公司绩效考核方案（7篇）.docx

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1、 公司绩效考核方案（7篇） 1、不断提高公司的治理水平、产品质量，降低生产经营本钱和事故发生率，供应公司保持可持续进展的动力； 2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 3、不断提高公司员的工作力量，改良工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5、通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神嘉奖等），营造一个鼓励员工奋勉向上的工作气氛。 二、绩效考核的原则： 1、公正、公开性原则：公司员工都要承受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行一样标准。 2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进展，综合部

2、是本制度执行的治理部门。 （1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采纳每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月依据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为公司人力资源治理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 3、公司对员工的考核采纳分级考核的方法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。 4、公司对员工的考核采纳百分制的方法。 5、评分标准实行3：7的方法：本人评价占30%，上级评价70%。 6、敏捷性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、 不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。 中层干部：定量考核7

3、0%，定性考核30%。 生产岗位：生产时期，定量70%，定性30% 非生产时期，定量30%，定性70% 其他岗位：定量60%，定性40%。 定量考核： A.中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。 B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。 定性考核：公司行为标准（工作态度、工作力量、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。 三、组织领导 公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。 组长：吕文波 副组长：徐世兴 成员：邵尚

4、锋 工作职责： 1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布臵下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。 2、负责考核制度的争论、修改及监视实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准 依据公司生产经营状况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不一样（本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容依据公司生产经营及治理状况确定。 1、定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后） （1）中层干部考核工程分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核工程分值比例由部门负责人确定。确定分值比

5、例必需科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。 （2）评分小计=上一级评分70%+自评分30% （3）考核会时各部门负责人不能提出实质性工作（非日常事务性工作），则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。 （4）定量考核消失产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时（以上事故给公司造成经济损失500元以上），或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。 (5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。 （6）对总经理的打算、指示或公司会议精神贯彻执行状况：未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。 （

6、7）下属岗位员工消失严峻的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。 （8）消失办公设备事故扣10-40分。 （9）上级考核下级时要敬重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下推断基准： a 工作过程的正确性 b 工作结果的有效性 c 工作方法选择的正确性 d 工作的改良和改善 e 解决问题的力量 f 责任意识、个人品行 2.定性考核：公司全体员工执行同一标准（标准附后） 3.各部门、各岗位考核标准 某有限公司 中层干部绩效考核标准 部门： 综合部 负责人： 时间：200 年 月 日 某有限公司 员工绩效考核标准 部门

7、： 综合部 岗位： 内 勤 姓名 何康新 时间：200 年 月 日 绩效考核标准 部门： 综合部 岗位： 文秘 姓名 韩如飞 时间：200 年 月 日 某有限公司 员工绩效考核标准 部门： 综合部 岗位： 行政治理 姓名 邵尚锋 时间：200 年 月 日 某有限公司 员工绩效考核标准 部门： 综合部 岗位： 保卫 姓名 时间：200 年 月 日 某有限公司 员工绩效考核标准 部门： 综合部 岗位： 保管 姓名 孙彩 时间：200 年 月 日 1、部门负责人考核标准： a.公司规定的各种会议组织状况：未召开扣10分。 b.公司规章制度执行状况：未按制度执行扣20分（如：员工迟到不惩罚），执行力度

8、不恰当扣10分。 c.对本部门员工绩效考核工作不细致、不准确扣10分；未按公司规定进展考核扣30分。 d.未按规定的时间和要求完成工作，扣5-15分。 e.伙房、仓库、宿舍、门卫、车辆等下属岗位消失严峻的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。 f.因生产规划或统计工作问题影响公司生产经营，扣30-50分。 g.因主观缘由未在规定的时间内完成公司各种证件的年审，扣20分。 h.ISO9000体系治理工作不到位，扣5-20分。 i.人事治理工作消失失误或漏洞，扣10分。 2.文秘岗位考核标准 (1)劳动用工治理 a.依据总经理批准的规划进展聘请。 b.负责对新聘请员工的用工手

9、续的办理，各种证件的审核存档。 c.依据公司规定负责与员工签订劳动合同、办理相关保险。 d.负责公司劳动用工年检。 未按以上规定办理或消失工作失误扣10分。 人员绩效考核方案 篇二 一、被考核人员 财务会计和仓库工作人员。包括财务负责人、会计、出纳、保管员、统计员。 二、考核责任人： 财务负责人的考核人为董事会。 财务部会计、出纳、仓库保管员、统计员的考核人为财务负责人。 三、考核方法： 1、个人自评：个人自己打分。 2、部门评价：部门主管打分。 3、董事会评价：董事会打分。 四、考核时间： 1、会计、出纳、仓库保管员、统计员应于每月30日前将个人全月工作绩效考核表交财务负责人，财务负责人于次

10、月5日前完成评价并交总经理，经总经理审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。 2、财务负责人应于每月30日前将个人全月工作绩效考核表交总经理，总经理于次月5日前完成评价并交董事会，经董事会审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。 五、考核内容： 考核内容以考核表的形式计分，详细内容包括以下几项： 1、岗位职责（工作表现）考核（考核的重点）：指对详细职务所需要的根本力量以及阅历性力量进展测评。根本要素包括担当职务所需要的理解力、制造力、指导和监视力量等阅历性力量以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。权重：70%。 2、职业操守考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、

11、协作精神以及个人修养等构成。 3、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进展测评。根本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言标准等。说明：23项考核占总考核分数的30% 六、考核等级： 1、A级（优秀级）95100分工作成绩优异，有创新性成果。 2、B级（良好级）8094分 3、C级（合格级）6579分 4、D级（较差级）6064分 5、E级（极差级）59分以下 八、考核纪律： 1、考核必需公正、公正、仔细、负责，不行对部属予以过高评价；考核不公正者，一经发觉将赐予降职或扣分。 2、部门负责人要仔细组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一

12、经查实，将赐予扣分。 3、考核工作必需在规定的时间内按时完成。会计、出纳、仓库保管员、统计员当月30日之前未按时交绩效考核表者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门负责人，扣其考核总分的15%。 4、扣分必需要有依据，做到仔细、客观、公正。 5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。 九、绩效考核实行“月考核扣分制度”，即月考核总分值为100分，每月实际得分=100-每月实际扣分；月绩效工资=每月实际得分/65月绩效工资。 通过将财务和仓库工作人员的绩效工资与考核扣分挂钩的形式，最大限度地鞭策了公司财务和仓库工作人员严格根据公司的各项治理要求去做。 长沙金锦桥机械有限公司 绩效考核

13、表 姓名: 序号工程自评分部门评分上级评分综合评分 1工作表现（70）工作业绩30分 2规划力量5分 3沟通协调5分 4分析推断5分 5指导力量5分 6工作牢靠度5分 7工作方法10分 8工作习惯5分 9职业操守（20）保密意识5分 10团队意识5分 11敬业精神5分 12听从性5分 13纪律（10）上下班时间2分 14工作时间内5分 15假日安排3分 16合计 人员绩效考核方案 篇三 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩贯彻公司进展战略结合技术研发人员的工作特点制定本方案 （二）适用范围 本公司全部技术研发人员 （三）考核指标及考核周期 针对技术研

14、发人员的工作性质将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作力量考核详细考核周期如下表所示 考核周期分布表 考核指标类型工作业绩工作态度工作力量 考核周期工程完毕/年度月/季/年度月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分 研发人员新产品开发周期实际开发周期比规划周期提前天30 技术评审合格率技术评审合格率到达100%25 工程规划完成率工程规划完成率到达100 设计的可生产性成果不能投入生产状况发生的次数少于次15 研发本钱

15、降低率研发本钱降低率到达%以上10 技术人员技术设计完成准时率技术设计完成准时率到达%以上30 技术方案采纳率技术方案采纳率到达%以上25 技术改造费用掌握率技术改造费用掌握率到达%25 技术效劳满足度相关部门对技术效劳满足度评价的评分在分以上10 技术资料归档准时率技术资料归档准时率到达100%10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差 标准得分标准得分标准得分标准得分 工作责任心剧烈30有24一般18无630 工作积极性特别高25很高20一般15无525 团队意识剧烈25有20一般15无525 学习意识剧烈20有16一般12无420 薪酬绩效考核方案 篇四

16、 人力资源是现代企业最为关键的组成局部，也是企业生存与进展的根底。而要做好企业的人力资源工作，就要从绩效考核与薪酬治理入手，制定符合企业实际状况的绩效考核制度与薪酬治理机制，不仅能使企业员工猎取满足的酬劳，产生企业归属感，更能够使员工自我价值得到表达，从而让企业与员工共同成长与进展。除此之外，一个企业的绩效考核与薪酬治理制度也从另一个角度表现出企业的治理水平。本文通过对绩效考核与薪酬治理的概述入手，对绩效考核与薪酬治理中易消失的问题进展分析，进而提出将绩效考核与薪酬治理有机结合的方法。 一、绩效考核与薪酬治理概述 绩效考核是一项带有系统性特点的工程，而绩效考核的核心就是增加企业的综合实力以及对

17、企业的获利力量起到促进作用，绩效考核体系有着很显著的优势，因此在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业假如要制定其战略进展目标，就必需具备完善、可行的绩效考核体系，从而使战略进展目标能够更好地进展分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现，同时使企业价值标准得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与进展规划，因此作为现代企业高效治理工具之一，绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热忱有着至关重要的影响。设立切合企业实际状况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系，是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划。 而绩效考核体系中的薪酬体系

18、则是指每个员工的薪酬会依据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计，这种薪酬体系是基于到达目标程度以及员工的行为来实施评价的，因此这种薪酬体系不但有利于组织标准的强化、对员工行为的鼓励，而且对实现组织目标有着积极的推动作用。 二、绩效考核与薪酬治理中易消失的问题 （一）考核依据 目前有局部企业在应用绩效考核体系时，并没有定出清楚的绩效考核标准，其中带有很强的主观性，使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点，使得绩效考核对每个人的标准不尽一样，所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时，应以员工主要工作职能为中心开展，基于对员工工作的详细分析，保证员工工作内容与绩效考核的评价

19、标准息息相关，这样才能积极调发动工的积极性。另外，在设立考核评价标准时，还应设立具有挑战性且合理的目标，才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。 （二）主观因素 由于在绩效考核过程中，最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在实施考核的过程中，带有剧烈的主观意识，单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成绩，这种状况极大地阻碍了绩效考核的牢靠性，甚至对企业的生存进展会带来巨大的负面效应。 （三）沟通反应不准时 在实施绩效考核的过程中，沟通与反应不准时的现象也普遍存在于现代企业的绩效考核体系之中，主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式，对于考核出的成绩不予重视或是只是为了考核而考核，从而造成虽

20、然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少，但是所得到的绩效考核成绩却置之不理，并没有对参加考核的员工进展应有的奖惩，使得工作考核成绩好的员工失去积极性，更使得过且过的员工对工作更为懈怠，对企业来说，就埋下了肯定的隐患，以致于企业对于员工的评价标准缺失，无法实现企业的淘汰制度，将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是，企业在进展绩效考核时，部门间、上下级间缺少必要的沟通与反应，在考核过程中根本以考核人员自主完成，被考核者关于工作绩效的考核没有说明或是申辩的时机，同时也不能对组织目标与自身工作业绩的差距进展有效了解，使得员工对于绩效考核的公开性以及公正性产生肯定的质疑。 （四）考核周期

21、 目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的规划或规定，有的平常不进展绩效考核，只是到了年底进展总体绩效考核，而有的企业则频繁地进展绩效考核，其周期甚至每周进展一次考核，前者面临的问题是，时间拖延过长，考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进展精确的评价与考核，此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作，使考核成绩失真，而后者造成的后果是企业在绩效考核的本钱投入上过大，给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担，不利于企业开展自身主营业务。 （五）考核方法 目前对于绩效考核来说，并没有一套明确、标准的考核资料，而由于企业的绩效考核治理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关阅历等问题，造成企

22、业的绩效考核方法并不全面，有些工程甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等，从而无法到达对被考核者的工作内容进展有效考核的效果。 （六）薪酬设计不合理 合理的薪酬治理体系应是基于精确的岗位等级与评价之上的，而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确，从而造成薪酬设计不合理，主要表达在几个方面：一是企业的组织构造、进展战略以及经营发生了转变，相应的岗位职能也随之变化，但并未对其进展准时的重新评价，二是岗位评价与在岗人员评价混淆，无法真实地评价岗位等级。 （七）薪酬构造 在应用了绩效考核与薪酬治理体系的企业中，在薪酬安排制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度，也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工

23、资组成员工的工资。但存在的问题就是，企业在设计薪酬构造时，对企业内部的效劳类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及治理类员工所采纳的是一样的薪酬构造体系，并不能按员工的工作内容进展合理的多元化安排，更不能表达出与员工工作内容相关的劳动酬劳。 三、绩效考核与薪酬治理有机结合的方法 （一）考核标准明确、客观 企业所制定的考核标准应是量化的、可直观观看的，同时考核的标准应简洁易懂，使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时，应对企业的自身特点进展充分考虑，设立切合企业实际状况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有：完

24、成工作任务的质量与数量、员工共性特征、工作技能、工作费用与本钱掌握以及对工作业绩有影响的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素养之间，从而保证员工业绩与员工素养的兼顾性。除此之外，在用于考核的描述用语上，应尽量使用带有界定性的语言，避开模糊不清的评价造成不必要的误会。 （二）加强绩效考核人员的培训 首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作，从而在绩效考核的过程中表达出客观性与公正性，同时对负责考核的人员进展有针对性的培训工作。通过培训，考核治理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视，以确保考核治理人员能够对考核更为投入与重视，还要对考核治理人员进展指导，使其能够深入了

25、解考核标准与考核的内容，并对考核的结果负起责任。另外，还要使考核治理人员充分了解到考核标准中的关键点，使考核治理人员的推断力与观看力得以保证。 （三）设立考核面谈反应制度 提高和改良绩效是绩效反应的主要目标，设立有效的反应机制，能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在，从而在以后的工作中能够加以提高与改良。为使考核反应的有效性得以保证，就要设立相关的员工面谈机制，从而加强员工与上级之间的沟通，通过这种机制，员工能更为直观地了解自己的缺乏，而治理层也能借此实时了解员工的感受与态度，有利于企业在进展进展的同时，对战略进展目标进展修正。治理人员应以绩效考核的结果为依据，持续与员工保持肯定的辅导

26、与沟通，并对设立的工作目标实施调整、分析与回忆。 （四）申诉审核制度 对于应用绩效考核的企业来说，设立申诉审核制度也是特别有必要的。由于绩效考核在肯定程度上还是不行能做到完全公正、客观。因此申诉审核制度是员工与企业考核治理人员进展有效沟通与申诉说明的有效途径，对于企业来说，应在设立申诉审核制度的同时，预备好各个员工的考核资料，以备发生辞退员工的状况时，与员工保持良好的沟通，而对于员工来说，则能通过这个途径为自己的工作业绩与态度进展申诉说明。有利于企业内部形成良好的工作气氛。 （五）健全岗位评价体系 薪酬治理的根底就是岗位评价，而要保证岗位评价的精确性与有效性，则应通过以下几方面：一是设立工作等

27、级序列，并以此为依据将企业内部全部岗位的职位待遇、薪酬等级等进展确定，二是岗位评价机制应动态化，随着企业的进展与战略方向的调整，对岗位的评价也应相应有所变化，从而能够使评价机制真正反映出该岗位在企业中的重要性，三是保证岗位评价的公开、公正、公正，选择政治思想素养较高的员工代表或治理者来进展评价实施，四是健全岗位评价的权重与要素，企业应对各岗位职能进展深入讨论分析并依据职位说明书，将岗位评价中的权重与要素进展界定，实现各岗位的量化评价。 结语：综上所述，对于现代企业来说，合理应用绩效考核与薪酬治理制度是企业保证竞争活力，以及在剧烈的市场竞争中取得更好的生存与进展的重要环节。现代企业应结合自身实际

28、状况来制定相应的绩效考核与薪酬治理的目标与规划，并在实施过程中进展不断修正，使绩效考核与薪酬治理制度能够真正地发挥出其应有的作用与功能，客观、公正地反映出企业员工的状况。 绩效考核目的 篇五 1、在公司造就一支业务精干的高素养的、高境地的、具有高度分散力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才治理机制。 2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。 3、准时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估，确定成绩，发觉问题，为下一阶段工作的绩效改良做好预备。 4、通过客观公正的评价进展合理的绩效奖金安排，树立以业绩为导向的绩效文化。 5、为培训、薪

29、资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退供应参考依据。 绩效考核制度 篇六 (1)月度考核 可分别制订一般员工的月度考核和治理人员的月度考核制度。根本工程包括：工作任务内容、工作任务完成状况、考核评分原则和分值计算。 (2)季度考核 一般员工季度考核。每季度进展一次综合考核，由人力资源部依据每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。部门主管应依据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进展绩效沟通。 治理人员季度考评。每季度进展一次综合考核，由人力资源部依据每位治理人员本季度三个月的月度考核结果，计算每季度日常考核的平均分

30、，并将该成绩连同该治理人员本季度三个月的考核成绩原件（作为附件），送至该治理人员的直接上司。直接上司应依据考核记录及当季度整体表现，作出该治理人员的季度绩效综合考评，并与该治理人员进展绩效沟通。直接上司完成该治理人员的季度绩效沟通之后，应准时将全部表格送至人力资源部。人力资源部依据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算治理人员的季度绩效考核最终成绩。 (3)年度考核 一般员工的年度考核。年度综合考核，由人力资源部依据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件（作为附件），送至该员工所在部门主管。 部门主管应依据考核记录及当年的整体

31、表现，作出该员工的年度综合考评分，提出有针对性的进展建议，并与该员工进展绩效沟通。 人力资源部依据员工年度考核最终成绩进展排序，分优秀、良好、合格、一般四等，四等所占比例分别为：20%，30%，45%，5%。计算结果及排序状况报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为：工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订员工培训和进展规划的依据。 治理人员年度考核。年度综合考核，由人力资源部依据每位治理人员本年度四个季度的考核结果，计算年度的平均分，并将该成绩连同该治理人员本年四个季度的考核成绩原件（作为附件），传递至该治理人员的直接匕司和各市场部经理。 直接上司和各市场部经理应依据考核记录及本

32、年度的整体表现，作出该治理人员的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的50%，直接上司还应依据该治理人员的年度综合考评状况，提出有针对性的进展建议，并与该治理人员进展绩效沟通。 直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应准时将全部表格送至人力资源部。人力资源部依据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算治理人员的年度绩效考核最终成绩。人力资源部依据治理人员年度绩效考核最终成绩进展排序，分优秀、良好、合格三等，三等所占比例分别为：20%，60%，20%。考核及排序结果报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订治理人员培训与进展规划的依据

33、。 绩效考核制度的原则 1.制度严格 绩效是对员工过去和现在的考察，也是对他们将来行为表现的猜测。只有将绩效考核活动制度化，定期开展，才能全面了解员工的潜能，发觉公司存在的问题，从而实现公司的高效运转。 2.目标明确 绩效考核作为一种治理工具，必需和相关的人事活动结合起来。这些人事活动包括聘请、晋升、培训以及工资调整和奖惩相结合。 3.透亮度高 绩效考核制度要有足够的透亮度，首先要取得全行上下的全都认同，其次考核标准必需是非常明确的。上下级之间可以通过直接对话、面对面的沟通等方式来进展考核工作，搞暗箱操作是行不通的。在贯彻透亮度原则时应留意做到以下几点： 第一，引人自我考核机制。通过自我考核，

34、可以在满意个人需求的根底上促进组织目标的实现。而且它若能侧重于力量考核，并在智能资格等级制度的范围内进展的话，至少能发觉员工自身力量的差距，弥补自身的缺乏。 其次，依据银行目标的不同，分阶段引入绩效考核标准和规章，使员工有一个逐步熟悉、理解的过程，实现绩效考核时公司与员工之问的互动。 第三，将考核活动公开化，进展上下级的直接对话，并把考核的原来目的，即力量开发和进展的要求等内容引入员工考核体系之中。 4.反应准时 只有准时反应绩效考核的结果，才能发觉考核工作与经营治理活动中的缺乏。一个缺少反应的考核制度没有多大意义，既不能发挥力量开发的功能，也没有必要作为治理系统的一局部独立出来。 5.操作性

35、强 考核制度要在人、财、物允许的限度之内，这就要求考核人员应依据目标来进展考核方案的设计，考虑到本钱效益比、潜在因素对绩效考核实施的影响。 绩效考核制度的方法 1.设计考核体系 银行中个部门职责不同，员工担当的任务也不同，因此工作中考核和考核标准也应有所不同。 （1）业务部门，即在一线担当盈利任务的员工，其主要任务是制造效益，对其工作的考核主要也是多创效益，因此可以考核其效益指标的完成状况。 （2）行政部门，即为银行治理层和其他业务部门效劳的部门，可将其效劳态度、效劳质量和经费节省状况作为考核内容。 （3）治理部门，其作用在于建立有效的鼓励机制，依靠科学治理使各部门布满活力、相互协作地高效率工

36、作，应以银行的整体效益对其进展考核，以提高治理部门的科学治理水平。 2.建立考核组织 除设计考核系统外，还应建立考核组织，参与考核组织的人应品德高尚、公正，能从各个角度观看到员工的表现。一般由人力资源部牵头，其他各部门派人参与，制定各部门的工作完成指标和打分标准，每月对各部门的工作进展公正的考核。而人力资源部的工作由其他部门或行长亲自考核。目前，一些银行也实行打分制来考核员工，由于公开分数使打分者怕得罪员工而打分偏高或比拟平均，为了削减打分者顾虑，打分应以无记名和集体打分为佳。 绩效考核制度的设计和建立 (一)选择适当的考核工具 选定适当的考核工具是特别重要的，通常需要考虑的因素主要有以下几方

37、面： (1)考评工具是否有用。 （2）本钱如何。考核治理系统的本钱如何，有的考核表格式要请专家参谋来开发，本钱很高，需要花许多的时间和精力。 （3）工作性质。是依据不同的考核性质采纳不同的工具，还是选择用同样一份标准表格考核全部的人。通常状况下，考核系统应尽量简洁化，全部类型的员工用同样的表格，但考核内容的权重应有所区分。 (二)确定绩效考核的标准 绩效考核系统的标准主要表现在如下五个方面：信度、效度、战略全都性、可承受性与明确性。 （1）信度。是指绩效考核系统的全都性程度。一种重要的信度类型是考核者信度，即考核主体之间的全都性程度。常用的评价信度的方法有：重测信度、考评者内部信度、考评量表的

38、内在全都性检验。 （2）效度。是指绩效考核系统对于与绩效有关的全部相关方面进展评价的有效程度。 （3）全都性。是指绩效考核系统与组织战略目标和文化的全都程度。 （4）可承受性。是指运用绩效考核的人是否能够承受它。 （5）明确性。是指绩效考核系统在多大程度上能够为员工供应一种明确的指导，告知他们组织的期望是什么，以及怎样才能到达这些期望。 (三)确定指标体系 依据工作分析初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法进展指标分析，最终确定绩效考核指标体系。依据绩效考核的根本原理与原则，对所设计的绩效考核指标进展论证，确认其可行性。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进展修订。在考核前通过询问专家，

39、将所确定的指标提交组织高层治理者、学术权威或专家进展审议，征求意见，修改，补充和完善绩效考核指标体系；考核后依据考核结果应用之后的效果等状况进展修订，使考核指标内容更加抱负和完善。 公司绩效考核方案 篇七 一、考核导向 本绩效考核方案以业绩为导一直进展考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注意到达的实际结果。 二、目标分解 1、每年年初，依据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表（目标分解的详细步骤见附录，见绩效考核方案第5页）。 2、部门通过会议的方式对本部门目标进展再次分解，确定部门内部每位员工

40、的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。 三、考核内容 1、部门的考核内容通过年度规划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见部门绩效考核表。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。 2、公司员工分为治理员工和一般员工两类。 1)治理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写员工绩效考核表(1)。 2)其他治理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、本钱意识等几个方面考核，填写员工绩效考核表(2)。 3)一般员工的考核从工作任务的完成、工作

41、力量、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、本钱意识等几个方面考核，填写员工绩效考核表(3)。 3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改良意见，填写部门月度工作总结表和员工月度工作总结表。 四、考核分值 1、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，总分值100分。 2、其他治理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占70%，工作质量、纪律性、本钱意识等三项固定指标占30%。 3、一般员工的考核只通过固定指标考核，总分值100分。 五、考核方式及操作步骤 1、被考核者均采纳自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（其次考核者）评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%，其次考核者评分占30%。 2、各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评分也应保持肯定差异。 3、假如考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。 六、分值计算：未乘部门系数之前，员工最高得分为100分。员工考核结果的计算公式为：员工个人实际得分+加之和/减分部门系数计算考核奖金的分数。 它山之石可以攻玉，