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1、第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构图的绘制考点一 人力资源规划的概念分类内容要点广义(1)人力资源计划的总称。 (2)战略规划与战术计划的统一。广度狭义(1)人力资源供需平衡。 (2)人力资源合理配置，有效激励员工。短期一年及以内的计划。期限中期介于短期与长期之间的计划。长期五年以上的计划。考点二 人力资源管理规划内容内容要点战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。组织规划是对企业整体框架的设计计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与
2、调整，以及组织机构的设置等。制度规划是保证人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。考点三 企业组织结构考点四 企业组织机构设置的原则原则要点应用任务目标任何组织都是为实现特定目标而设置的，每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方
3、向和战略部署，这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。分工协作组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。首先要搞好分工，使分工粗细适当。统一领导、 权力制衡权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制，设立专门的监督机构。另外，企业中的监督机构，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工作。权责对应为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。 无论是权大责小
4、还是责大权小，都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而权大责小，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮、推诿等。精简及有效跨度在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，而与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。稳定性与适应性相结合避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。随着客观条件的不断变化
5、，企业的目标和战略必然会经常作必要调整。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。一个一成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。考点五 现代企业组织结构的类型类型内容特点与应用直线制直线制又称军队式结构，它是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，自上而下形成垂直领导与被领导关系。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少、内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。 缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；不利于集中精力研究企业管理的
6、重大问题。它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。职能制职能制又称多线制，即在厂长(总经理)下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。 不足：多头领导，政出多门，直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，
7、难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂，加重企业负担；各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；适用于计划经济体制下的企业。直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长(总经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(总经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织 结构形式。(1)厂长(总经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 (2)是一种集权和分权相结合的组织结构形式，既保证统一指挥，又发挥职能管理
8、部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。 (3)有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。事业部制事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权。优势：(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。 (2)主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种E1常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞
9、好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。 (3)集中力量从事某方面的经营活动，实现高度专业化，容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。 (4)经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 不足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。它适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。考点六 组织结构设计后的实施要则要刚内容特点与应用管理系统一元化原则一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度
10、等条件来确定。一般来说，从事日常工作可管辖1530人；从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖37人。明确责任和权限原则责任，是指必须完成与职务相称的工作义务。权限，是指完成职责时可以在一定限度内(有时未经上级允许)自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度，权限就是完成工作职责时，应采用什 么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。管理人员(上级)应尽可能把责任委托给下级，并授予所需的权限，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性的发挥。当然也要注意，即使已把责任和权限委任给了下级，也应当负 起监督、指导、检查的责任，不能一推了之。先定岗再定员原则定编、定岗、定员是企业人力资
11、源管理最重要的一项基础工作。定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置；定岗是在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化为若干模块，从而构成本部门工作的基本单元。企业首先应当确定组织结构，然后确定工作岗位，再配备人员。岗位依工作而存在，人员依岗位而配备。合理分配职责原则各级主管在分配工作、划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。将相同性质的工作归纳起来进行分析；分配工作不要分得过细，由许多下级一起承担；量才使用，任人唯贤；经常检查，拾遗补缺，以防出现工作上的缺口。典题精练1一般来说，企业首先应当确定（），然后确定工作岗位，再配备人员。A任务量B人员C等
12、级D组织结构D【解析】定编、定岗、定员是企业人力资源管理最重要的一项基础工作。企业首先应当确定组织结构，然后确定工作岗位，再配备人员。岗位依工作而存在，人员依岗位而配备。2在现代企业组织结构的类型中，下列哪些不属于事业部制的优势（）A提高了企业管理的专业化程度和专业化水平B减轻了直线领导的工作负担C厂长(总经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导D责权关系明确E权力下放ABC【解析】选项A、B是职能制组织结构的优势；选项C是直线职能制组织结构的优势；选项D是事业部制组织结构的优势。E选项是事业部制的优势。事业部制具有以下四个方面的优势：(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于
13、外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。(2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。(3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。(4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。第二节 工作岗位分析考点一 工作岗位分析的作用1工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3工作岗位分析是企业单位改进工作
14、设计、优化劳动环境的必要条件。4工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制 度的重要步骤。考点二 工作岗位分析信息的主要来源工作岗位分析信息的主要来源有：书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接观察，还可以来自顾客和用户等处。考点三 岗位规范和工作说明书1岗位规范的主要内容(1)岗位劳动规则。包括：时间规则。组织规则。岗位规则。协作规则。行为规则。(2)定员定额标准。(3)岗位培训规范。(4)岗位员工规范。2工作说明书概念分类内容组织对各类岗位的性质和特征(识别信岗位工作说明书(1)基
15、本资料；(2)岗位职责；(3)监督与岗位关系；息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳部门工作说明书(4)工作作内容和要求；(5)工作权限；(6)劳动条件和动条件和环境，以及本岗位人员任职的 资格条件等事项所作的统一规定。公司工作说明书环境；(7)工作时间；(8)资历；(9)身体条件；(10)心理品质要求；(11)专业知识和技能要求；(12)绩效考评。3岗位规范与工作说明书的区别划分依据工作说明书岗位规范内容工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类。岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容与工作说明书的内容有所交叉。主题工
16、作说明书不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位，这一岗位做什么，在什么地点和环境条件下做，如何做”。岗位人员规范解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题。结构形式工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，精细程度深浅不一，结构形式呈现多样化。岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。典题精练1下列关于岗位规范与工作说明书的区别，说法错误的是（）A工作说明书通过岗位系统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位，这一岗位做什么，在什么地点和环境条件下做，如何做
17、”B岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题C岗位人员规范为企业员工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据D工作说明书是岗位规范的一个重要组成部分D【解析】岗位规范与工作说明书两者既相互联系，又存在着一定区别。工作说明书与岗位规范所突出的主题不同。岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题，以便为企业员工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据。而工作说明书则通过岗位系统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位，这一岗位做什么，在什么地点和环境条件下做，如何做”。岗位规范是
18、工作说明书的一个重要组成部分。2在工作岗位分析的准备阶段，具体任务是（）A岗位整合B了解情况C建立联系D设计岗位调查方案E规定调查的范围、对象和方法BCDE【解析】在工作岗位分析的准备阶段，具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查的范围、对象和方法。第三节 企业劳动定额定员管理考点一劳动定额管理的内容1劳动定额的制定类型内容意义影响因素改进做法劳动定额的制定采用适当的方法，“快、准、全”地制定出产品、零件、工序的各项工时定额。为企业经营管理提供基本数据，这是劳动定额管理的首要环节，也是搞好定额管理的基本前提。有劳动者方面的因素，也有劳动对象和劳动工具方面的因素。只有从实际情况出
19、发，按照科学的方法，对各方面因素进行深入分析，在全面掌握工时消耗的规律性后，才能制定出既先进又合理的劳动定额。2劳动定额的贯彻执行评价和衡量劳动定额贯彻执行的情况，可采用以下几项标准：(1)劳动定额面的大小。(2)是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理。(3)是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核。(4)是不是采取了有效的措施。考点二劳动定额水平的概念和种类考点三劳动定额水平是定额管理的核心考点四衡量劳动定额水平的方法考点五劳动定额的定期修订考点六劳动定额的不定期修订考点七实耗工时的概念和意义项目定义分类标准分类总产品的实耗工时。在一定的生产技术组织条按照统计范围的不同单位产品的实耗工
20、时。实耗工时件下，生产工人为完成生车间或班组的实耗工时。产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。按照生产单位和工种的实耗工时。工艺过程的不同工序的实耗工时等。考点八产品实耗工时统计的方法分类标准分类步骤或特点注意事项按产品零件逐道工序汇总产品由车间统计员定期地根据原始记录登记台账，制表上报厂部，厂部定额统计员再根据各车间上报的报表或工时统计台账，按产品分车间汇总。本办法主要适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业。以各种原始记录为根据的产品实耗按产品投入批量统计汇总是以一批投入生产的产品为对象，统计其实耗工时数和完成定额工时数。使用本方法，要求各车间按期、按产品批量(一般分工种汇总)分
21、别向厂部报送实耗工时和完成定额工时，厂部凭此登记台账。采用本方法比上一种方法减少了一定的工作量，但它主要适用于生产周期较短、投人批量不大的企业。企业统计产品实耗工时指标，一般应以原始记录、工时统计台账和厂内报表为基础，即工时统计按照重点产品、主要工序统计汇总从众多的产品中选出重点产品，或从众多的零部件、加工工序中选出重点零部件、关键性工序，作为统计对象，分别按照一定的顺序汇总实耗工时。适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业。通过经常性调查取得有关数据。同时，为了保证质量，提高统计资料按照生产单位和生产者个人统计汇总可以按照生产单位如车问、工段、作业组班或生产者个人。分别统计出每
22、月或季度的实耗工时，然后根据原始记录，如生产工时记录单等，按产品归类分组，得到产品实耗工时的资料。的准确程度，企业还应当注意通过非全面调查(如工工作日写实对生产工人整个工作日中工时利用情况进行观测，掌握实际用于作业以及完成作业所必需工时消耗和不必要的工时损失和占用，以及他们在工作日中的比重。作日写实、测时和瞬间观察等)，在工作现场直接进以现场测定为基础的产品实耗工时测时以工序为对象进行现场观测，可以进一步掌握生产工人在加工产品中作业等类时间的消耗情况，分析和研究各个工序工时消耗的构成，为统计汇总产品实耗工时提供基础数据。行观测，以取得第一手资料，弥补日常统计中的不足。统计瞬间观察法根据统计抽样
23、的原理，通过对现场操作者或机器设备进行随机的瞬间观测，调查各项作业活动事项的发生次数及发生率，可以对产品实耗工时进行统计推断，并能保证其具有一定的信度和效度。考点九劳动定额完成程度指标的计算方法典题精练1劳动定额包括定额的制定、（）、统计分析和修订四个重要环节。这四个环节构成了劳动定额管理工作的全过程。A周密部署B贯彻执行C强化落实D统筹兼顾B【解析】劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。这四个环节之间相互联系、相互制约，构成了劳动定额管理工作的全过程。2劳动定额定期修订通常可按哪些步骤进行（）A准备阶段B修订阶段C审查阶段D总
24、结阶段E平衡阶段ABCDE【解析】劳动定额定期修订通常可按准备阶段、修订阶段、审查平衡和总结阶段的步骤进行。考点十企业定员的概念考点十一企业定员管理的作用作用要点是企业用人的科学标准。便于企业在用人方面精打细算，能促使企业在保证员工生理需要的前提下，合理地、节约地使用人力资源，用尽可能少的活劳动消耗生产出更多的产品，从而提高劳动生产率。是企业制订人力资源规划的基础。按定员标准编制企业各类员工的需要量计划，是制定人力资源规划时应遵循的原则。是企业内部各类员工调配的主要依据。开发人才，实现人尽其才。有利于提高员工队伍的素质。激发员工钻研业务技术的积极性，从而提高员工的素质。考点十二企业定员的原则考
25、点十三核定用人数量的基本方法(1)按劳动效率定员。(2)按设备定员。(3)按岗位定员。(4)按比例定员。(5)按组织机构、职责范围和业务分工定员。考点十四定员标准的概念定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。考点十五企业定员标准的分级分类1企业定员标准的分级(1)国家劳动定员标准；(2)行业劳动定员标准；(3)地方劳动定员标准；(4)企业劳动定员标准。2劳动定员标准的分类(I)按定员标准的综合程度，可区分为以下两类。单项定员标准。综合定员标准。(2)按定员标准的具体形式，可区分为以下五类。效率定员标准。设备定员标准。岗位定员标准。比例定员标准。职
26、责分工定员标准。考点十六编制定员标准的原则(1)定员标准水平要科学、先进、合理。(2)依据要科学。(3)方法要先进。(4)计算要统一。(5)形式要简化。(6)内容要协调。典题精练1定员标准是由（）标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。A工会B劳动定额定员C劳动定额D生产定额定员B【解析】定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。2从制定的方法来看，制定企业定员的方法主要有（）A按劳动效率定员B按组织机构、职责范围和业务分工定员C按设备定员D按岗位定员E按比例定员ABCDE【解析】制定企业定员的方法主要有：(1)按劳动效率定
27、员。就是根据生产总量、员工的劳动效率，以及出勤率来核算定员人数。(2)按设备定员。就是根据机器设备需要开动的数量和开动班次、员工看管定额以及出勤率来计算定员人数。(3)按岗位定员。根据岗位的多少、岗位的工作量大小以及劳动者的工作效率来计算定员人数。(4)按比例定员。按照与企业员工总数或某一类服务对象的总人数的比例，确定某种人员的定员人数。(5)按组织机构、职责范围和业务分工定员。考点十七企业人力资源费用的构成1人工成本(1)工资项目。(2)保险福利项目。(3)其他项目。2人力资源管理费用(1)招聘费用。(2)培训费用。(3)劳动争议处理费用。典题精练1一项标准草案的形成是否合理，很重要的是看（
28、）A内容是否完全符合标准化工作导则提出的各种要求B要素是否完全符合标准化工作导则提出的各种要求C格式是否完全符合标准化工作导则提出的各种要求D附录格式是否完全符合标准化工作导则提出的各种要求C【解析】一项标准草案的形成，以至于经过多次征询意见，最终具备送审报批的条件，除其技术内容(如定额、定员水平)经验证达到先进合理的要求之外，一个很重要的方面就是其编写格式是否完全符合标准化工作导则提出的各种要求。2对劳动定员标准某些技术内容作重要补充，可以采取的方式是（）A增设标准的附录B增设提示的附录C增设内容的附录D增设结构的附录E增设概述的目录AB【解析】有时为了对劳动定员标准某些技术内容作重要补充，
29、可在全部标准条文之后，增设附录。附录有两种：一种是标准的附录，它是标准不可分割的组成部分。标准的附录，不仅在前言中、正文中提到，而且在附录编号后加括号注明。另一种是提示的附录，它给出本标准有关的附加信息，排列在标准的附录之后。考点十八人力资源费用支出的控制典题精练1（）是实施人力资源费用支出控制的基础和前提条件。A制定标准类型B制定管理标准C制定控制标准D制定岗位标准C【解析】制定控制标准是实施人力资源费用支出控制的基础和前提条件。结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。2人力资源费用支出控制的程序包括（）A制定控制标准B人力资源
30、费用支出控制的实施C差异的处理D标准的解决E成本的控制ABC【解析】人力资源费用支出控制的程序包括：制定控制标准、人力资源费用支出控制的实施、差异的处理。第二章人员招聘与配置 第一节员工招聘活动的实施 考点一内部招募与外部招募的特点招募方法特点内容优势准确性高；适应较快；激励性强；费用较低。内部招募不足因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响；“近亲繁殖”；出现裙带关系；在培训上有时不经济；能力不胜任和缺乏创新精神。优势带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；起到树立形象的作用。外部招募不足筛选难度大、时间长；进入角色慢；招募成本大；影响内部员工的积极性；
31、决策风险大。考点二实施内部招募与外部招募的原则 考点三内部招募的主要方法 (1)推荐法。(2)布告法。(3)档案法。 考点四外部招募的主要方法 (1)发布广告。 (2)借助中介。 人才交流中心；招聘洽谈会；猎头公司。 (3)校园招聘。 (4)网络招聘。 网络招聘具有以下优点：成本较低，方便快捷；选择的幅度大，涉及的范围广；不受地点和时间的限制；使应聘者求职资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 (5)熟人推荐。 典题精练 1特别适合普通职员招聘的员工招募方法是（） A推荐法 B布告法 C档案法 D任命法 B【解析】布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的条件等情况后，将这些信
32、息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。 2选择招聘洽谈会时应关注的问题有（） A了解招聘会的档次 B了解招聘会面对的对象 C注意招聘会组织者 D注意招聘会的信息宣传 E注意招聘会的场地 ABCD【解析】选择招聘洽谈会时应关注的问题包括：通过收集信息，了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人；注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传。 考点五笔试的特点 1笔试的优点 (1)考试题目较多，可以增加
33、对知识、技能和能力的考察信度与效度。 (2)可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率。 (3)对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平。 (4)成绩评定比较客观，且易于保存笔试试卷。 2笔试的缺点 (1)不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等。 (2)需要采用其他选择方法进行补充。 典题精练 1（）是对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少时间达到高效率的人员选拔方法。 A面试 B笔试 C调查 D档案 B【解析】笔试的优点包括：考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高
34、效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定比较客观，且易于保存笔试试卷。 2以下属于专业知识和能力的有（） A管理知识 B人际关系能力 C观察能力 D财务会计知识 E记忆能力 ABCD【解析】对基础知识和素质能力的测试，一般包括两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力。专业知识和能力即与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。E项属于一般知识和能力。考点六面试的目标 1面试考官 (1)营造一种融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。 (2)让应聘者更加清楚地了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。 (3
35、)了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。 (4)决定应聘者是否通过本次面试等。 2应聘者 (1)创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。 (2)有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。 (3)希望被理解、被尊重，并得到公平对待。 (4)充分地了解自己关心的问题。 (5)决定是否愿意来该单位工作等。 3面试考官和应聘者的目标分析 (1)面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同。 (2)二者之间是双向选择的关系，双方最终都会作出自己的判断和决策。 (3)在面试活动中，面试考官始终处于主导地位。 考点七面试的基本程序 (1)准备阶段。(2)面试开始阶段。(3)正式面试阶段。(4)结束
36、面试阶段。(5)面试评价阶段。 考点八面试提问的技巧 主要提问方式有：开放式提问；封闭式提问；清单式提问；假设式提问；重复式提问；确认式提问；举例式提问。 进行面试提问时，应注意以下几个问题： (1)尽量避免提出引导性的问题。不要问带有提问者本人倾向的问题。 (2)有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。 (3)面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，再与其他问题联系起来综合加以判断。 (4)所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。 (5)面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为。 典题精练
37、 1在正式面试阶段，面试考官应该（） A密切注意应聘人员的行为和反应 B在面试过程中应保持严肃认真的气氛 C要尊重应聘者，在应聘者回答问题时不要插问 D在面试过程中要将所有观察到的信息全部记录下来 A【解析】在正式面试阶段，面试考官应该采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。 2关于面试考官和应聘者双方的面试目标，下列说法正确的有（） A面试考官和应聘者的面试目的完全相同 B面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同 C面试考官和应聘者之间是双向选择的关系 D面试考官
38、始终处于主导地位 E面试考官要帮助应聘者完成预定的面试程序 BCDE【解析】面试是考官与应聘者双方相互交流的过程，因此，面试涉及双方的目标。但需注意的是：面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同，这是由双方所处的位置决定的；面试考官和应聘者之间是双向选择的关系，双方最终都会作出自己的判断和决策；在面试活动中，由于面试考官始终处于主导地位，因此，考官在安排、组织和实施面试的过程中，除了要达到预定的面试目标，还要帮助应聘者顺利完成预定的面试程序。 考点九人员选拔的其他方法 1人格测试 人格大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格测试的目的是为了了解应试者的人格特质。 2兴趣
39、测试 职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。 3能力测试 能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。内容一般可分为：(1)普通能力倾向测试；(2)特殊职业能力测试；(3)心理运动机能测试。 4情境模拟测试 (1)情境模拟测试的特点。 这种方法容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。招聘中高层管理人员时使用较多。 (2)情境模拟测试的优点。 可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选。 通过这种测试而选拔出来的人员往往
40、可直接上岗，或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。 (3)常用的情境模拟方法。 名称步骤注意事项公文处理模拟法发给每个被测者一套文件汇编(由1525份文件组成)； 向被测者介绍有关的背景材料，然后告诉被测者。他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料； 将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。要注意对应聘 者的隐私加以保无领导小组讨论法将讨论小组(一般由46人组成)引人一间只有一桌数椅的空房间中，不指定谁来充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以
41、引导小组展开讨论。护；要有严格的程序；心理测试结果不能作为唯一的评定依据。角色扮演法主考官设置一系列管理背景中的尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被测者扮演某一角色并进入角色情境，去处理各种问题和矛盾。典题精练 1在情境模拟测试中，考察一个人面对冲突的处理能力，要对其进行（） A事务处理能力测试 B组织能力测试 C语言表达能力测试 D沟通能力测试 A【解析】根据情境模拟测试内容的不同，情境模拟测试可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。其中，事务处理能力测试侧重于考察事务处理能力，如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。 2最常用的情境模拟方法有（） A决
42、策模拟竞赛法 B角色扮演法 C公文处理模拟法 D案例分析 E无领导小组讨论 BCE【解析】情境模拟测试的方法有很多，包括公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法有：公文处理模拟法；无领导小组讨论法；角色扮演法。考点十员工录用决策1多重淘汰式在多重淘汰式中，每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。2补偿式在补偿式中，不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。3结合式在采用结合式进行录用决策分析时，在全部测试中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为