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1、华为数字化转型录推荐序 以企业数字化转型助我国产业数字化转型前 时代巨轮：你好，数字世界绪论 回归本质：何谓数字化转型数字化企业的定义及其特征为何向华为学习数字化转型华为数字化转型模型：钻模型本书各章精要内容速览上篇 华为数字化转型之道：三第1章 战略数字化转型：企业的核战略期主义的数字化转型：5特质战略共识就是执典型案例：1998年数字化战略规划第2章 数字领导农夫的早餐与数字领导的3能要素华为培养数字领导的2个关键词开放学习、对标合作：华为好顾问的秘诀实践成就数字领导：席财务官孟晚蓝精神：轮值董事郭平重构数字化组织，夯实数字领导数字化组织重构的两个焦点问题塑造以我批判为基础的数字化第3 章
2、 变数字化转型关键在于转型和变，不在于数字化华为如何建以客户需求为导向的变管理委员会华为如何运作变项管理办公室华为“七个反对”变原则做好企业架构治理的5个要素慢即是快：任正的数字化转型艺术下篇 华为数字化转型之术：三个驱动第4 章 流程驱动数字化转型流程驱动：以终为始，端到端流程打通要想富，先修路：华为打造企业数据中的启流程驱动的着点：打通主航道主流程变：数字化使能的IPD变华为全球推ERP主平台的变复盘与成果分析“声社区”：敢于做好组织在线 华为流程管理效机制“三板斧”落法：简化流程，多打粮第5章 数据驱动数字化转型数据驱动：“数”出孔，“数”出精彩从客户主数据治理看企业如何实现“数”出孔
3、聚焦全流程数据链，端到端拉通交易数据构建平台化共享服务，持线呼唤炮建组织，定责任：华为数据治理体系经验数据安全：打造企业数字化护城河第6章 智能驱动数字化转型智能驱动：万物感知，全智能业务流程场景智能：能感知，会思考，可执，能进化业务管理决策智能：数据应服务化，业务敏捷智能化际协作智能：迈向以“”为中的智能协同企业 后记 新场景下的数字化转型思考附录 全景案例：集成供应链变华为集成供应链变的主要历程华为集成供应链变的重要启前 时代巨轮：你好，数字世界纵观类明发展史，新技术的突破性发展往往是社会变和业命的开路先锋。18世纪60年代到19世纪中期的第次业命，是以蒸汽机为动的机器取代的机械化命，推动
4、了类进机械产时代。19世纪下半叶到20世纪初的第次业命，是以电的发明和泛应为代表的能源命，推动了类进电时代和规模化产时代。20世纪后半期开始的第三次业命，是以原能技术、计算机技术的应为代表的科技命，推动了类进信息化时代。21世纪以来，类进了个由数字化智能引领第四次业命浪潮的全新时代。和然的所有活动，都已经或者正在以数字孪的式存在于物理世界和数字世界两个空间。“数字孪”源英Digital Twin，由美国密歇根学教授迈克尔 格夫斯（ Michael Grieves） 提出的“ 信息镜像模型”（ Information Mirroring Model ） 演变来， 也被称为“ 数字双胞胎” 或“
5、数字化映射”。简之，“数字孪”就是通过数字化技术将物理世界中正在运的物体的真实情况在数字世界中近乎真实地复现由点到，由离散到连续，复刻出个数字版的“克隆体”，从对现实物体的运进仿真、分析、预测和优化。本书中出现的“数字孪”，更多的是指经过数字化转型之后企业业务全运营过程的数字化，这也可以被理解为业务运营的数字孪。把企业的很多业务从线下发展到线上，把替换成动，基于数据模型对物理世界进建模、数据挖掘、数据分析以及智能推理预测等，使们对企业运营的未来有更深刻、更准确的认知，以指导经营管理动。这法与中国儒家学说“格物致知”的认知理论分类似推究事物的原理法则（格物），将其总结为理性知识（致知）。只不过过
6、去的段相对匮乏，如今有了数字孪，们完全可以凭借全位精准格物来认知整个世界。著名物理学教授迈克斯泰格克（Max Tegmark）在穿越平宇宙书中指出：与物理世界平的，还有个或者数个数学世界。物理世界其实是由系列数据结构构成的，宇宙就是数学本。数字化，也许只是让物理世界能够被显性地表达出来，在络世界、虚拟空间还原的数学世界，眼的物理世界更全，蕴藏着更的财富宝藏和对未来的预知。时代巨轮，不可逆转地挺进数字时代。2018年，华为紧跟时代步伐，把公司的使命愿景升级为“把数字世界带每个、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。滚滚江东逝，浪花淘尽英雄。没有成功的企业，只有时代的企业。让我们与华为起，
7、争当时代弄潮，勇潮头，敢为先， 引领企业拥抱美好的新未来。你好，数字世界！绪论 回归本质：何谓数字化转型未来所有成功的企业都将是数字化企业。这是2020年新冠肺炎疫情爆发后，越来越多的企业家认识到并强烈认同的种观点。前些年，互联上直流传着“猪理论”。所谓“猪理论”，就是“只要在，猪也能”。持这种观点的企业家认为，在互联时代，成为优秀企业家的关键不是管理是寻找或等待下个。随着数字化在各各业的快速应，基于现代管理理论的深研究，越来越多有思想的企业家不认同或不完全认同这种观点。他们认为，互联和数字化没有改变管理的本质，在当前的数字化时代，所有期望做做强、向规模化发展的企业，都需要数字化转型。对这些企
8、业来说，数字化转型不仅是期战略，更是企业管理进化和迎接未来挑战的主要段。不管是数字原企业（如阿巴巴等互联企业），还是数字原企业（如华为等产制造企业），数字化转型都是强化企业管理能的有帮。数字化管理的底层逻辑从来没有发变化，那就是促进企业可持续地有效增；提升效益、降低成本、构筑期竞争优势。数字化从业者常欣喜地看到，具有危机意识和远卓识的企业家们，都在积极探索和思考如何在新的百年变局中把握机会，快速开展数字化转型，把企业成功转变为数字化企业，以取得发展先机。尽管如此，他们与笔者接触的过程中，讨论常常会回归个常基础的问题：何谓“数字化企业”？数字化企业的定义及其特征笔者查阅过不少资料，发现业界对“数
9、字化企业”并没有统的定义。以下是个典型的数字化企业定义。 百度百科：所谓数字化企业，是指那些由于使数字技术，改变并极地拓宽了的战略选择的企业。数字化企业具有的战略特点，其建了种企业模式，能够以新的式创造和捕捉利润，建新的、强的客和员价值理念。 咨询公司埃森哲：真正的数字化企业并只是依靠新技术取得成功。企业化、战略和运营式才是令数字化企业脱颖出、拥有竞争优势的关键所在数字化企业会不断寻求、识别并开发新的数字化业务模式，始终确保以客和员为中。 咨询公司德纳：数字化企业是以客为中，通过数字化技术推动业务重塑和转型的企业。我们理解，百度百科的定义强调运技术改变战略，埃森哲把技术、化、战略和运营这个的融
10、合作为数字化企业的关键，德纳则更聚焦于运技术的业务重塑和转型。结合华为的实践、业界对数字化企业所下的定义以及业务价值感知等的因素，本书为“数字化企业”下了个定义：数字化企业是具备连接、在线、共享、智能4关键特征的企业（图0-1）。图0-1 数字化企业的4关键特征连接连接是企业数字化转型的基础。数字化企业先是在基础层互联互通、打通内外部连接的企业。，其在企业内部实现了与、物与物、与物、与组织的全连接；另，其在企业之间实现了与企业员、客、合作伙伴、供应商、外部数据空间的连接。论是企业内部的流程协同、与外部关联组织的上下游协作，还是与各类物理环境及设备的信息交互，都需要可靠、安全、效率、集成的全连接
11、络。随着移动互联和云计算技术的发展，企业逐步向泛在互联，即连接处不在。互联、移动互联、物联，、机器、设备、物体都将成为数字络中个个有机联系的节点， 从形成个相互连接的数字络世界。基于这个相互连接的络世界，企业数字化应可以实现处不在的在线化。在实现企业连接的过程中，华为始终坚持先进性、前瞻性、全局性、标准性原则，充分考虑络通信技术和互联技术的发展趋势， 确保络的开放性、可扩充性、互操作性、可性和可靠性。为此， 华为打造了全球One HUAWEI办公络、合作伙伴络、移动办公络、外安全接络等，同时正在推动智能制造设备互联。不同员（华为员、客、合作伙伴、供应商）、不同终端（PC、便携计算机、机、平板电
12、脑等），在不同时间、不同地点，只要遵循信息 安全策略，就能快速、便捷、安全地接络协作平台，实现724时全天候连接，获得所需的IT资源和IT服务。在线所谓在线，是指在连接的基础上，通过业务流程化和流程数字化，实现业务在线、组织在线。（1） 业务在线。业务在线是数字化企业的底座。企业通过流程数字化实现业务流程化、流程在线化。流程从模式转变为在线动化模式，使企业的业务流与数据流实现同步和共；推动以客为中的全业务从线下向线上，通过数字化打通线下线上，创新商业模式。华为通过流程驱动的业务变与数字化转型，把着眼点放在流程视以进业务端到端的重构，获得效的业务流程和质量的在线。如，在向消费者的领域，营销服务是
13、数字化转型的主航道， 华为构建了以消费体验和服务效率为中的在线营销服务平台华为商城，很好地打通了线上与线下相结合的营销体系与服务体系。作为只卖华为研产品的垂直电商平台，华为商城了短短5年左右的时间，注册达到2.8亿，跻包括天猫、京东在内的电商排榜前10位。华为商城希望未来能够提供更智能的产品、更优的体验、更个性化的服务。消费者在华为商城下单时，能根据的喜好定制机，华为商城将通过全动化的制造、物流，把产品快速送到消费者中，通过数字化流程带来更好的客体验、更的运营效率和更领先的竞争优势。（2） 组织在线。组织在线是指利数字化技术建承载企业化、员与组织互动、团队协作、组织赋能、知识探索、员服务的企业
14、在线协同平台，实现组织的24时在线服务。英国组织为学教授琳达格拉顿（Lynda Gratton）针对现代企业临的资源挑战和机遇，对全球79个国家和地区的多位企业管做了调研。调研结果揭，“员体验”会给企业带来巨红利，“员体验”应该成为当今最重要的资源战略之。因此，实现组织在线以改善员的体验和服务，是数字化企业的重要任务。华为在组织在线的实践在全球企业的前列。早在2008年， 华为就已在全球100多个国家和地区开展业务，海外销售收占公司总收的75%，组织之间的沟通协作、前客组织和后交付组织的联系变成常频繁，组织协作因临极的困难。为此，华为实施了名为“One HUAWEI”的协同办公数字化项，该平台
15、很好地提供了全球统的组织在线服务。考虑到华为业务遍布全球，员流动频繁，华为把事服务、培训服务、查询服务、组织管理服务等全在线化，全球华为不论处何处，都能保持“”和组织的随时在线， 保持与、与组织之间的缝连接、使组织管理更加扁平化，内部协同更加流畅，沟通更加简单效。共享在数字化转型过程中，企业要注意逐步推进“共享”的管理理念。成功的数字化应该包括两个关键共享服务：共性业务的平台化和服务化，数据的资产化和业务的可视化，从推动企业在管理上朝着平台型组织转变。企业把具有共性特点的、能够集中的业务和数据， 在企业全域乃产业价值链条中进平台服务化和全局共享，以撑企业的效敏捷和数字化经营。共性业务的平台化和
16、服务化，是通过数字化聚合业务职能。这些业务通过平台化共享之后，以服务包的式被提供给各业务单元，各业务单元不再在常规性业务活动中重复耗费时间，更能聚焦于新的价值创造，这使企业全局的敏捷应变能增强，提升了企业的协同效率。华为的专业共享平台能建设屡试不爽，乎渗透了企业职能所有板块，如全球财务共享中、资源共享服务、全球采购共享服务、投标共享中、制造共享、IT共享、研发共享等，这也是华为能够在危机中进业务快速转型、组织灵活变阵、推向业务场景的军团作战模式最重要的基础条件之。数据的资产化和业务的可视化，就是要实现全域、端到端拉通的数据共享，实现数据业务视的可视化，实现数字化经营。华为从2007年开始的数据
17、管理体系建设就是为了实现这标。共享特征的实现主要依靠数据驱动的数字化转型，本书后会对此进详细解读。智能“智能”词已经成为当下的频词，本书主要聚焦于企业智能。企业智能是建在数据和智能基础上的运营全智能化，是企业具备“连接”“共享”“在线”特征之后的延伸，是企业数字化转型的阶标。随着企业数字化转型的深化，企业进以“数字孪”为标的全业务数据感知阶段，产的量业务孪数据已经成为企业最核的资产和产要素。企业智能主要体现在三个：业务流程场景智能、业务管理决策智能和际协作智能。业务流程场景智能聚焦于提升流程效率，量运智能、机器学习、视觉感知等新技术对业务流程进少化、智能化等替代， 实现技术与业务场景深度融合，
18、为企业在效率提升、成本降低、作业安全、客服务满意创造价值；把基于实时数据分析的流程决策融业务流之中，改善企业运营流程和服务，提升流程动化程度， 降低成本和安全险。举个例，智能化猪养殖是许多养殖企业进数字化转型的重要向，国内猪养殖头企业M通过建全智能的养殖，实现了物安全全位防控、物资产全命周期跟踪、精准个性化动饲喂、环境监控、机器清洁等，猪死淘率明显低于同期全国平均平，且喂养成本和安全险降低。业务管理决策智能聚焦于提升决策效率，是基于数据的智能分析平台，通过数据和智能模型对数据进有效分析，挖掘其背后蕴含的巨商业价值，为管理者和提供千千的个性化、智能推送式业务经营和战略分析信息，推动企业决策前移和
19、敏捷，引领企业战略前瞻部署，增强不确定环境下的竞争优势。际协作智能聚焦于提升的效率，是指基于与、与组织、组织与组织、与知识之间的协同、交流和沟通等，构筑站式智能协同办公平台，聚焦于的数字化办公、群组的数字化协同，从个体和团队维度改善数字化体验，提的作效率。综上所述，具备连接、在线、共享、智能4关键特征的企业，就 可以被称为“数字化企业”。当然，企业数字化转型是个渐进式、螺旋式上升的过程，需要不断地迭代，个台阶个台阶地上升。由于新技术也在不断发展， 今天处于数字化第集团的领先企业，明天也可能成为数字化落后的企业，数字化企业需要持续运营和优化升级。因此，企业管理者必须认清个事实：数字化转型的的不是
20、数字化本，是企业的业务战略和企业的卓越运营。为客提供更敏捷、效、低成本的优质服务和产品创新在任何时候都是经营企业的根本。因此，企业管理者在开展数字化转型时，要从实际出发，从战略出发，从客出发，从最关键的需求出发，不好骛远，不追求头并进，不本末倒置，如此才能引领企业成为符合时代发展要求的全数字化企业。为何向华为学习数字化转型华为是家常成功的企业。从1987年成开始，到2010年次以第397位的名次进财富世界500强（是唯家没有上市的世 界500强企业），到2021年时，已成为世界500强排名第44位的企业， 华为的快速崛起让世瞩。华为的成功是多的，有很多标签，如企业家的战略度、独特的企业化、独特
21、的股权架构、投的产品研发等。庸置疑的是，华为的管理变和数字化转型也是许多企业想探究竟的领域，因为其承载的是华为最核的管理。总有企业家或相关领域的研究专家好奇地问：华为到底是如何将数字化转型落地的？ 华为的成功与数字化转型有什么关系？华为的成功，到底与数字化转型有多关系纵览华为的发展历程，我们可以清晰地看到，数字化转型在重要发展时期发挥着常显著的作。从1998年起，华为邀请IBM等多家世界著名咨询公司，先后开展了数字化战略规划、集成产品开发变、集成供应链服务变、集成财经服务变和从线索到回款营销变等系列重管理变项。其中，家看到最多、讨论最多的是战略选择、流程、组织和运作机制， 但有个关键视的价值被
22、严重低估， 那就是“ 业务数字化”（Digital Inside）。事实上，华为管理变背后都是典型的数字化转型程。接下来，我们起来回顾下其中个关键节点。以集成产品开发变为标志的管理变和数字化转型，是华为迈出国、成为国际化企业的铺路和程碑，使华为产品的研发周期缩短了半，故障率降低了95%以上；另，由于全推这套标准化、数字化、全球异步协同的产品研发流程和管理体系， 并且建了基于该流程和管理体系的产品数据管理（ Product Data Management，PDM）等数字化平台。因此，国际客对华为产品的质量和创新有了充分的信，推动华为迅速打开国际市场新局，使华为海外业务从2000年出海初期屡战屡败
23、的境况迅速实现了2008年超过75%的销售收来海外的突破。可以说，集成产品开发变作为华为有史以来规模最的场动，为华为海外市场规模的扩下了汗功劳。以集成供应链服务变和全球供应链（ Global Supply Chain， GSC）为标志的供应链领域管理变和数字化转型，在对海外业务浪涌式增、保障海外业务规模化低成本供应交付中发挥了巨的作。集成供应链服务（Integrated Supply Chain，ISC）变把供应链流程的共性部分抽取成为共享平台，进集中化管理，以获得成本优势，把数字化平台标准化，将集成供应链流程扩展到全球。经过3年的努，华为供应链的及时套到货率从管理变之初的20%提升到85%，
24、供应链处理效率提升了35%，跻信息通信业全球范围内供应链运作效率最的企业列。以集成财经服务（Integrated Financial Services，IFS）变为标志的管理变和数字化转型，不但拉开了华为数据治理体系建设的序幕，也撑了华为从全球化规模增向全球化有效增的转型，提升了华为整体的经营管理能和效益平。时任华为席财务官（Chief Financial Off icer，CFO）的孟晚在解读2014年年报时指出， 包括IFS在内的管理变给华为带来的收益占整体收益的72%。任正在总结管理变和数字化转型的成果时说，华为20多年的持续努取得了显著成效，基本建了个集中统的管理平台和较完整的流程体系
25、，撑华为进了全球领先企业列。孟晚在华为2013年业绩预告发布会上的发也佐证了上述观点，她在回答华为利润增来哪时指出，经过测算，华为2013年主营业务利润为286亿294亿元，主营业务利润率为12.1%，同上年（9.1%）增了3个百分点。这3个百分点中，2.8个百分点来管理变，其中IFS变贡献了0.5个百分点。为什么要写华为数字化转型中国某知名数字化媒体的董事在与席信息官（ Chief Information Off icer，CIO）们交流时，提出了个深刻的问题：“最近在线跑，看到很多企业在焦虑情绪的驱动下常容易被些纸上谈兵的所谓数字化专家误导，我们这些在数字化领域有很多实践经验教训的法师，能
26、否把过去的经验拿出来分享下，为企业数字化带来更贴近企业、更具操作性的真知灼？”笔者也算是位数字化领域的“法师”，在这个业有30多年的耕耘，尤其是在华为超过17年的数字化转型实践中，应该有些许拙可以与企业家们、CIO们、读者们分享交流。华为的实践即使法被直接复制，少也可以给家点启迪，帮助家以史为鉴。然，当笔者坐在电脑前，准备开始写作的那刻，内竟然忐忑。笔者毕业就进了IT企业，画过电路图、设计过计算机板卡、编过程序、 写过企业资源计划（ Enterprise Resource Planning ， ERP），来到华为后从IT实施程师做起，参与过华为第个变项，做过华为刚成的IT规划部的总监，在之后较
27、时间内承担过华为CIO的职责。但归根结底，笔者作为华为的管理者之，即使证和参与过华为10多年的管理变、流程建设、数字化转型，但可能仍然只看到华为数字化的冰。应该怎么谈数字化转型？数字化转型既是个近年兴起的概 念，是个涉及业、技术宽、员复杂的综合性话题。想屋建瓴，则难免不着边际；要写实具象，恐成技术流账，因为数字化转型的主要困难不仅关乎技术本，更关乎运技术的和组织。以华为数字化转型实践为例，其涉及的话题如此泛，时竟不知从何说起。从规模开展IT基础设施建设（第个全球领先的企业数据中建设）说起？从IT软件包选型（第个引进甲公司的企业应软件包）说起？从热的技术（如数万研发员试桌云）说起？ 从IT战略规
28、划说起？从引进IBM顾问开展系统性的管理变、业务流程建设说起？所以，纵然笔者常熟悉华为管理变与数字化转型过程，在下笔时竟然也如此纠结！有次，笔者回湖南家，来到著名的5A级景区崀，登上寨景点的顶，刚好过天晴，原本被厚厚的云层遮掩着的群峡，随着太阳的出现，云层慢慢变薄了，被云雾吞没的丹霞奇峰， 慢慢露出了头。从顶俯瞰，浮云缥缈，奇峰异，恰似数条鲸在海中嬉戏，呈现出“鲸闹海”的壮观景象，可谓之“莫畏浮云遮望眼，云海深处有惊奇”。笔者瞬间找到了本书的写作灵感：虽然置群之中，眼却像真真切切感受到了海的息。也许，我们以为的现实，在不同的眼可能会有不同的模样，所以没有必要过于纠结。作为个在数字领域持续耕耘3
29、0年的“兵”，笔者从的切实体会的度，把经历过的华为管理变和数字化转型所所闻真真实实地分享出来，那就够了。作为读者，您看到的可能是奇峰，也可能是鲸，只要这些真实的分享能给您启迪，那就有价值。抛砖引，何乐不为？如何全理解华为数字化转型有次，位企业管告诉笔者，前些天某公司的董事在参观华为东莞松湖办公园区之后，感到常震撼，回去后仍然在琢磨华为为何花140亿元修建这么漂亮的欧洲镇式园区。我告诉他，华为做很多事情的出发点和底层逻辑都是以客为中。如，任正亲主抓的件事繁荣园区，除了能被看到的园区的外在美，更重要的是，任正还希望进步提升园区的服务平和内在活。例如园区每个站都有咖啡馆，每个镇都有品质的餐厅。因为任
30、正认为，园区是客、合作伙伴、员共同学习、交流、作的场所，让客和合作伙伴愿意来此交流，让员愿意在此作，是值得做的事。把这件事情做好了，员作舒服，客和合作伙伴开交流，不就能“多打粮”了？明了这层意思，就 能理解华为修建漂亮的办公园区、实施“繁荣园区”政策的逻辑，就可以更深刻地理解华为如何践“以客为中”“以奋者为本”的核价值观。之所以分享上述故事，是希望读者在学习华为数字化转型经验教训时能由表及，洞悉本质。企业在推进数字化转型时，除了需要关注“术”，更需要关注“道”。数字化时代的基本特征之是技术不断被快速迭代甚颠覆，技术的迭代速度与业化时代相变得更快、更难把握。华为昨天采的数字化技术，今天可能已经过
31、时；今天的技术也定会在不久的将来被其他新技术取代。因此，学习华为数字化转型，要从理解华为的思考逻辑开始。任正在发表于2011年1225的篇章江春向东流中写道：“我们对未来的知是法解决的问题，但我们可以通过归纳找到向，以此来预未来。”作为企业数字化先者，华为尽可能地把数字化转型过程中的“道”与“术”具象呈现出来，把其落地过程中最真实的场景及华为吃过的亏、犯过的错都分享出来，供他借鉴。因此本书聚焦两个：，通过华为数字化转型各个时期的关键转型实践案例，全呈现华为管理变和数字化转型的过程、做法和成果；另，通过系统性思考、总结和提炼，由表及、深解析华为数字化转型成功的底层逻辑，从中挖掘华为数字化转型实践
32、冰下的关键成功基因， 找出可以成功复制的转型法和框架，给读者提供条更为通透、能够鉴往知来的数字化转型之道。本书不会刻意追求酷潮的新概念，也不会为了蹭热度、找聚焦新的技术，本书追求真实和启发性， 以期读者能够从中撷取。华为数字化转型模型：钻模型建“钻模型”的初：以规则的确定性应对结果的不确定中国有古的间艺锔瓷。艺刚钻在瓷器上打孔，再像钉书钉样的铜锔钉，把破损的、碎化的瓷器“锔”起来，将破损瓷器整修在起，修复新。这就是谚语“没有刚钻，别揽瓷器活”的出处。数字化转型也是项很复杂的“瓷器活”，需要有靠谱的“刚钻”，才能在公司已有的业务中“锔”出数字化转型的“新瓷器”。笔者反复思考个问题：有没有套简单实
33、、能够举反三的模型可以来指导企业的数字化转型？其实，在数字化时代，数字化转型与管理变、业务变、流程重整等是同个事物的不同，它们之间密不可分、相互作并互为撑。有时有些企业会将之割裂，如做流程时只做流程，变组织时只变组织，进数字化转型时只建IT系统。我真地替它们捏把汗，很担它们功返。这样割裂的做法，不仅会影响团队对数字化转型的信，更致命的是错过了转瞬即逝的业机会窗它不会直停在打开状态等待家。我们要坚信，不应该以企业内部应了多少种新技术来衡量企业数字化转型的成功与否，应该以数字化给业务和管理带来多少价值作为准绳。因为从技术发展度来看，正如摩尔定律“计算机的性能每18个翻番”的预，数字化技术的发展千，
34、今年业界热捧的领先技术，明年就很可能过时了；如果不是从业务价值出发，只是基于某些新的技术定义数字化转型标，或者讨论数字化转型法论取舍，恐怕只是赶时髦、追，难以持久。所以，讨论数字化转型的的不是介绍新技术、新系统，是探讨如何建基于数字化技术的企业管理模式，讨论的重点是技术背后的法和实践中的经验与教训，本质是管理体系的构建。华为在构建的管理体系时有个基础逻辑：以规则的确定性应对结果的不确定。数字化转型也遵循这个基础逻辑，企业需要拥抱数字化时代，构建个不依赖个、不依赖技术的管理框架（规则的确定），以应对外部环境动荡、企业竞争变化和技术更新发展带来的不确定性（结果的不确定）。任正的话说，“即使有天鹅，
35、也让天鹅在咖啡杯中”。咖啡杯就是被稳稳端在企业家中的确定的规则。从1998年开始，华为吹响了“向西学习管理”的号，开始进规模的管理变和数字化转型。在数字化建设上，华为奉适主义原则，论国外的技术还是国内的技术，适就好；在管理哲学上，华为坚持以“先僵化、再固化、后优化”和灰度理论为指导，经过20多年的持续实践，成功完成了系列管理变、业务流程重整和数字化转型程，卓有成效地打造了华为的管理优势，全搭建了华为全球有效增的发展格局。“钻模型”的逻辑关系：“三”合道+“三驱”合术任何重变的成功，都是各种内部因素和外部因素共振的结果，但内部因素起主导作。因此在学习华为管理变与数字化转型时，我们也应该重点关注内
36、部因素。为此，本书结合华为20余年的管理变与数字化实践，总结出了华为数字化转型的“刚钻”钻模型（图0-2）。该模型“三”解码数字化转型之“道”，勾勒出基于实践的数字化转型法和规则；“三驱”阐述数字化转型之“术”， 让读者了解华为数字化转型的关键动以及实践中的经验教训。图0-2 华为数字化转型模型：钻模型数字化转型之道：战略+数字领导+变据国外咨询公司肯锡在2018年的调研分析，企业在数字化转型中失败或不达预期的例达80%。许多失败企业并不努，为什么还是不能成功？笔者认为，恐怕是“冰”之下的“道”出了问题。“道”不对，越努越背道驰。“道”代表万物的开始、根源、本质；数字化转型之“道”的本质是找出
37、实现数字化转型“，三，三万物”的规律，这些规律被发现并被固化后就成为机制。华为数字化转型最重要的个特征是，数字化转型从开始就不是单纯的IT项，完全不同于当时部分企业的信息化建设作。华为数字化转型的标是公司的管理体系建设，因此华为的数字化直与管理变、业务转型、流程重整紧密地结合在起，是以业务需求为导向、流程与IT相结合的端到端的业务变。因此本书提出：战略、数字领导和变是最为关键的数字化转型成功因，也是华为管理变与数字化转型过程中的核理念和管理法，是企业数字化转型之“道”。（1） 战略。战略明确了企业数字化转型的本质，是数字化转型的纲领、向和定位，企业要避免开展数字化转型像头苍蝇样四处碰壁的现象。
38、笔者观察了业界多个数字化转型项案例，发现它们具有个共性特征：但凡没有上升到企业战略度的数字化转型项，最后例外都以失败草草收场。企业需要依靠战略，建数字化转型的共同标和共享愿景，将数字化转型从领导想做、个别部要做，变成企业必须做、家起做的共同战略。（2） 数字领导。企业领导者在数字化转型过程中的决策，往往是决定数字化转型成败的关键要素。技术只是数字化转型成功的关键之，更主要的还是企业有没有数字领导，有没有推动企业数字化转型的决策能和指挥能。在数字化时代，传统的领导是否以撑企业数字化变的需要？新型数字领导和传统领导的本质区别是什么？如何构建新型数字领导？笔者在本书第2章清晰地给出了 这些问题的答案
39、，供读者参考。（3） 变。变的本质是规范化的制度管理数字化转型的执落地过程。笔者简明扼要地提出了转型与变过程中必须遵循的核原则、组织体系以及变管理的重点和法；特别值得强调的是，变的本质是对的为的重塑，因此变要强调转型过程改变的为的重要性。综上所述，数字化转型之道可被归纳为：有了正确的向和定位（ 战略）， 有了企业领导者拥抱时代的新型领导（ 数字领导），有了变管理机制的有效运作（变），企业就掌握了数字化转型的基本规律。不管数字技术如何演进，不管外部环境如何不确定，企业都能以确定的“道”，从容应对数字化转型，以事半功倍的能效，稳步实现企业数字化转型的标。数字化转型之术：流程驱动+数据驱动+智能驱动
40、有了“道”的认知，还需要借助“术”来助落地。前给数字化企业下了个定义：数字化企业是具备连接、在线、共享、智能4关键 特征的企业。这4个关键特征，除了“连接”是数字化基础和使能1的共性段，其他特征的实现都依赖于“三个驱动”的转型之术流程驱动、数据驱动、智能驱动。流程驱动聚焦“在线”特征，通过业务流程化和流程数字化，实现业务在线、组织在线。数据驱动聚焦“共享”特征，实现共性业务的平台化和服务化，实现数据的资产化和业务的可视化。智能驱动聚焦“智能”特征，实现业务流程场景智能，实现业务管理决策智能，撑企业在不确定的多场景中保有可持续增的态势。华为数字化转型在以上三个驱动拥有丰富的实践经验。（1） 流程
41、驱动数字化转型阶段。华为数字化转型的基础阶段，既是最艰难的同时也是最有成效的数字化建设阶段。在这个阶段，华为开始在业务、流程、组织、IT等为数字化转型打地基：在业务上，向全球优秀管理实践学习，建规范化的管理体系；在流程上， 基于数字化进重整，建效简洁的运营流程；在组织上，基于流程进适配，建流程化的端到端组织；在IT上，聚焦主航道、主流程，打造以客为中、有竞争的业务在线数字化主平台。这4个所有动作的共性特点是，在“连接”的基础上构筑“在线”，华为的专术语则是“拉通”。（2） 数据驱动数字化转型阶段。华为以IFS变项为契机，开启了数据驱动数字化转型阶段，该阶段被称为华为数字化转型进程中以数据为中、
42、以“共享”为特征的阶段。在这阶段，华为聚焦数据治理和数据质量，主张跨流程的数据共享，对主数据持续改进，建设数据分析和管理平台，实现基于产业价值链的业务协同和平台协同共享。在该阶段，“共享”成为数字化转型的关键词，数据共享与持续的业务云化形成更紧密的融合双轮，深化企业数字化转型成果，提升数字化在业务层的价值感知。（3） 智能驱动数字化转型阶段。在云计算、物联、数据和智能等新技术的加持下，在企业“连接”“在线”“共享”形成的数字化基础上，如何让业务更“智能”成为新的数字化诉求，企业由此步数字化转型的级阶段以“智能”为关键词，构筑向管理者、员、客、合作伙伴、供应商的全位个性化体验的企业数字化能，成为
43、领先的数字化企业。特别要提醒读者的是，本书前在解读流程驱动、数据驱动和智能驱动时，虽然使了“阶段”词，但其并不是完全串线性递进的发展阶段，它们在实际应中经常呈现并联重叠的关系。如，流程驱动是聚焦业务重构数字化流程，这是数字化转型的基础。在这个阶段，从企业的度来看，数据是不完整的，所以不要硬性强调以数据为中。不过，数据已经在随着业务的开展逐步产，所以企业也需要开展有限度的数据治理作；流程驱动还可能会运些成熟、智能化的具来改造业务流程，因此也会使智能驱动的法论。如，数据驱动也并不需要在流程数字化全部实现后才开展，它可以伴随流程的持续优化构筑数据共享价值；数据驱动的成果也并智能驱动的唯输，智能驱动也
44、并不会待数据驱动的数据治理完成后才启动。如，智能驱动虽然在定程度上依赖数字孪、智能传感、智能等的发展进步，但如果应场景不成熟，流程在线、数据共享、技术领先等储备再多，智能化也法在业务上实现。总之，数字化转型在动上必须采渐进思维，在转型推进过程中定会有所取舍，每个阶段都会有每个阶段的聚焦点，企业需要根据业的发展阶段、企业业务的特点、数字化的基础及战略意图的需要，在流程驱动、数据驱动、智能驱动三“术”厘清数字化转型的优先级，选择最适合企业的数字化路径。任何模型都法涵盖现实世界的切，数字化转型是个常复杂、涉及常的系统程。本书提出的华为数字化转型模型 “钻模型”肯定有其不之处，读者在企业中实践运该模型时