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1、管理学考研案例分析题第七章组织设计案例一著名美国学者钱德勒在看得见的手美国企业管理革命一书中, 提出了 目标决定企业战略，战略决定组织结构的著名论断。法国电 信的目标是要成为欧洲电信服务提供商的标杆，计划通过NEXT战略来 实现。法国电信企业战略的制定基于两个原则来进行：一是以用户为中 心，二是用结构调整来提高集团的运营效率。法国电信的组织结构，主 要由 Operating Management. Business Segments 和 Group Functions三个模块构成。按照地理片区构成的Operating Management,为包括法国、英国、西班牙等不同的国家和地区,以 及全球
2、性的企业商业用户服务。作为面向客户的第一线，是整个组织结 构的输入端和输出端。它的主要任务是整理用户行为，并按照当地市场 需求实施战略调整。Business Segments的主要功能是按照用户的实 际需求，部署集团战略的实施。将固定、移动、互联网及基于各种平台 的内容整合成融合业务，不断推动集团的技术创新和战略调整。为了增 强这种推动力，法国电信在其下组建了 Health Care部门，专门负责新 业务的开发与执行，以支持集团战略的实施。此外，在个人、家庭市场 逐渐饱和的背景下，企业用户的重要性和发展空间日益显露。因此，原 来由Operating Management负责的企业用户，按照规模
3、被细分为大 型全球企业和中小型企业，而Business Segments则在支持原有的个 人业务、家庭业务之外，被赋予了管理中小企业通信服务的新使命。己工厂的盈利，而且可以分享从他们的业务分离出去的新建工厂的盈利。 这样，不用公司出面干预，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债， 并与汽车制造商签定供货合同。但2008年泡沫开始破灭，汽车销售量大幅度下降。受扩张动机驱使的 马格纳国际公司管理者给公司带来10亿美元的新债务。到2008年， 公司年销售额16亿美元，而亏损却近2个亿。公司陷入了严重的经营 危机。问题：马格纳国际公司陷入困境的原因是什么？你认为采取何种措施可 以走出困境？【参考答案】(
4、1)造成这种结果的主要原因是：马格纳没有处理好分权与控制的关 系。该公司2008年陷入危机与该公司在21世纪初的成功类同，表现 为：分权以松散的组织结构使各工厂经理拥有充分的自主权。各工厂从相关业务分离出去的新设工厂实现利润的分配制度使得这 些经理有足够的扩张冲动。经营甚至已经举债的自主权使得这种扩张冲动得以实现。各工厂的扩张追求导致企业发展方向过度多元化。在经济繁荣的背景下，这种过度扩张可能造成的损害被掩盖了，但其不 利影响在2008年的汽车销售量下降时暴露无遗。(2)鉴于以上认识，该公司可以采取以下措施来走出困境：调整经营结构。21世纪初的过度扩张可能使某些工厂进入了一些不 甚合理的经营领
5、域。这些业务不仅可能继续增加相关工厂的亏损，而 且发展下去必然会拖垮整个公司。关闭这些工厂不仅可以减亏，而且可 以使企业集中有限资源以支持那些保存下来的规模合理、品种适销、灵 活高效的经营领域。改进利益分配机制。为了促进企业经营业务在正确的轨道上扩张， 不仅要允许各工厂经理有权从其业务分离出去的新厂中分享利润,而且 应按比例承担在经营中的亏损，使收益与风险相对称。加强控制。分权可以促进各单位自主经营的积极性，但分权不是不 控制。该公司至少应在两方面改善控制：a.新业务的发展或原有业务的扩张、任何投资决策都应在总公司的控 制下进行。b.与之相对应，融资的权力应由总公司集中行使，公司必然以其全部
6、资产对各经营单位的债务承担责任。如果各工厂经理继续有权向外举 债以主动设立新厂”，则只要某个工厂出现投资决策失误或融资决 策失误就有可能使整个公司陷入财务危机。Group Functions则负责集团整体战略的制定和各种资源的协调，包括 内部网络、运营、信息体系对接、人力资源等等。通常情况下，该模块 负责制定集团整体的运营策略，集中管理影响战略方向的各种集团功能, 以协同的资源降低各类成本，实现整个集团的健康发展。法国电信的这种组织结构，不仅弱化了用户对各类业务界限的感知，而 且也淡化了法国电信集团内部各类业务支持层面的界限。Operating Management在获取用户需求后，由Busi
7、ness Segments推出相对 应的解决方案，同时Group Functions根据用户需求的变化，及时调 整集团战略。这样，在整个矩阵内部完成所有的运作，最后再由 Operating Management反馈结果给用户,从而完成高效和精准的客 户服务。这一切更加显著地突出了法国电信所主导的融合。阅读上述案例材料,答以下两个问题:1 .法国电信的以用户为中心的战略制定受到哪些因素的影响？结合案 例材料加以具体分析。2 .法国电信的组织结构在组织设计理论中属于哪种类型的组织结构？ 分析这种组织结构的优缺点。【参考答案】1法国电信的以用户为中心的战略制定受到哪些因素的影响？结合案 例材料加以具
8、体分析。答：战略制定可以分为：战略分析、战略选择两个重要步骤。法国电信 在制定以用户为中心的战略过程中，可能会受到以下几个因素的影响:(1)法国电信企业战略的制定是基于以用户为中心和用结构调 整来提高集团的运营效率两个原则来进行的。因此以用户为中心的战 略制定同时你还会受到调整结构提高集团运营效率原则的影响。(2)用户的需求是以用户为中心战略制定的核心关注对象。因此这种 战略的形成和发展首先会受到顾客需求变化的影响。(1)”目标决定企业战略，根据钱德勒的这一观点，法国电信的战 略制定必定会受到企业目标的影响，法国电信的目标是要成为欧洲电信 服务提供商的标杆。为此在制定企业战略的时候，从战略范围
9、看，要将 整个欧洲作为其分析对象；另一方面，从目标层次来看，要做到电信服 务行业的标杆地位，意味着企业的战略必须是领跑者的战略，及其必须 应该走在行业发展的前沿，做市场的领导者。2法国电信的组织结构在组织设计理论中属于哪种类型的组织结构？ 分析这种组织结构的优缺点。答：(1)法国电信的组织结构的类型法国电信的组织结构在组织设计理论中属于职能型组织结构。职能型组 织结构又称多线型组织结构。其特点是：采用按职能分工实行专业化的 管理办法来代替直线型的全能管理者。该企业中其结构形态主要由 Operating Management. Business Segments 和 Group Function
10、s 三部分构成。Operating Management是面向客户的第一线，是整个组织结构的输 入端和输出端。它的主要任务是整理用户行为，并按照当地市场需求实 施战略调整。Business Segments的主要功能是按照用户的实际需求 不断推动集团的技术创新和战略调整。Group Functions则负责集团整 体战略的制定和各种资源的协调，包括内部网络、运营、信息体系对接、 人力资源等等。这三部分均是根据不同的任务组合在一起的职能部门。(2)职能型组织结构的优点具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管 理作用。由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可 能
11、集中注意力以履行自己的职责。(3)职能型组织结构的缺点由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不 利于明确划分职责与职权。各职能机构往往不能很好地进行配合,横向联系差。在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的 适应性差。强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上 层管理者。案例二比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450 个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公 司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做 法是：每当购买
12、一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其 成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用 分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构, 这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由 许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况 下被任命为董事长的。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的 方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同 时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方 向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一
13、个是下属各分公司都 面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德 姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。 但是，对于这些收入远远超过1万美元的分公司经理人员来说，1万美 元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。面临的另一个更严重的问题是，在 维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应 如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派 参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认 为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员, 可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有
14、一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多 分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部 门支付支票的情况等。试分析:1 .比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？2 .你对德姆的激励方法有何看法?3 .参谋人员有何作用？如何协调直线与参谋人员之间的关系?【参考答案】.比特丽公司在分权方面可以做的更好，因为比特丽公司原有的分权 方式存在不合理的地方，主要是下放的权力没有和责任落实相一致，权 责不对等。比特丽公司对于新购买的分公司都保持其原来的生产管理结构，给分公 司很大的自主权，但是分公司的目标却无法和比特丽公司的目标相一致, 造成了很多分公司都没有统一的目标，无法促进比
15、特丽公司的发展。如 果比特丽公司及时调整分公司的目标，在分权的同时对分公司提出职责 方面的要求，比特丽公司就有可能更快的发展。1 .德姆采用的是物质激励的方法，通过采用奖金制的方法来激励干得 出色的分公司经理，方法是可行的，但是实际实施中并没有取得效果, 主要原因如下：(1)德姆的奖金数额太少，对于分公司经理激励不足。(2 )激励的手 段单一。分公司经理属于公司的中高层管理人员，他们的诉求已经超过 了物质方面的要求，更多的是对精神方面的需求，德姆应该在精神方面 加大激励的力度。2 .组织成员可分为直线人员与参谋人员。(1)直线人员和参谋人员在组织中的职能是不同的。在组织中，直线 人员体现的是组
16、织结构中的直线关系，直线关系是一种命令关系，是上 级指挥下级的关系。参谋人员体现的是参谋关系，这种关系是伴随着直 线关系而产生的。组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越 重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。因此，参 谋人员的作用主要表现在思考、筹划和建议的功能上，但是在有些时候, 参谋人员的权力也会得到扩充，包括协商权、共同决定权以及职能职权, 但总体上，参谋人员的作用主要体现在提供建议、提案或协助上。(2)上述案例中，公司面临着在维持原来分权制度下，应如何提高对 增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题, 并且在是否增派参谋人员的问题上出现了分歧
17、，另外，财务部门业务无 法控制分公司的财务活动。要正确处理直线人员和参谋人员之间的关系, 应该做好以下几个方面：明确职权关系。无论是直线经理还是参谋人员，都应认识到，设置 参谋职务、利用参谋人员的专业知识是管理现代组织的复杂活动所必需 的。但直线与参谋的职责、权限以及工作目的不同。直线与参谋人员只 有明确各自的工作性质，了解两者的职权关系，才有可能重视对方的价 值，从而自觉地尊重对方，处理好相互间的关系。上述案例中，许多人 对参谋人员的认识不够，认为只要采取集权的方法就可以解决问题，这 是非常片面的。为职能部门授予必要的职能权力。为了确保参谋人员作用的合理发挥，授予他们必要的职能权力往往是必须
18、的。授予职能权力是指直线主 管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋 部门或参谋人员行使，从而使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务 的责任，而且在某种职能范围内（比如人事、财务等）具有一定的决策、 监督和控制权，从而更好地发挥参谋人员的作用。上述案例中，财务部 门无法控制这么多分公司的财务状况，与财务部门无法拥有一定的职能 权力有很大的关系。向参谋人员提供必要的条件。既然参谋人员在现代管理中是必不可 少的，直线经理应该主动为参谋人员提供必要的工作条件，特别是情报 信息，使他们能够了解直线部门的工作情况，从而为直线部门提供好的 建议。另外，参谋人员也要主动了解直线部门的工作
19、情况，为他们出谋 划策，争取获得直线部门的支持。总之，协调直线和参谋人员之间关系的关键在于沟通，只有良好的沟通, 才能增进了解，化解矛盾，进而提高组织活动的运行效率，实现企业目 标。案例三马格纳国际公司马格纳国际公司是北美最大的配件生产公司。这家公司生产有500多种 配件从飞轮到挡泥板，一应俱全。它几乎为所有在美国设有工厂的 汽车制造商提供配件。比如它是克莱斯勒汽车公司的最大配件供应商。 马格纳国际公司的高层管理当局长期以来力求使公司保持一种松散的 结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在2004年，该公司拥有1 万多名职工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企 业中，每个企业都以自己的名义开展活动。公司的宗旨是，使各单位保 持较小规模（不超过200人）以鼓励创新精神并将责任完全落实到工厂 经理身上，当某个工厂争取到了超过其生产能力的业务时，公司不是扩 大该工厂的规模，而是配置同样的生产设施，开办一个新的工厂。这种 结构在21世纪运作得相当好，10年内总销售额增长了 13倍。工厂经 理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展它们的业务。他们不仅获得自