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1、集成产品开发管理IPD 智慧研发管理作者 谢宁智慧研发管理书籍介绍原则9：研发工具与技术体系的模型原则10：用产品数据管理积累研发能力和固化质量管控原则11：分而治之，让缺陷无处藏身原则12：利用严格标准化和固化经验来减少研发产出变异原则5：建立全员过程负责的质量文化制度原则6：优秀的研发队伍是研发质量保证的基石原则7：通过能力中心建设来支撑研发功能的整体性整合和提升原则8：让团队实现自我管理原则1：市场驱动，关注外部和内部需求原则2：技术和产品开发分离，并高度重视系统工程设计原则3：严格细密的产品测试和验证制度原则4：建立过程和结果度量体系，衡量和提升现有水平研发业务模式课程目录l 产品开发
2、管理概述l 产品开发的组织与团队l 产品开发中的决策和评审l 产品开发的结构化流程什么是产品开发？v 产品与样品的区别v 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品发明与产品创新的滞后期：技术与产品 发明年份 创新年份 滞后期（年）日光灯 1859 1938 79拉链 1891 1918 27电视 1919 1941 22复印机 1937 1950 13无线电报 1889 1897 8圆珠笔 1938 1944 6产品开发与技术开发产品开发是可以管理的v 对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的v 这种相似性使得产品开发流程可以进行规
3、范、定义和管理v 产品开发是一个流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）项目的定义v 项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作v 例如：开发一个财务软件 设计新的电话机 实施一个新的IT管理系统资料来源：项目管理知识体系指南 2004 年版 具有特定而明确的最终目标 特定的生命周期，明确的开始和结束日期 涉及到多个部门和专业 采用合同书、任务书或文件的形式发布 具有特别的时间、成本和性能要求 支持企业的战略或业务发展 靠项目团队的努力来实现项目的特征什么叫项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以
4、下3个基本平衡：v 范围、时间、成本和质量v 具有不同要求和期望的投资者v 已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：项目管理知识体系指南 2004 年版项目 业务流程1 2 34 56交付件流程没有，以前没有做过此项目最近开发的流程有流程模板重复的，主要部分需客户化重复的，需做最小程度的客户化重复的，不需做客户化效率增加风险增加项目管理和流程管理的比较分析 项目的目标、范围是否明确 产品开发流程是否清晰并结构化 是否获得领导（项目赞助人）的积极支持 项目的组织是否健全、稳定 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 是否建立了良好的、积极的工作氛围 项目经理的项目管理经验影响产品开发成功的因素
5、项目的目标、范围不明确 缺乏领导的积极支持 项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力 项目计划过于乐观，工作量估计不足 项目控制不力，进度跟踪不及时 过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）产品开发失败的主要原因（一）需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 关心创新而不关心费用和风险 技术问题没有得到及时解决 缺乏有效的沟通 跨部门协作不得力 资源配备、供给不及时产品开发失败的主要原因（二）课程目录l 产品开发管理概述l 产品开发的组织与团队l 产品开发中的决策和评审l 产品开发的结构化流程一些公司的做法v 未能明确规定组织产品开发项目的方法v 虽然
6、能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作v 不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路公司总裁人力资源总监 财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构产品开发的职能组织“各人自扫门前雪”（“你们市场部”项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较）签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题解决后改为正式签字的方式）运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢
7、皮球，嗓门或权力大的人进行决策）最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产品或公司很好）不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰公司总裁人力资源部总监 财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监 法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构公司总裁人力资源部总监 财务部总监项目总监软件部经理研发总监 市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经
8、理工程部经理客服部经理项目 A客户项目经理 A项目 B客户项目经理 B项目 C客户项目经理 C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构外围组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略投资评审团队外围组核心组LEADER产品管理团队管理层：管理产品交付外围组核心组产品经理/项目经理产品开发团队执行层：执行产品开发管理业界最佳产品管理团队的层次产品开发团队中的角色v 不是名字，不等于职位v 角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工
9、程师就是一个角色v 同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担PDT是临时小组在项目开始时成立在产品成功发布后解散 PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划PDT成员在计划阶段一起管理整个项目PDT：Product（Project）Development Team 产品（项目）开发团队核心项目小组的构成核心项目小组组长LPDT的职责（一）领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策 与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资
10、源的到位及时提供项目的进展情况管理整个项目小组：1.确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合2.组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS3.制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 4.进行风险评估和制定风险管理计划 5.管理和控制整个项目执行过程中的变更核心项目小组组长LPDT的职责（二）v了解业界相关的技术v了解业务决策的影响v具有沟通价值的能力v具有推行流程的能力v管理整个团队v强大的分析能力v有效的计划技能v能够解决不同业务部门间的分歧v能够建立良好的人际关系v富有想像力，创造性思维v了解公司的愿景和核心
11、业务v从客户的角度考虑问题v具有沟通愿景的能力v幽默感v很强的领导能力v勇于面对变革v很强的计划技能技术知识分析和谈判技能想像力个人特征项目经理具备对于引导变革至关重要的特征。领导意识全球观念创造力团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能项目经理的能力模型 素质特征：有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有全流程的丰富的工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性项目经理的素质特征 性格特征：诚实、正直、热情善于沟通多面手自信、有进取心项目经理的性格特征沉着、冷静、果断敏感、反应敏捷精力充沛、坚韧不拔善解人意培养项目经理所需要的能力
12、v 周边部门锻炼，提高产品全流程意识和技能v 通过在项目经理助理等岗位进行培训，获取经验v 参加项目经理知识和技能培训v 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行深入的交流和探讨v 自我批评总结，不断学习总结，改正错误核心小组成员的角色及义务 小组相关领域的职能专家 主导解决相关领域问题 在项目决策时代表职能部门 共同负责小组的最终结果 对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责 小组与职能部门的沟通桥梁 向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组的活动 管理本职能领域的项目计划和预算 在职能部门内对设计/项目进行评审外围小组成员的角色
13、及义务 具体活动的责任主体 关注具体的项目任务 独立完成设计、测试等工作 主动寻找所遇问题的解决方案 对个人工作遇到的问题进行反馈 JUST DO IT 协助组员 参与相关方案讨论、评审等活动 协助相关成员进行问题定位 积极支援关键路径上的活动 注：特殊情况下，可能没有外围小组职能部门经理的角色及义务 提供技术指导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作、经验共享 发展并管理职能部门 建立优异的职能部门团队 执行职能部门预算 雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评 领导职能部门项目 支持PDT工作 确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审核心项目小组的方法实现很好的授权v
14、 高层管理人员可以就产品作出重大战略决策v 核心小组成员则为产品开发制定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两大益处：行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执；大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。核心项目小组的方法实现很好的授权Sales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)PM PMProduct PlanningFinance一些公司采用核心项目小组未能成功的原因v
15、职能部门与项目小组的权责划分不清v 小组成员的角色和责任不明晰v 对跨部门的团队的运作理解不一致v 核心项目小组没有得到适当的授权v 小组成员没有全心投入到工作中去v 与之相关的文化变革没有跟上Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4v随意组合v“消防队员”即应急的人员往往比项目经理更受尊重v小组成员变化很大v职能部门之间的矛盾大v领导权易手快或无法确定v类似核心小组模式的小型、跨部门专业小组已经建立v强有力的项目管理v经验丰富的核心小组通常开发多代产品v利用核心小组作为产品开发平台及进行技术开发项目组织演变的阶段课程目录l 产品开发管理概述l 产品开发的组织与团队l 产
16、品开发中的决策和评审l 产品开发的结构化流程为什么需要阶段决策评审100 90 807060 50 40 30 20 10 0项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：Winning at New Product 决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品）决策什么（优先级排序和分配开发资源）决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等 谁的过错（决策的错位）阶段评审与高效决策继续!如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在
17、计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。业务决策评审的结论 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）决策评审的方法论 他们所说的流程只存在于纸面上，而没有在实际工作中予以执行 评审流程可能由
18、职能部门来管理 与这种新型的组织和决策相联系的文化变革没有进行 阶段要求和期望不清晰为何有的公司不具备高效的评审流程Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4v非正式且非常被动的v管理层注意到什么项目，资源就流向什么项目v通过年预算确定项目的优先等级；v建立了项目进展状况的汇报渠道，但往往很费时。v职能部门管理者确定项目的优先次序时，实际上往往自相矛盾v资源分配困难v跨部门的领导小组（如：PAC）依照有效的、以产品开发事件为依据的阶段性审核，确定项目的优先次序v资源的分配与项目的优先顺序保持一致v决策基于已充分开发的产品和技术策略；v项目的优先次序依管道的状况和技能综合计划
19、而定v有关产品平台的决策越来越受重视管理决策过程演变的阶段技术评审和子评审v 技术评审：用于检查开发实施到一定阶段以后产品的技术成熟度，发现遗留的技术问题，评估存在的技术风险，给出技术上的操作建议 根据产品的不同一般可设置57个技术评审点v 子评审：产品开发子流程实施过程之中，对输出的工作产品的技术检查、评估和优化的活动 一般由工作产品的责任人召集相关专家实施 要让技术评审发挥作用，必须明确：何时进行评审时间计划谁来评审责任人评审什么（不要陷入细节）重点下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）不流于形式技术评审的方法论技术评审的三层架构TR：产品级的技术评审点子评审：各子流
20、程的技术评审点内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告产品（项目）经理审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签技术评审的一般过程技术评审材料的准备v 评审责任人应按评审计划提前准备评审材料，按时提交评审 文档应套用规定的模板 评审材料需要团队内部预审或检视，避免显而易见的错误提交给评审专家 主审人应加强对评审材料质量的把关，不符合质量要求的评审材料不允许提交评审 技术评审检查要素表v 技术评审要素表示例v Go 没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题v G
21、o with risk 遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动v Redirect 遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决技术评审的三个结论课程目录l 产品开发管理概述l 产品开发的组织与团队l 产品开发中的决策和评审l 产品开发的结构化流程 为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成为什么要把产品开发流程结构化 活动 任务 步骤阶段 层次结构阶段（Pocket Card）步骤（
22、如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次流程图中的表示方式 从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花在创造性的增值工作上（如：报告的格式）“结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性”“结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同样的项目”没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准化并运用于其它项目中（愚蠢的错误）产品开发流程结构化的几个常见问题 产品开发流程是无结构的（项目组自己定义）产品开发流程定义得过于详细了（文档准备和批准）原则和创造力之间的平衡产品开发流程结构化的两
23、种做法到什么程度合适？术语和定义不一致（测试报告）过多的澄清会议 中层管理人员太多 进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）无法估计出资源需求 小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）需要进一步结构化的征兆 过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）对职责理解不够 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）开发产品没有一个“统一方法”浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）需要进一步结构化的征兆（续）它们定义了所有的产品开发活动，但是没有为这些活动定义任何结构 流程结构不当，没能使第一级负责决策，下一级负责计划和进度和任务管理 流程尚未有效实施 流程可能定义得太僵化、太官僚，需要大量的、证明完工的书面材料为什么有些公司未能成功实施Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4v对能否推出新产品的担忧多于对其它有关开发流程的考虑。v各职能部门的职责明确。v难于协调。v对开发流程的依赖程度相差很大。v开发流程有一定的结构，并有清楚但简单的定义。v是综合各职能部门的简单整体调配过程。v适用于所有项目。v开发流程已植根于企业文化中。v产品开发流程与产品战略和技术过程有效地结合起来。产品开发流程演变的阶段谢谢