公司改革建议书(多篇).docx

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1、 公司改革建议书(多篇) 第一篇：公司改革建议书 公司改革建议书 本集团公司内部经过近两年间不断的股东之争纷扰，令到公司高层治理频繁换人，也正由于内耗时间过长，导致原本一切正常营运的公司内部混乱：流淌资金紧缺、供给商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良大事时有发生。幸好公司经过20多年来的进展，积存了扎实的根基，否则，后果就不敢想像了。 现在，最终盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接收公司，经过数月的高层运作治理，公司各阶层已逐步稳定下来，虽然存在的问题还不少，但总让人看到了新的盼望，也慢慢恢对公司复了自信念。 但，一个公司或集团的持续良好进展，领导者必需高度处于居安思

2、危之中不断适应市场变化，寻求变革和不断创新，这才立于不败之地。 本人入职公司虽然3年多，刚好经受了公司近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变化，就是各行业原材料价格大幅上涨（如：胶料/铁料/生产帮助用料、电力/动力燃油、运输燃油），法定工资本钱的大幅增加等，这些给企业增加了高本钱的营运。我公司现在正处于雪上加霜多事之秋，所以我们治理层必需团结全都、精诚所聚，拿出务实精神预备迎接新的一轮挑战。 我公司现面临这种逆境，迫使我们必定走上变革与创新之路。但我们在推动变革的时候，会发觉一些员工或里面全部的人员，并不如你想像的每一个人都渴望转变或是能够跟着变动。正如有一本知名的书谁动了我的奶酪，这本书中用

3、寓言性质生动地描绘了三种人：第一种人就是能够提前地预见变化，然后给自己做好预备，迎接下一个新的变化，甚至他自己来制造一个变化；其次种人就是属于那种，我一旦遇到就变化，我能很快地调整自己来适应；第三种人就是特别固执保守派，就是不情愿转变。一般常见的人就是其次种人，看到变化不会猜测，但是，起码有变的他会跟着转变，那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到：一个企业的领导者，他最好是属于那一种会猜测变化能够带来变化的人，企业里最好培育的员工或干部是能够随着起舞。那么这样一个变化的过程里面，我们如何有效地把握，在变革的里面，有软的局部，有硬的局部。软的局部是从程序、行为或者人的态度着手；硬的局部是从

4、构造、从框架，从制度面来操作。 现在，一一来分析一下，假如公司要有效地变革，怎么来分阶段性走呢？ （一） 胜利改革的步骤： 首先在进入这些步骤之前，我们必需要先做一个预备阶段，这个其实叫“第零的阶段”。 第零阶段： 熟悉改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习，比方说对公司变革里面的一些原理，应当留意的事项，假如是茫然入手拿来做试验的话，这是特别危急的，科学的试验往往在试验室里面做坏了重新来过就好了，假如公司拿来做试验，一旦做垮了，那血本无归、损失惨痛，就没有可能再来的时机了。所以在公司里面推动任何的工程，最好不要轻易拿来做试验。我们在学习的过程当中，就能够运用模拟的方式

5、来有效认知。公司在变革当中，猜测我们可能会遭受到的阻力是什么？它的难处是什么？然后在这个过程里面，我们的推动变革的这种支动力来源于哪里？了解之后必需 下达变革的决心，并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。 第一阶段 ：组织诊断 一、 做公司变革之前，先要诊断： 1、 公司现在的危机程度是什么？ 2、 公司财务是否存在严峻紧缺问题？ 3、 公司内部的向心力有没有问题？ 二、组织诊断的层次： a、公司的问题：（以下肯定要把问题界定清晰） 1、 公司的优势在哪里？（比方：产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势） 2、 公司现况的营运流程是否精简高效？ 3、

6、 公司模式治理是否有足够的人才配备？ 4、 公司生产营运上有没有财务上逼切的危机？ 5、 公司是否有历史遗留下的债务，非得立即解决的问题？ b、部门的问题：（把每一个部门依序地查考一下） 1、 这个部门的内聚力如何？（团队精神） 2、 团队的工作力量如何？ （技能程度） 3、 部门的领导人力量如何？（治理力量） 4、 他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何？（沟通合作） 5、 是否有的部门里面士气很昂扬；有的那个部门领导人假如没有更换，可能整个部门就怎么救都救不来呢？（工作态度） 所以，我们必需要做好部门的诊断。 c、个人的问题：（关键岗位或者是个人的诊断） 这种诊断要一一进展，我公司大、组

7、织架构多，就不太简单，我们可以成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的缘由是什么？反对的缘由又是什么？了解大家的心理状态跟担忧点之后，就可以进入下一个阶段了。 其次阶段：建立快速解决问题的团队（或称改革小组）。 公司内部的问题点已经积存得过多，且有些治理层观念保守滞后、没有奋勉上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度（这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症，这不能全怪他们）。这个时候假如大规模要转变或者重塑愿景，或者谈一些特别遥远的将来，大家可能会没有信念，也没有兴趣。所以这个时候，领导者必需要开头积存，积存什么？除了你原

8、拥有的权力之外，还要积存影响力，积存奖惩力量。这个奖惩力量来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开头顺畅，所以诊断以后其次阶段是特别重要的。 若我们一开头便谈到了公司将来三年、五年的远景，要进入世界500强要怎样怎样的业绩，可是你若去问底下车间的人员，他们说：没有用了，告知你吧！这个车间里面的那个水龙头坏了，反映了三个月都没修好，谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没解决好，是不行的。所以这个时候大家士气特别地低落，这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。 1、 由行政总裁办公室成立一个改革小组； 2、 每一周做一次深刻的会谈； 3、 邀请全部自愿参与的

9、人，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见； 4、 将所得出大大小小的意见，整理列表出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍板、快速解决一些事情。 总结：这个阶段是要积存高层团队在整个公司的影响力和向心力，让大家看得出来说：这一回是玩真的了，而且这一次谈的不是好高骛远，而是从最近我们最切身的问题来开头解决，所以在这里，我们必需建立一些阶段性的成果。这些我们首先从一些基层小问题做起，能够快速解决的尽快排解掉。那么，在解决问题当中，假如不能立即解决的，我们必需在下一周内，利用公司的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠道上告知大家：哪一些事情还没有解决，缘由是什么？这样的话大家就可

10、以清晰到，现在公司正在快速处理这些问题当中。这个阶段假如处理得美丽，职/员工就开头积存了一些信念。 第三阶段：建立运作系统：即建立各个部门的工作流程系统。 假如没有方法整套地开头操作，先把各个部门里面的职责范畴、治理工程，权限划分，及各生产部门的工序标准先制定好，让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急，解决事情要分先后缓急，现分成三个步骤：第一步，是先解决紧急的大局部问题，一般紧急问题大局部是事后的；到了其次步，是开头解决事中的问题，就是现在所发生的问题，现在的问题假如解决了，那就可以避开发生将来遗留的问题；接下来第三步，就是坚持落实执行。是建立一个快速运

11、作，能够让命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。 第四阶段：建立共同愿景。 公司的一层到二层的高层团队一起拟定将来的进展规划，经过一番市场考察和结合本公司的实力分析，制定出一系列的规划工程与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个规划为目标共同作出努力。 规划方案可围绕三个问题去设想： 1、 下一阶段怎样改造？ 2、 盼望改到什么程度？ 3、 盼望最终呈现什么结果？ 第五阶段：调整公司组织架构。 根据将来的愿景规划与目标，组织架构怎样调整呢？ 1、 共同争论：经过前三个阶段后积存了影响力和信念作为推动力。 2、 找出谁真正具有解决问题的力量？ 3、 谁是支持公司改

12、革者的人？ 4、 把有力量的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。 5、 有力量有意愿的人，让他们当改革的主力； 6、 有意愿没有力量的人，看是否有再培训的时机，假如他们有意愿学，也有潜力，让他们再加于培训，让他们变为有意愿有力量的人。 7、 有力量没有意愿的人，可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤，理论上这种人经过其次阶段和第三阶段的时候，都已经加强了这种动力，万一他的意愿还没有拉高，必需一一去做深度的会谈，会谈后假如可以解决就把他们拉入到有意愿有力量的队伍中，万一不能只好作其他的安排。 8、 没有力量也根本没有意愿的人，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。 总

13、结：国内一些企业家在“人员流程”上的缺失表现为：1不具备选择人才的力量；2缺乏对人才的信任；3不注意也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。如当我们在作组织架构调整时，主要是找到有力量解决问题的人，放在正确的位置上去。固然，在做组织调整之前，必需规划公司必要的人力资源，这点比任何都重要。 第六阶段：建立起各部门的职能责任制度。 假如一开头就做第六阶段，公司肯定会发生混乱，这是企业治理学上的规律性规律。由于这个时候有太多问题没有排解，出了问题他们会相互推卸说许多事情不是我不情愿解决，是那个部门的问题，是上层的问题，他们会四处作怪。可是经过前期这一些积存，他们到这里已经积存了某些的信念，而且公司

14、把百分之七八十现状的问题都解决得差不多了，所以对部门而言，现在又换了一个新的状态，那么新官上任三把火，或许他不肯定是新官，但是经组织改造之后，大家总是有一种动力，盼望好好的干一番，这时我们可利用这种动力的余威，能够让整个部门的日常运作体系成熟化下来。 制定部门日常各项治理工程，分为七个步骤： 1、 制定部门规划与目标。 2、 制定部门各项治理工程的岗位职责。 3、 治理工程有效分工，并且把权限划分清晰。 4、 制定作业方法把它标准化下来。 5、 加强人员的培训，让他们实施操作。 6、 发觉问题，快速解决、快速修正。 7、 把部门导入自主化的运作轨道。 总结：改革进入到第六个阶段里面，一般300

15、08000人的大企业也许需要运作约610个月左右，它才能转到很顺畅的阶段。假如到了这阶段，已证明公司最高层与其次层已经亲密链接一起，日常治理和业务沟通上也顺当接轨了。若这六阶段已经成型，也就很自然进入第七阶段。 第七阶段：一一复制16个阶段到下一级。 就是把第一个动作到第六个动作往组织的下一层做推动，有人可能想这样是不是太慢了，其实你要知道一个组织，它要一步一步练到能够自动化，是需要时间的，操之过急反而会一片混乱，看起来似乎是渐渐做，但从零做到第六个阶段，化了也许6个月到一年的时间才能完成。那么，到第七阶段的时候，由于前面已经有热身，所以到第七个复制阶段也许需46个月就转入正规化了。理论上分析

16、，在1年到1年3个月，我们公司从最高层到其次、第三、基层职工就可以正常转动起来。其实说起来还算蛮快的。 总结：第零阶段开头到第七阶段的改革，必需积极而不心急，按部就班地一步一步来推动。这样公司就释放出新的力气来：首先遗留的问题解决，接下来是高层、中层跟基层全部的日常事务，都可做得特别好，那么，就可担当起挑战真正的将来了。 总之，任何一个变革取得胜利的企业或公司，高层领导者必需先做一名高执行力的主管，把握好变革之中的四点关键和七项要素： （a）变革的四点关键： 1、 领导班子的强势作风与紧盯不懈； 2、 一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革； 3、 变革内容的事前沟通，事中观看与事后修正； 4

17、、 遇到障碍或阻力，立即解决或调整，假如是错误，就立马叫停。 （b）变革的七项要素： 1、 了解你的公司和员工； 2、 坚持以事实为根底； 3、 树立明确的目标和实现目标的先后挨次； 4、 不断评估和监视跟进； 5、 对执行有功者进展嘉奖； 6、 提高各治理员工的力量和素养； 7、 了解你自己，对于缺乏处借鉴别人胜利处或学习来弥补。 （二） 查找创新的时机（略） 我们必需先逐一达成以上七个阶段后，才能来谈创新阶段。 其次篇：富成公司改革建议书 富成公司改革建议书 本人入职富成五金制品有限公司有四年另五个月，所看到公司进展到现在这个状况，其影响公司进展根本性的东西其关键缘由就是： 一，公司上下的

18、治理体制和治理机制，不适应目前公司的进展。很多治理制度，不能适应目前公司治理的需求。治理体制和治理机制不相宜，行政治理体制，行政治理机制几乎没有发挥作用。人力资源治理只做了根底性治理，整个人力资源没有适应公司进展的机制和体制，更没有富成公司进展的保障性体系。 二，治理思想随便性很强，治理方式单一，授权不严谨，各部门权责归属混淆。员工没有有发言权，机械地执行中高层指示，命令，政策，挫伤员工积极性和制造性。中层治理人员素养，素养落后，跟不上公司的进展。公司治理人员治理意识薄弱，中层治理阅历不够。导致公司内部混乱，相互扯皮，相互推诿，能拖就拖，制度执行无法得到实施等等不良治理现象屡屡发生。 下面是本

19、人对公司改革的一些建议，仅供高董参考： 第一步：公司目前状况分析： 一：做公司改革之前的分析： 1.公司现在的危机程度是什么？ 2.公司内部的向心力有没有问题？ 二：公司各层次的分析： a.公司的问题： 1.公司的优势在哪里？（比方：规模、治理力量质量保障产品交期企业文化等是否存在优势） 2.公司现况的营运流程是否精简高效？ 3.公司治理是否有足够的人才配备？ b.治理部门的问题： 1.整个公司治理团队及各个部门的分散力如何？ 2.部门团队的工作技术力量如何？ 3.各部门的主管治理力量如何？ 4.各部门主管在跟整体的部门当中协调运作的沟通状态如何？ 5.是否各个部门里面工作态度是否士气很昂扬；

20、有那些部门主管工作态度缺失，导致整个部门就怎么救都救不来呢？ c.个人的问题： 成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的所以员工有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的缘由是什么？反对的缘由又是什么？改革对那些人的私有利益有所阻碍？ 其次步：建立快速解决问题的改革小组。 公司内部的问题点已经积存得过多，且有些治理层观念保守滞后、没有奋勉上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度。所以公司治理治理层必需要开头积存原拥有的权力之外，还要积存影响力，积存奖惩力量。这个奖惩力量来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开头顺畅，因此分析以后其次步是特别重要的。这个时候要让大家感觉

21、到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。 1.由公司高层成立一个改革小组； 2.每一周做一次深刻的会谈； 3.邀请全部自愿参与的人，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见； 4.将所得出大大小小的意见，整理列表出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍板、快速解决一些事情。 第三步：建立各个部门的工作流程系统。 先把各个部门里面的职责范畴、治理工程，权限划分，及各部门的工序标准先制定好，让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。 1.是先解决紧急的大局部问题，一般紧急问题大局部是事后的。 2.是开头解决事中的问题，就是现在所发生的问题，现在的问题假如解决了，那就可以避开

22、发生将来遗留的问题。3：就是坚持落实执行。是建立一个快速运作，能够让 命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。 第四步：建立共同愿景。 公司的高层团队一起拟定将来的进展规划，经过一番各项考察和结合本公司的实力分析，制定出一系列的规划工程与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个规划为目标共同作出努力。 规划方案可围绕三个问题去设想： 1.下一阶段怎样改造？ 2.盼望改到什么程度？ 3.盼望最终呈现什么结果？ 第五步：调整公司组织架构。 1.共同争论：经过前三个阶段后积存了影响力和信念作为推动力。 2.找出谁真正具有解决问题的力量？ 3.谁是支持公司改革者的人？ 4.

23、把有力量的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。 5.有力量有意愿的人，让他们当改革的主力； 6.有意愿没有力量的人，看是否有再培训的时机，假如他们有意愿学，也有潜力，让他们再加于培训，让他们变为有意愿有力量的人。 7.有力量没有意愿的人，可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤，理论上这种人经过其次步和第三步的时候，都已经加强了这种动力，万一他的意愿还没有拉高，必需一一去做深度的会谈，会谈后假如可以解决就把他们拉入到有意愿有力量的队伍中，万一不能只好作其他的安排。 8.没有力量也根本没有意愿的人，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。 第六步：建立起各部门的职能责任制

24、度。 制定部门日常各项治理工程的七个步骤： 1.制定部门规划与目标。 2.制定部门各项治理工程的岗位职责。 3.治理工程有效分工，并且把权限划分清晰。 4.制定作业方法把它标准化下来。 5.加强人员的培训，让他们实施操作。 6.发觉问题，快速解决、快速修正。 7.把部门导入自主化的运作轨道。 田驰 201*年01月10日 第三篇：ap公司薪酬改革方案建议书 a p 公司薪酬改革方案建议书 一、目的：表达按劳安排、竞争鼓励、效益优先、兼顾公正的薪酬改革思路，通过加强工资中的鼓励因素，促进员工对企业的认同感和敬业精神。 二、根本要点： 1薪酬构造实行根底工资+岗位技能等级工资+效益（绩效）工资；其

25、中，根底工资为全员全都，岗位技能等级工资根据职位评价确定，二者相对固定，效益工资与公司利润等经营指标挂钩，保持弹性浮动； 2实行治理、技术（业务）分类治理，在两大序列中划分职位等级，标准岗位职责和任职资格，实行竞争上岗； 3加强绩效考核与绩效治理，在确定根本工资和岗位技能等级工资的根底上，结合岗位责任与任期目标的考核，实行弹性效益工资； 4相对增大效益（绩效）工资占薪酬总额的比重，强化鼓励作用，表达下可保底、上不封顶的弹性浮动薪酬，浮动局部的得失视员工绩效和公司效益而定。 三实施细则： 1 职务分类 将公司人员分为一般业务人员、治理人员、技术人员三类。业务人员包括后勤、接待、办公室文员等。治理

26、人员包括主管、各部门经理、公司的财务总监及副总经理。技术人员包括安装调试人员、程序员、以及工程师、技术总监。 2职位评价 选择职位评价方法，对全部职位进展评价，确定职位的序列与等级，划分职位薪酬等级 3薪酬构造设计 将全员工资分为根本工资，岗位技能工资和效益工资三局部。 1）根本工资 根本工资为公司保证员工最低生活标准的工资，根据全员统一的原则确定，可以参考合肥市最低工资标准设定。 2）岗位技能工资 岗位技能工资以胜任本职岗位应当具备的学问技能和身心条件为评价要素，结合岗位工作条件与工作环境、工作强度负荷综合评定，表达岗位的纵向差异。可以设定岗位技能工资分为8个等级。各等级级差表达穿插重叠、相

27、对宽带、向上渐渐拉大的特征。（见表一） 3）效益工资 效益工资是指公司根据当月实际经营状况给公司员工发放的带有嘉奖性质的工资局部。 依据各个岗位等级确定不同的薪酬基点，（见表一）经过考核，确定同群体员工的考核系数，考核系数确实定实行强制比例法，员工薪酬基点乘以该岗位员工的考核系数即为本次考核周期的绩效薪点（在同一部门中，优、良、合格、不合格员工的比例为20%，30%，45%，5%，考核成绩为优的员工的考核系数为薪酬基点1.25，考核为良的员工的实际系数为薪酬基点1.1，考核为合格的员工的实际系数为薪酬基点1.0，考核为不合格的员工实际系数为薪酬基点0.8。）得到每个员工的实际系数，再依据利润提

28、成指标，依据公式 s=(ba，搞搞论坛，发点嘉奖，搞个活动，对于论坛和yy都是一件大事。况且yy不同于论坛，一天没人打理，那之前全部的努力就付之东流。每天每人抽出一点时间，就像论坛签到一样，去yy做点什么，比挂机要有意义许多。 目前我对yy改革的所能想到的方法就是这些。一家之言，姑妄说之。 第五篇：食堂改革建议书 食堂改革建议书 公司： 近日，我公司作了一次“员工满足度调查”，调查结果说明大局部员工对食堂存在不满，且影响到员工的稳定性，给我公司的生产、治理造成了肯定的影响。所以，搞好后勤效劳，减免人员流失，应是我方今年的工作重点。现本着友好协商，共同进展的原则，盼望与贵公司在改善食堂治理方面能

29、达成共识， 目前员工反映较集中的问题有： 1、饭菜油水不多，很简单就肚子饿； 2、口味较清淡：我公司员工多为安徽及苏北等地，口味偏重一点； 3、下午饭菜供给缺乏：因较难统计用餐人数，以致于食堂下午不知道应预备多少量的饭菜，所以造成供给缺乏； 4、食堂营业时间过短：我方工作时间较长，且常常加班，下午用餐时间偏早。 依据以上问题，再结合两公司的状况，我公司现提出以下整改方案，请贵公司赐予支持和协作： 方案一；将现有食堂人员纳入贵公司或我公司的编制，由总务后勤部治理；另一方负担一半工资及水电燃气费用，可随时对食堂治理提出意见。 详细实施方法： 1、制定食堂治理规定，见附件一； 2、延长营业时间，为食

30、堂工作人员供应宿舍或就近安排住宿，以增设早餐和夜宵； 3、制定考核标准，定期实行考核，奖罚清楚； 4、原材料可由蔬菜公司配送，由总务后勤部验收，以降低本钱，保证质量。 5、丰富伙食品种，可供应白粥、面点、面条、蛋糕、水饺、馄饨等； 6、提前一天报送用餐人数，以便食堂制定选购规划。 方案二：将食堂承包给食堂治理公司，原有人员由食堂治理公司收编。 详细实施方法：与食堂治理公司签订合同，由其供应共性化效劳。我方无需投入大量的人力、精力。此模式目前被各大公司广泛采纳，反响良好。 特点：1、原材料由食堂治理公司统一选购配送，食堂治理公司利用其规模效应，能获得价廉物美的原材料； 2、我方只需供应场所和能源

31、费用，不需支付食堂工作人员的工资； 3、食堂工作人员由食堂治理公司统一治理，定期考核，有利于提高食堂工作人员的积极性和危机意识，进而提高工作质量； 4、每周供应养分菜谱供我方选择； 5、合作方式敏捷，我方如不满足，或随时替换，不受裙带关系的约束； 、伙食标准丰俭由人，早餐、夜宵各1元，中、晚餐3元（含2小荤1素菜或1大荤素菜）。 、配备各省地厨师，能把握各季节菜式调味支配，南北风味一应俱全。 、厨房工作人员和治理人员经专业培训，避开不必要铺张，降低本钱提高效益； 、逢节假日可负责为贵公司员工加餐，热天可免费供应凉茶或糖水； 10、营业时间不受限制，可供应早、中、晚、夜四餐； 方案三：现有食堂人员不变，重新签订承包合同或增加补充条款，对双方责任义务赐予明确规定。 详细实施方法：1、工资由承包方自负，发包方负担水、电和燃气费用； 2、每月开展一次“员工满足度调查”，了解员工对食堂的满足程度。提出整改意见，以提高食堂治理质量。如提出整改意见后仍不能取得较好的效果，可考虑终止与食堂的合作关系。 3、食堂承包合同见附件二 以上建议，不知当否，请斟酌！ 此致 敬礼！ 苏州机电有限公司