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1、6SIGMA在安全管理的运用掌控管理的细节-六西格玛在安全管理中的运用%的缺陷就意味着：每小时丢失20，000件邮包，每周做错5，000例外科手术，大型机场每天发生45起事故，每年有200，000张处方配错药根据这些惊人的统计，是否还有人为做对99%的事情而感到沾沾自喜？西格玛（希腊字母）在统计学中用来表示标准偏差（均方差）。作为一种测量方法，西格玛用来确定一个公司或者一个项目到底出了多少差错，无论这个公司是从事哪种行业的。根据六西格玛的方法，错误次数越少，质量等级越高，一西格玛表示有68的产品合格，三西格马表示合格率上升到93.3，到六西格玛合格率达到99.99966，每百万次操作缺陷数只有
2、3.4个。上个世纪90年代初，摩托罗拉公司率先提出六西格玛质量体系概念，由于采用六西格玛模式，该公司生产效率每年提高12.3，由质量缺陷造成的损失减少84，操作失误降低99.7。90年代中后期，通用电气公司也开始实施六西格玛，取得了巨大的效益，1998年节省资金75亿美元，1999年节省160亿美元。该公司首席执行官杰克韦尔奇说：“六西格玛已经彻底改变了通用电气公司，构建了公司经营的基因密码，已经成为通用电气的最佳运作模式。”管理的要义在于能够迅速地构建一个有效的体制，将所有细节都置于经理人直接或间接控制之中。六西格玛的管理理念认为如果你能够衡量出流程中的偏差数量，你就可以找到系统地消除这些偏
3、差的办法，并尽可能地向完美靠近。任何事故从理论上和客观上讲都是可以预防的。现代工业生产系统是一个人造系统，这就给预防事故提供了基本前提。因此，如果把六西格玛运用到安全生产过程中，通过六西格玛的工具努力找出事故发生的根本原因和避免事故发生的对策，提高企业的安全标准，降低误动作，可以从根本上消除事故隐患，帮助企业实现工伤事故零目标。六西格玛要求每一百万个危险隐患，不能产生超过3.4次事故；每一百万次作业，不得出现超过3.4次危险。一旦六西格玛在企业的安全生产过程中得以实现，不难想象，企业的安全生产水平将进入一个全新境界。笔者有幸接受过六西格玛的绿带和辅导员培训，绿带在六西格玛中是最低级别，绿带上一
4、级是黑带， 再上一级就是黑带大师。我也曾带领团队完成过两个安全改善项目，作为项目发起人，对于六西格玛在安全生产中起到的效果，深有体会，所以想向大家推荐六西格玛这个利器。要做好一个六西格玛项目，首先要组建一个团队，确定团队的项目发起人（team leader），在整个过程中需要掌握好五个步骤：1识别问题2分析原因3产生/选择对策4实施/评估结果5对改进之处标准化/复制步骤描述步骤 行动识别问题 a. 画流程图。 b. 选择衡量指标。 c. 按层次排列数据。 d. 陈述问题。分析原因 a. 剥开表面原因，发掘根源。 b. 证实每个可疑的根本原因。产生/选择对策 a. 确定可以减少或杜绝根源的行动。
5、 b. 根据对问题影响的程度来选择可采取的行动。 c. 计划实施选择的行动。 d. 报告你的发现，以征求批准实施。实施/评估结果 a. 实施计划。. b. 对可衡量的改进之处进行评估(如果不明显， 返回到步骤1)。对改进之处标准化/复制 a. 确保成果是真实持久的。 b. 确定是否此解决方法在别处也有效。 c. 确定从中得到的训诫及下一步该做什么。 d. 庆贺。第一步 识别问题识别问题是六西格玛的第一步，如何找到问题的关键对于六西格玛是很重要的。1我们可以通过流程图（如图给车加油）来了解每个过程，研究每个过程对操作人员存在的危险。绘制流程图是将某一过程的所有作业环节文件化，按发生的先后顺序详细
6、描述这些活动。流程图可以澄清工作环节的先后次序，突出不足和遗漏之处。对于那些参与该过程的人而言，流程图使他们清楚该过程是如何运行的，从而促进他们工作的一致性。2根据工作流程选择需要改进的衡量指标。我们每天都在使用指标和度量准则，例如：汽车的车速表、压力容器的压力表、液位表，温度表、电流电压表等。一个过程的指标应符合系统的整体目标，良好的指标应监测那些对于作业人员来说是有意义的，体现作业人员要求的东西。作业人员对指标的要求不外乎三点：安全、环境、效率。准备好与这些特点相关的各项指标，以便跟踪作业人员的要求（已表明的和未表明的）。3用流程图来确定哪些地方已经被测量过，哪些地方应该进行测量。包括对过
7、程的整体效益和对过程产出量有关键影响的活动进行测量。有两种数据测量方法：离散性数据 - 可数，例如：事故的次数；连续性数据 - 可测，例如：每次事故损失工时数。为了发挥指标的作用，应选择一个谨慎的方式来收集要用的数据。用指标清楚展示问题，描述现状与理想状态之间的距离，并进一步说明问题中有待改进的情况。4好的陈述是具体而易懂的。书写问题报告应遵守“三要”与“三不要”原则：要清楚地表明该问题如何与系统的业绩相关；要尽可能以数量、可量度的术语来陈述问题；要确保问题的规模、范围是可以解决的。不要陈述一个对问题原因预先形成的想法，如“由于”、“因此”等字眼不应出现在一份问题报告中；不要暗示一个特殊的解决方法，如“缺乏”、“不足”等字眼不应出现在问题报告中；不要将问题归咎于某人或某个小组，问题报告所针对的应是在过程中如何运作。第二步 分析原因剥开问题的表层原因，揭示出问题潜在的根本原因。“剥开”问题的表层原因是把问题分不同的层次来解决。分析是追寻问题产生原因的过程，也许会找到许多原因，要识别出最主要的原因-根源。通过分析流程图中的典型过程缺陷，并借助于安全系统工程的工具来寻找事故发生或安全隐患的根源。