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1、成功经营与管理一、把握住企业经营管理的基本底线企业是什么？最简单的答案：企业是功利组织。什么是功利？最通俗的定义是：利益。如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动力， 是企业创立、成长和发展的内在基因。在这个世界上，最无耻的企业是持续亏损 的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违背了企业 和企业家最根本的本质。不能赚钱的企业是被异化了的企业。每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼泪， 也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。企业靠什么来实现自身对利益的
2、追求？靠企业自身的“功二 即依靠企业自 身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企业内 部之“功力”，求外部市场之“利益”。在资源约束的条件下，在非垄断的竞争条件下，企业要实现自身的利益目标， 必须拥有内部自身的能力，才能持续地获取来自外部的利益。也就是说，企业当 前的获利水平，是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获利水平， 是由其未来所拥有的自身能力的所决定的。当企业缺失自身的能力而追求外部利益时，必然走向投机或机会主义。在中 国企业发展的三十年历程中，不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多的机 会，也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回
3、报。但暂时 的获利永远不是企业终极的目标，残酷的现实是许多企业因投机行为付出了巨大 的代价：有的陷入衰落，有的归于沉寂，有的走消亡，也有的因抛弃投机弥补自 身的能力而重生。这就是市场经济的公平与公正性所在。这也决定了企业不得不作出理性的选择:保持内部“功”与外部“利”的均 衡。企业内部的“功”，即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力。经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被人 将其等同或者混同；在实际中，我们很多的迷惑，起源于对这些基本概念及常识 的错误理解。把握经营与管理的本质，也是正确把握公司政策的重要前提。经营，对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化。实现
4、效益最大化的目的， 赋予经营本身以下主要特征，并使得经营与管理有了本质性的差别。经营是以客户为中心。企业的效益并不是来自于企业的内部，企业的产品与 服务在未进入市场之前，仅仅存在理论上的效益，只有通过市场，实现从产品到 商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。而管理的目的服从于经营的目的。企业内部的管理并不能解决企业赚钱的课 题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑。管理就意味着高效率，管理就是与低 效率作斗争的工具与手段。实现效率最大化的目的，赋予管理本身以下主要特征，并使得管理与经营有 了本质性的差别。管理必须以工作绩效为核心。企业的效率在内部表现为工作绩效，它包括组 织的绩
5、效和个人绩效。效率来自于工作绩效，管理的高效率，是通过工作的高绩 效体现出来的。企业强化管理的目的，就是持续地提高组织内部每一个环节和每 个人的工作绩效。管理的核心价值观是效率。管理必须保证工作有效率。管理起 源于企业的经营行为和经营的目的，管理的使命应服从于经营的使命。从这一层 意义上讲，管理定位于工作效率的提高，这是管理的目标，同样也是衡量管理水 平高低的重要标准。二、经营与管理的动态均衡经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的，但两者于是统一的，统 一于企业这一功能组织中，作为企业的两种职能，相互依赖，共同作用，进而实 现组织的共同目标。客户导向下的效益是经营的核心价值观，而管理的核
6、心价值观是效率。两者 无疑是有差异的，但也有共性存在，两者最重要的共性在于它同属企业的两种职 能。效益与效率的共同基础是绩效。因而它们具有共同的价值主张，这就是高绩 效。正如管理大师德鲁克所言：”管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机构 能够产生外部绩效的工具: 不论是经营的高效率，还是管理的高效率，其基础 都来自一个共同的价值链：外部绩效是企业效益的前提条件。从客户角度来看，其价值观非常朴实务实，低价、优质和完善的服务。他在 选择企业时，实际上是对企业效率和绩效的选择。因为只有实现高效率和高绩效 的企业，才能符合其价值观的基本要求。客户的价值观决定了企业的价值观，经 营与管理的核心价值观也由
7、此而定。企业经营与管理的关系就如太极八卦图，两者在其中实现了完美结合，这也 就是一种均衡，这种均衡就是一种“有灰度”美。所谓的均衡，在经济学意义上 讲，就是指在相互作用的关系中，每一方都同时达到了约束条件下可能实现的利 益最大化目标，因而这种状态可以长期持续存在。经营管理的结合就是：依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益。当然， 经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。企业依据对方向与节奏的把握, 在一定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更高层次上实现两者的均衡。但在现实中，很多企业没有实现这一均衡，即经营与管理是失衡的。主要表现是过分重视经营，将全部精力聚焦于企业效益，或者将以经营替
8、代管理，先进 的经营模式与落后的管理并存。而在现实中，一些只重经营不抓管理企业的成功或辉煌案例，为很多企业忽 视管理问题提供了借口。对于中国企业来讲，管理无疑是一块“短木板”。结果 是，管理蚕食了经营的效益，经营的效益因为失去管理效率的支撑，最后导致企 业难以实现持续的存在。在中国，并不缺少优秀的企业家，他们具有敏锐的市场感觉、经营理念和宏 伟的经营战略与经营目标；在中国，也并不缺少优秀的人力资源，不缺少充满活 力的巨大市场潜力，这与中国企业在世界市场的地位形成了巨大的反差。中国企 业究竟缺什么？不是经营层面的经营能力，而是管理层面的管理能力，这其中包 括企业的业务运作能力、资源整合能力、人力
9、资源管理能力、研究开发能力、知 识管理能力、财务管理能力、客户关系管理能力等。所以从长远来看，仅仅有经营的辉煌永远是短暂的，只有实现了经营与管理 动态均衡的企业才能基业长青从世界一流企业的实践来看，因经营领域、服务的客户的不同，在经营模式上差 异很大，但不同经营模式的企业都取得了成功，也就是说，在经营上并不存在世 界一流。但同样也会发现，那些世界领先的企业，都有一些共同的特征，这就是 世界领先的一流的管理，并实现与经营的动态均衡。作为比较与衡量指标，就是 人均效率。世界领先公司在许多方面不具可比性，但高于一般企业的人均效率时 其优秀的主要标志。对于公司各部门、项目团队及其主管讲，随着个人绩效承
10、诺制度的实施，其已经 不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干 部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着 一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均 衡。在经营职能上，必须真正建立内外部客户导向意识，整肃内部流程，实现个 人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现；在管理职能上，必须建立人均效率意识，通过强化内部管理，开发人力资源 潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效。由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡; 在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与 利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的嬴家，不成长、不发 展、不成功，都很难。