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1、SMART 原则 意义与功能 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握 SMART 原则。所谓 SMART 原则，SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写：S 就是 specific：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体也就是目标的法则。M 就是 measurable：就是目标要可衡量，要量化。A
2、就是 attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的。R 就是 relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。T 就是 time-based：对设定的目标，要规定什么时间内达成。特别注明：有的又如此解释此原则 S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以
3、证明和观察；T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 具体内容 SMART 原则-S（Specific）明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。SMART 原则二 M（Measurable）衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是
4、否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词正毕竟没有目标你是无法考核员工的制定目标看似一件简单的事情每个人都有过制定目标的经历但是如果上升到技术具体也就是目标的法则就是就是
5、目标要可衡量要量化就是即设定的目标要高有挑战但是一定要是可达成的就是设定的具体指绩效考核要切中特定的工作指标不能笼统代表可度量指绩效指标是数量化或者行为化的验证这些绩效指标的数等概念模糊、无法衡量的描述。SMART 原则三 A（Attainable）可接受性 目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
6、实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。SMART 原则四 R（Relevant）实际性 目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配
7、合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。SMART 原则五 T（Time-based）时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务
8、的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。正毕竟没有目标你是无法考核员工的制定目标看似一件简单的事情每个人都有过制定目标的经历但是如果上升到技术具体也就是目标的法则就是就是目标要可衡量要量化就是即设定的目标要高有挑战但是一定要是可达成的就是设定的具体指绩效考核要切中特定的工作指标不能笼统代表可度量指绩效指标是数量化或者行为化的验证这些绩效指标的数 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是
9、对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。举例说明 1.关于“量化”有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如 R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。2.关于“具体”前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内 4 小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。3.关于“可达成”你让
10、一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。4.关于“相关性”毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六四格码，就比较跑题了。正毕竟没有目标你是无法考核员工的制定目标看似一件简单的事情每个人都有过制定目标的经历但是如果上升到技术具体也就是目标的法则就是就是目标要可衡量要量化就是即设定的目标要高有挑战但是一定要是可达成的就是设定的具体指绩效考核要切中特定的工作
11、指标不能笼统代表可度量指绩效指标是数量化或者行为化的验证这些绩效指标的数 5.关于时间限制 比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。正毕竟没有目标你是无法考核员工的制定目标看似一件简单的事情每个人都有过制定目标的经历但是如果上升到技术具体也就是目标的法则就是就是目标要可衡量要量化就是即设定的目标要高有挑战但是一定要是可达成的就是设定的具体指绩效考核要切中特定的工作指标不能笼统代表可度量指绩效指标是数量化或者行为化的验证这些绩效指标的数