，你就可以找到系统地消退这些偏差 的方法，并尽可能地向完善靠近。任何事故从理论上和客观上讲都是可以预防的。现代工业生产系 统是一个人造系统，这就给预防事故供应了基本前提。因此，假如把 六西格玛运用到平安生产过程中，通过六西格玛的工具努力找出事故 发生的根本缘由和避开事故发生的对策，提高企业的平安标准，降低 误动作，可以从根本上消退事故隐患，关心企业实现工伤事故零目标。 六西格玛要求每一百万个危急隐患，不能产生超过3.4次事故；每一 百万次作业，不得消失超过3.4次危急。一旦六西格玛在企业的平安 生产过程中得以实现，不难想象，企业的平安生产水平将进入一个全 新境界。笔者有
4、幸接受过六西格玛的绿带和辅导员培训|,绿带在六西格玛 中是最低级别，绿带上一级是黑带，再上一级就是黑带大师。我也 曾带领团队完成过两个平安改善项目，作为项目发起人，对于六西格 玛在平安生产中起到的效果，深有体会，所以想向大家推举六西格玛 这个利器。要做好一个六西格玛项目，首先要组建一个团队，确定团队的项 目发起人(team leader),在整个过程中需要把握好五个步骤：1 .识别问题2 .分析缘由3 .产生/选择对策4 .实施/评估结果5 .对改进之处标准化/复制步骤描述步骤行动识别问题a.画流程图。b.选择衡量指标。c.按层次排列数 据。d.陈述问题。分析缘由a,剥开表面缘由，发掘根源。b
5、.证明每个可疑的根 本缘由。产生/选择对策a.确定可以削减或杜绝根源的行动。b.依据对 问题影响的程度来选择可实行的行动。c.方案实施选择的行动。d. 报告你的发觉，以征求批准实施。实施/评估结果a.实施方案。.b.对可衡量的改进之处进行评估 （假如不明显，返回到步骤1）。对改进之处标准化/复制a.确保成果是真实长久的。b,确定是 否此解决方法在别处也有效。c.确定从中得到的训诫及下一步该做 什么。d.庆贺。第一步识别问题识别问题是六西格玛的第一步，如何找到问题的关键对于六西格 玛是很重要的。1 .我们可以通过流程图（如图给车加油）来了解每个过程，讨 论每个过程对操作人员存在的危急。绘制流程图
6、是将某一过程的全部 作业环节文件化，按发生的先后挨次具体描述这些活动。流程图可以 澄清工作环节的先后次序，突出不足和遗漏之处。对于那些参加该过 程的人而言，流程图使他们清晰该过程是如何运行的，从而促进他们 工作的全都性。2 .依据工作流程选择需要改进的衡量指标。我们每天都在使用 指标和度量准则，例如：汽车的车速表、压力容器的压力表、液位表， 温度表、电流电压表等。一个过程的指标应符合系统的整体目标，良 好的指标应监测那些对于作业人员来说是有意义的，体现作业人员要 求的东西。作业人员对指标的要求不外乎三点：平安、环境、效率。 预备好与这些特点相关的各项指标，以便跟踪作业人员的要求（已表 明的和未
7、表明的）。3 .用流程图来确定哪些地方已经被测量过，哪些地方应当进行 测量。包括对过程的整体效益和对过程产出量有关键影响的活动进行 测量。有两种数据测量方法：离散性数据-可数，例如：事故的次数；连续性数据-可测，例如：每次事故损失工时数。为了发挥指标的作用，应选择一个谨慎的方式来收集要用的数据。 用指标清晰展现问题，描述现状与抱负状态之间的距离，并进一步说 明问题中有待改进的状况。4 .好的陈述是详细而易懂的。书写问题报告应遵守三要与三 不要原则：要清晰地表明该问题如何与系统的业绩相关；要尽可能 以数量、可量度的术语来陈述问题；要确保问题的规模、范围是可以 解决的。不要陈述一个对问题缘由预先形成的想法，如由于、因 此等字眼不应消失在一份问题报告中；不要示意一个特别的解决方 法，如缺乏、不足等字眼不应消失在问题报告中；不要将问题归 咎于某人或某个小组，问题报告所针对的应是在过程中如何运作。其次步分析缘由剥开问题的表层缘由，揭示出问题潜在的根本缘由。剥开问题 的表层缘由是把问题分不同的层次来解决。分析是追寻问题产生缘由 的过程，或许会找到很多缘由，要识别出最主要的缘由-根源。通过 分析流程图中的典型过程缺陷，并借助于平安系统工程的工具来查找 事故发生或平安隐患的根源。