工厂精益物流整合方案设计.pdf

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1、重 庆 工 厂 精 益 物 流 整 合 方 案 编 制：XXX 审 核：XXX 审 定：XXX 批 准：XXX 日期：XXXX 年 XX月 XX日 一、项目背景 随着公司精益生产推进的不断深入，重庆工厂投入产出物流整合子项目经过精益第一期、第二期物流优化改善，取消了成车、发动机装配线线边库，初步达成了阶段性目标。通过整合，降低了物流费用，工作效率得到了大幅度提高。但整合后也不断暴露出前期考虑不充分带来的一些问题，目前已制约了物流的顺畅及准时化。二、存在的主要问题 1、通过第一阶段库房的调整、整合，达到了由远及近、缩短物流半径的目的。但一期调整时对产品上线频次未作充分考虑，所以物流还需进一步优化

2、。2、库房采用平面存放，未分区定置管理、占地面积宽、存放产品少，未达到提高库房利用率、降低仓储面积的目的。3、供应商送货和生产配送仍为多次搬运。4、一期改造的发动机物流因产品未交接、冲红未审核等原因，造成账物不实，影响生产。问题长时间未得到解决，员工抱怨，部门间相互指责。同时由于拆包区的存在，形成了部分无帐物资，又由原来的“多级蓄水池”变成了“隐形蓄水池”。5、零部件成车配送到线未指定明确的工位和明确的时间。6、现行模式是不论大小件都分零配送，导致员工很多精力都在小件分零配送上，成本高、效率低。7、供应商送货多数使用纸箱，盛具化因管理混乱、措施不到位等多种原因造成推进阻力较大，因此拆包工作量很

3、大。三、下阶段物流改善思路 针对精益项目前期推进工作中暴露的各种问题，下阶段物流持续改善的总体思路为：1、加强仓储、物流管理，逐步构建重庆工厂物流管理系统的科学化、标准化、信息化。2、因精益生产方式导入而引发的物流系统改变，对嘉陵生产主体而言是一个全新的子系统，所以必须重新界定该系统的工作流程和部门职责，及与配合部门的接口方式，以确保新物流方式的顺畅、高效。3、从管理系统上完善生产现场异常情况下产品的即时补充问题，为准时化生产推进扫除障碍。4、完善物流配送标准，逐步实现产品配送准时化。5、加强仓储、物流人员的岗位培训，让他们尽快适应新的作业方式，提升岗位技能及工作效率，减少工作中的失误率。6、

4、强化生产现场的“三定”和目视化管理工作，为生产物资准时送到指定区域做好前期准备。7、明确产品配送、交接原则：配送方式：小件（见小件明细表）补充式配送，按月结算 大件按配送标准分时段配送，日清日结 直供件定时、定量配送到指定区域 交接方式：按不同的配送频次对产品品种、数量进行确认（如 小件 5 天配送、交接一次）8、加强生产场地外围环境治理，确保物流通道安全、畅通。四、工作目标 1、总体目标：持续提升重庆工厂低成本、准时化生产的能力，为打造一个精益型的现代化企业做好基础保障工作。2、2009 年目标 完成生产现场“三定”（定品、定量、定位）及目视化管理工作，为配送产品即时送达指定位置做好准备。完

5、成基干车型、机型的产品配送清单编制工作。完成物流整合后库房的目视化管理工作，提升管理系统可视化及防错、纠错能力。完成折包标准作业、配送标准作业的制定工作。完成物流整合后库管、折包、配送三个环节的“三定”（定岗、定员、定责）工作。完成库管、折包、配送人员的上岗培训工作。实时跟进、维护 ERP系统，确保系统的精度及对生产的支持服务作用。完善生产进行中产品差异性补偿办法及流程，提升制造系统稳定生产的能力。强化物流通道、盛具、运载工具等管理，确保产品运输安全、顺畅、高效。五、资源配置及分工 1、项目组构成：组长：许波 副组长：李子菊、张筱川 成员：精益办：冷祯茂及相关人员 采购部：张筱川及相关人员 品

6、质部：童林及相关人员 综合部：向成国及相关人员 技术部：桑丽及相关人员 生产部：赵昌国及相关人员 财务部：张群惠及相关人员 成车装配车间：朱兴兵及相关人员 发动机装配车间：左治凯及相关人员 生产保障车间：黄宏及相关人员 发动机机加车间：刘辉及相关人员 相关子公司（海源、科瑞、卡马、九方、天凯）2、项目组成员职责：根据精益项目生产现场改善的先后逻辑关系，参与项目组的各职能部门职责为：精益办：负责项目整合方案制定；负责项目总体牵头推进、进度管理及效果检查、考核；负责项目组人员精益管理的培训工作。成车、发动机装配车间：负责生产现场工序平衡，及标准作业制订；完成装配工序定位及作业内容的固化；根据平衡后

7、的各工序作业内容，编制车型（机型）装配工序产品配送清单，明确各工序配送产品品种、数量、包装状态、分时配送频次等，经本部门领导签字批准后，交采购部统一管理、使用；负责生产现场的区域定置及各种目视化标识，包括作业区域划线、工序号标识、配送产品的现场“三定”（定品、定量、定位）标识、盛具回收区域标识等；负责产品配送到生产现场后的品种及数量的确认工作；负责现场开箱差缺件的补偿管理工作；负责生产现场的相关信息收集及反馈。采购部：负责库房整合、物流（重庆工厂）优化工作的持续推进（部门方案）；完善库房目视化管理工作，逐步形成标准化；根据产品配送清单，制订折包标准作业、配送标准作业；根据折包标准作业、配送标准

8、作业确定折包及配送人员数量配置，完成定岗定员工作，报综合部审核及归口管理；负责折包、配送人员的上岗培训工作；负责产品齐套率的判定；负责外协件的分类、分时、定量的配送工作，确保产品准时送达生产现场指定区域；配送人员负责产品送达后与车间指定人员的交接工作；负责供应商盛具规范、最小包装数持续优化（如：最小包装数的合理性及同一品种不同厂家最小包装数的统一问题等）的推进工作；品质部：严格直供件品质管理流程，提升抽样检验的即时性；完善生产进行中产品差异性补偿办法及流程，健全准时化生产的保障体系；完成产品差异性补偿人员的岗位技能培训工作；负责外协件在线分选、直供件品质判定、维修调试三个点的产品差异性补偿管理

9、工作。综合部：实时跟进、维护 ERP系统，确保系统的精度及对生产的支持服务作用；负责系统对配送产品齐套率判定的支持；负责精益改善后折包、配送工时的核定及归口管理；负责折包、配送人员配置的核定及归口管理；负责精益流程改善后各部门职责的调整、固化工作。技术部：加强产品技术状态管理，配合综合部做好 BOM 的日常即时维护工作；强化供应商管理，品质控制前移，逐步提升外协件一交合格率，为准时化生产提供品质保证。生产部：持续推进生产计划的平准化工作，真正发挥计划的牵头、指导作用；完善生产计划制定的相关规定并严格执行，逐步提升计划的严谨性和稳定性；明确生产计划临时调整权限及极限状态（以不造成延时待料、掉班掉

10、产为底限）负责生产现场外围盛具摆放的“三定”（定品、定量、定位）管理，确保物流通道安全、畅通；制定、完善盛具管理考核制度，并严格执行。财务部：负责分时段的生产成本核算；负责生产成本差异化分析。生产保障车间：加强运载工具管理，确保配送产品送达的安全性、即时性；负责维修件配送产品品种、数量的确认、交接。相关子公司：负责按产品配送清单要求，定时、定量将产品送达生产现场指定区域；负责本公司产品盛具的规范管理及即时回收；严格产品品质控制，确保不合格产品不流出；强化物流配送人员岗位技能培训，保证产品配送的准时化。六、项目推进形式 1、以精益生产二期扩展线大日程计划为基础，确定工作内容及完成节点时间。2、物

11、流子项负责人牵头，每日点检生产过程中发现的各种问题，即时沟通、协调、解决。3、在精益周例会上，物流子项负责人汇报本周专项工作推进情况及存在问题，并明确下阶段需完成的重点工作。4、本方案自发布之日开始，当周精益例会，重庆工厂各职能部门负责人参会。七、重点工作及节点 1、生产配送、交接方式执行 责任单位：采购部、成车装配车间、发动机装配车间、生产保障车间 开始时间：配送方式 9 月 7 日 交接方式 9 月 14 日 工作要求：产品由采购部按要求分时段配送到位。在生产现场指定区域对产品品种、数量进行确认、交接。2、产品差异性补偿工作展开 责任单位：品质部 成车装配车间、发动机装配车间 节点时间：9

12、 月 16 日 工作要求：品质部制订产品差异性补偿办法及流程，并发布实施。完成岗位人员的上岗培训工作及能力评价。品质部负责收集流程试运行阶段暴露的相关问题，对管理办法进行有效性维护。品质部、装配车间按职责分工展开差异性补偿工作。3、车型（或机型）装配工序产品配送清单编制 责任单位：成车装配车间 发动机装配车间 节点时间：9 月 30 日 交接方式：完成产品配送清单，经部门领导批准后，立即交采购部归口管理、使用，编制完成一个移交一个，持续推进。工作要求：各装配车间清理基干车型、机型明细，第一阶段先完成该部份产品的配送清单编制。已经完成作业平衡、标准作业改善的车型（机型），按改善后的各工序作业内容

13、进行编制。未进行作业平衡的车型（机型），暂时按各工序作业现状进行编制，待下一步作业改善后，再进行修改、调整。产品配送清单内容包括：分工序配送产品的品种、数量、包装状态、分时配送频次等。样表格式：批准 审核 编制 日期 车型（或机型）装配工序产品配送清单 生产线 工序号 工序 名称 装配零件品种 件数/台 来料最小包装数 包装状态（或折包要求）配送频次 配送数量/次 备注 50 1 1 30 需折包 1 次/2小时 1 50 需折包 1 次/4小时 2 100 不需折包 1 次/5天 1 50 不需折包 1 次/4小时 2 4、制订折包标准作业、配送标准作业 责任单位：采购部 节点时间：9 月

14、30 日 工作要求：以车型（或机型）装配工序产品配送清单为数据输入，制订折包、配送标准作业。先完成各装配线选定基干车型（415、427、181）、机型（007、037）折包及配送标准作业制订。再逐步完善其它基干车型、机型配送标准。制订完成后报本部门领导批准、实施。5、生产现场的“三定”及目视化管理 责任单位：成车、发动机装配车间 节点时间：9 月 7 日 工作要求：完善车间目视化管理方案（在前期方案上进行调整）。完成作业区域、工序号标识。完成配送产品现场“定品、定量、定位”标识。完成盛具回收区域标识。确定现场折包包材的处理方式，并严格执行。工作方式：9 月 7 日，只是上述内容的简易形式到位，

15、试运行一个月，对暴露的问题逐步进行完善，9 月 30 日规范形式到位。6、库房整合后的目视化管理 责任单位：采购部 节点时间：9 月 30 日 工作要求：完善库房目视化管理方案 完善重庆工厂库房整合后的系统编号 完成方案的初步实施 7、库管、折包、配送人员的定岗定员 责任单位：采购部、综合部 节点时间：10 月 12 日 工作要求：采购部根据标准作业确定折包、配送人员配置，报综合部审核及归口管理。（库管人员在现有基础上进行调整）采购部对折包、配送人员进行标准作业培训，评价准时化配送能力。综合部展开人员配置的核定及归口管理工作。8、配送产品齐套率判定的系统支撑工作 责任单位：综合部 节点时间：9

16、 月 21 日 工作要求：完成系统对齐套率判定工作的支持、维护（包括直供件及各子公司配送产品）。9、制订盛具管理办法，并实施 责任单位：生产部 节点时间：9 月 14 日 工作要求：完成生产现场外围区域盛具管理的“三定”标识。制订盛具管理办法，并发布实施。加强日常点检、考核工作，确保办法运行有效。10、工作流程及部门职责调整 责任单位：综合部 节点时间：11 月 30 日 工作要求：负责修改和固化精益改善后相关部门的工作流程和职责。八、持续改善 1、在精益生产系统里，物流优化是一个永恒的命题，它与制造成本、生产周期、资金占用等密切相关，是精益向企业管理纵深拓展的载体，所以目前重庆工厂的物流改善工作才刚刚起步。2、在物流优化推进中形成的有效工作模式，应即时固化到部门职责和工作流程中，以形成管理改善的长效机制。3、一个优秀的管理系统一定是动态的、柔性的，它关注的是系统日常运行、维护的能力及与管理对象的契合度，如果是一成不变的东西就不需要管理了。所以在日常工作中，既要保持管理对象的相对稳定，又要注意控制状态的实时更新，否则管理与现状的脱节将造成效率在流程中的不断衰减。4、在项目推进工作中，各部门应加强横向配合，不要固守原有的职责强调“我只能做什么”；而应以开放的心态，积极思考在新的生产方式下“我能做什么”，观念转变了才能导致行为方式的改变。附：成车、发动机装配补充式供货的小件明细表