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1、管理学知识点第七章组织 第七章组织概述概述一横向T纵向一结构类型一授权组织的定义：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行 动的集合体。名词性的组织：实体组织；动词性的组织：职能组织。简述组织结构及其特征组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员，工作，技术 和信息所做的制度性安排。复杂性：是指每一个组织内部在专业化分工程度，组织层级，管理幅度 以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性。（分工越细，组 织层级越多，管理幅度越大，组织的复杂性就越高）。规范性：是指组织需要靠规章制度以及程序化，标准化的工作，规范的 引导员工的行为。（组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式
2、化）o组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调和管理。对市场需求的变动能够快速，敏捷的反应,容易取得明显的集合优势。简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围。缺点部门间的紧密协作有可能得不到贯彻，会产生部门间的利益冲突。权责相对集中，不利于培养多面手式管理人才。职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的 结果标准划分的纵向管理幅度与管理层次的关系组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效 的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。管理幅度：又被称为组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指 挥和领导下属的数量。组织层级：（由于
3、组织任务存在递减性），从最高层的直接主管到最低 的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次,这种层次便称为组织层 级。在组织规模一定的情况下，管理幅度和管理层次（组织层次）成反比。在管理幅度一定的情况下，组织规模和管理层次（组织层次）成正比。两种典型的组织结构锥式的优缺点管理的层级比较多，管理的幅度比较小，每个管理层级上的主管都能对 下属进行及时的指导和控制。层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属 提供了更多的提升机会。过多的层级会影响信息传递的速度，信息失真可能会比较大。会增加高层主管和基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。扁平化的优缺点（未来组织结构的发展有
4、扁平化的趋势）管理的层级比较少，信息的沟通和传递比较快信息失真度较低。上级主管对下级的控制不会太呆板，有利于发挥下属的积极性和创造性。过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度。下属缺少了更多的提升机会。影响管理幅度的因素主管与下属的工作能力，主要包括主管的综合能力，理解能力和表达能 力，下属是否受过良好的系统训练，都与管理幅度有关。工作内容和性质，包括主管所处的管理层次，下属工作的相似性，计划 的完善程度和非管理性事务的多少。工作条件，主要包括助手的配备情况，信息手段的配备情况，工作地点 的相近性。工作环境，组织环境稳定与否，影响组织活动的内容和政策的调整频度 与幅度。组织结构类型
5、直线制：优点：沟通迅速，指挥统一，责任明确，缺点：管理者负担过重，难以胜 任复杂职能，适用于小型组织。职能制：优点是有利于职能的专业化分工，缺点是存在多头领导，妨碍统一指挥, 现实中不存在纯粹的职能制组织结构。直线职能制优点:它既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理 职能的长处。分工细密，职责分明。由于各职能部门仅对自己应做的工作负责,既可减轻直线管理人员的负 担，又可以充分发挥专家的特长。容易维持组织纪律,确保组织秩序，稳定性较高外部环境不大的情况下, 易于发挥组织的集团效率。缺点：不同的直线部门和职能部门之间的目标不容易统一，相互之间容易产生 不协调或矛盾，从而增加了
6、高层管理人员的协调量。不利于培养多面手式的管理人才。分工细，规章多，反应慢，容易打击基层人员的工作积极性。事业部制事业部制又称为斯隆模型，其管理原则是集中决策，分散经营”，组 织的最高管理层保持三方面的决策权事业发展的决策权有关资金 分配的决策权人事安排权优点：权力下放，使高层集中精力于战略决策之上。各事业部自主权大，提高对市场的灵敏度，提高企业的经营适应能力。各事业部集中从事某一方面经营活动，实现高度专业化，能容纳差异化。比较大的事业部调动了事业部经理的积极性和主动性。有利于培养多面手式的管理人才。缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加。各事业部独立性强，容易忽视整体利益，各事业
7、部间协调困难。对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。对事业部一级的管理人员水平要求较高。矩阵制:是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统， 另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。矩阵型结构打破了统一指挥的原则，具有多重指挥线优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作, 一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取 他们所需要的各种支持活动。资源可以在不同产品之间灵活分配。 通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之 间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职 能人员直接参与
8、项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织 项目实施的责任感和工作热情。缺点:组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势 必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得 其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出 更多的组织成本。一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协 调矛盾的技能。成员之间还可能会存在任务分配不明确，权责不统一的问题，这同样会 影响组织效率的发挥。委员会制，是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。组织 委员会既可以是临时的又可以是常设的，其职权属性既可以直线性质的 又可以是参谋性质的
9、。动态网络制：是一种项为中心，通过与其他组织建立研发，生产制造，营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。优点:组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资源，容易操作。网络中的各个价值链部分，也随时可以根据市场需求的变动情况增加调 整或撤并。这种组织结构简单精炼，由于组织中的大多数活动都实现了外包，组织 结构可以进一步扁平化，效率也更高了。缺点：动态网络型结构的缺点是可控性太差。外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可 替代，组织将面临解体的危险。由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠 诚度也
10、比较低。集权分权与授权。职权的类型职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，同职权共存 的是职责，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。职权跟组织层 级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。职权在被接受前必须具备四个条件：下属必须能够了解沟通的内容；下 属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的；下属的体力和精力上应能予以配合；职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。直线职权是指某职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权 力，也就是通常说的指挥权。参谋职权是指某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询和 建议等。职能职权是指某
11、职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权 力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是 由一些职能管理专家组成。（权益职权）管理中职权的来源：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥 权；由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权; 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。集权与分权的关系集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。集权是决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，组织实行一定 程度的集权是十分必要的。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分散，一个组织 内部实行专业化分工，就必须分权。集权和分
12、权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织保持目标 统一性又具有柔性灵活性的基本要求。分权的标准（戴尔）较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度越大。较低的管理层次做出的决策重要性越大，分权程度越大。较低的管理层次做出的决策影响面越大，分权程度越大。较低的管理层次做出的决策审核越少，分权程度越大。影响分权的因素分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分散，影响分权 的因素有：组织规模的大小：当组织规模大时，组织宜分权，反之集权。政策的统一性：如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权更容易达 到管理目标的一致性。员工的数量和基本素质:员工的数量和基本素质能够保证组织组织任务 的完成
13、，组织可以分权，反之分权将会受到限制。组织的可控性：组织中各个部门的工作性质大不相同，组织要考虑的是 围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制（研发 部门，市场部门适合分权，财务会计部门适合集权）0组织所处的成长阶段：在组织成长的初始阶段，一般采取集权的方式, 随着组织继续发展，应逐步实现分权管理。另外，活动的分散性和培训管理人员的需要也是促进分权的因素。集权的原因及弊端集权产生的原因:组织的历史，领导的个性，政策的统一与行政的效率。集权的好处：保证组织整体政策的统一性，保证决策执行的效率。集权的弊端：降低决策质量，降低组织的适应能力，降低组织成员的工 作热情。分权的途径权力的分
14、散可以通过两个途径来实现，制度分权和工作中的授权。制度分权是在组织设计时，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要 的职责和职权。授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中将部分解决问题的权 力委任给某个或某些下属。集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。本质：分工合作关系，核心内容：权责利关系的划分，出发点和依据: 组织目标。组织设计的定义、I的和任务组织设计涉及两个方面的工作内容在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境 变化的要求，并且能
15、够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资 源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员 工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动 的开展，最终保证组织目标的实现。组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中的各部门的 职能和职权，明确组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围并 编制任务说明书。为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作:1. 职能与职务的分析与设计。2.部门设计3层级设计 制度分权具有一定的必然性，而工作中的授权则具有很大的随机性。制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属。制度分权相对稳
16、定，而授权可以是长期的也可以是临时的。制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计 中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术, 一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。授权的含义授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力程度，而把某些 权力或职权授予下级。授权的含义有三：分派任务，授予权力或职权，明确责任。授权并不是将职权放弃或让渡。授权的原则重要性原则:组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能只是 无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去。适度原则：组织授权还必须建立在效率基础上。权责一致原则：授权时必须向被授权人明确所授任务的
17、目标，权责必须 一致。级差授权原则：组织职能在工作关系紧密的层次上进行级差授权。有效授权的要素：信息共享，提高授权对象的知识与技能，充分放权, 奖励绩效。组织设计的原则专业化分工的原则，是组织设计的基本原则。统一指挥的原则，要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，上下 级间形成清晰的等级链。权责对等的原则，组织中的每个部门和个人有责任完成目标，同时，组 织也必须委以自主完成任务所必须的权力。控制幅度的原则，是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定 的限度，并且应该是有效的。柔性经济的原则，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的 组织又必须使组织保持柔性。（注意区分，组织的柔性和
18、组织的经济） 组织的设计原则细节：上下级关系理论（格拉丘纳斯）N = n2n - 1 + （n - 1）N-需要协调的人际关系数（各种可能存在的联系总数）n一个管理者直接控制下属的人数（管理幅度）当n呈算术级增加时，N （需要协调的人际关系数）呈几何级数增加。组织设计的影响因素 西拉季认为影响组织设计的因素有四个：环境，战略，技术，组织规模 与生命周期。环境的影响：环境包括一般环境和特定环境两部分，环境的复杂性和变 动性决定了环境的不确定性。战略的影响：组织结构因不同的战略而异，不同的战略类型应有与之相 适应的组织结构。技术的影响：组织的设计需要因技术的变化而变化，技术转变时要求组 织结构做出
19、相应的调整。规模的影响：组织规模是影响组织结构的重要因素，大型组织和小型组 织在结构上的差别主要体现在，规范化程度，集权化程度，复杂化程度 和人员结构比率上。生命周期的影响：组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，组织结 构，内部控制系统以及管理目标在各个阶段都有可能是不同的。组织设计的影响因素相关的细节题组织的设计者可以通过以下方法提高组织对环 境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整。根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过渡依赖性环境对组
20、织结构的影响：稳定的环境一集权，机械，高耸不稳定的环境T分权，有机，扁平极端不稳定的环境一集权，机械，高耸战略的影响：梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象 地总结了四种战略类型以及相关的结构类型,防御者型，探险者型，分 析者型，反应者型（一个稳定三个动荡）技术的影响：伍德沃德和佩 罗。伍德沃德：单件小批量生产技术（被定制的产品）（有机式），大批量 生产技术（机械式），流程生产技术（有机式）。佩罗：根据工作的多变性和可分析性两项维度标准，可以将技术划分为 四种不同的类型。常规型，多变性小可分析性大，汽车装配，银行出纳。工艺型，多变性小可分析性小，服装设计，烹调技术。工程
21、型，多变性大可分析性大，工程设计技术，会计做账技术。非常规型，多变性大可分析性小，战略计划的制定。组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度越高，采用机械 式组织结构的效率也就越高。组织内部的技术越是非常规化、组织规范化、集权化程度就越低，这时 采用柔性有机式组织结构的效率就越高组织生命周期：葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，奎因和卡梅隆：创业阶段，集合阶 段（迅速成长），规范化阶段，精细阶段横向。组织部门化的定义：按照职能相似性，任务活动相似性或关系紧密性的 原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的 管理人员来协调领导，统一指挥。组织部门化的设计原则因事设职和因人设
22、职相结合的原则。分工与协作相结合的原则。精简高效的部门设计原则。职能部门化：是一种传统而基本的组织形式，职能部门化就是按照基本 活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优点:能够突出专业活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地组织 管理的基本活动。符合专业化分工的要求，能够充分发挥员工的才能，调动员工学习的积 极性。简化了培训，加强了控制，避免了重叠，有利于管理目标的实现。缺点：由于人财物资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需 求组织分工。可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。职权过分集中，不
23、利于多面手式管理人才的培养。产品部门化：按照产品和服务来划分部门，是一种典型的结果划分法。优点：各部门会专注于产品的经营，合理利用专有资产，提高专业化经营的效 率水平。有利于不同产品和服务项目间的合理竞争。有利于比较不同部门对企业的贡献。有利于决策部门加强对产品与服务的指导和调整。为“多面手”式人才提供了较好的成长条件。缺点:企业需要更多多面手式的人才去管理企业。部门会存在本位主义倾向，会影响企业总目标的实现。部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加，也增加了对多 面手式人才的监督成本。地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管 理部门管理其他业务活动。优点：责任下
24、放到地方，鼓励地方参与决策与经营。地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策。通过当地招募职能人员，能缓解当地就业压力，争取宽松的经营环境, 充分利用当地有效的资源开拓市场，减少外派成本，减少不确定性风险。缺点:企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制。各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本增加。顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点:企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求。能有效获得用户真诚的意见反馈，有利于企业不断的改进自己的工作。能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客需求，建立持久性 竞争优势。缺点:可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突。需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员。顾客需求偏好转移时，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分 类，结果会造成成品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。流程部门化:优点