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1、2023年企业预算管理制度手册(3篇) 书目 第1篇集团企业预算管理制度 第2篇小企业预算管理制度(范本) 第3篇a企业预算管理制度 集团企业预算管理制度 某集团预算管理制度 一、预算管理要点。 (一)预算部署。 集团公司总裁办依据总裁确定的工作目标和任务,于每年2月部署集团公司下年度+全年预算工作,集团公司财务部设计细化预算方案、表格,填报说明并下发各编报公司和部门。 (二)组织保障。 各编报公司要成立预算编制领导小组,总经理亲自挂帅,销售业务部门、职能部门负责人共同参加,分工负责,完成本公司或部门预算编制工作。 (三)编报范围。 集团公司范围内全部经营公司、内部核算考核部门、管理部门均应编
2、制预算,包括各分公司及其下设经营网点和办事处、销售业务部门、各职能部门、运作机构等。 (四)编报方法。 编制预算采纳上下结合、综合平衡方法,自上而下分解目标、明确任务,自下而上层层填报、逐级审核把关、汇总,最终进行综合平衡。 (五)预算审批。 集团公司财务部收集汇总总体预算,呈集团公司总裁办平衡论证、上报集团公司总裁批准,各基层公司或部门预算由各分公司平衡、论证、审批。 (六)预算限制。 各编报部门要发挥预算指导、约束作用,依据审批后的预算开展日常经营管理活动,集团公司依据各公司部门预算和实际执行状况进行分析、考核、评价。 (七)编制原则。 1、必需考虑到逐步靠近集团公司发展中长期目标。 2、
3、当年指标增长必需高于市场容量增长。 3、要保证自己增长要高于主要竞争对手增长。 4、在综合考虑投入前提下,利润增长必需高于费用增长。 5、要考虑人工成本占利润合适比例,保证具有竞争力人均创利水平。 二、预算内容。 (一)集团公司预算种类:集团公司实行全面预算管理。 1、产品、商品盈利预算。 (1)集团公司主要产品、商品盈利预算表。 (2)集团公司主要产品、商品销售地区分布盈利预算表。 2、成本预算。 (1)集团公司主要产品、商品单位成本预算表。 (2)集团公司制造费用预算表。 (3)集团公司技术服务成本预算表。 3、期间费用预算。 (1)集团公司营业费用预算表。 (2)集团公司管理费用预算表(
4、分公司填列) (3)集团公司管理费用预算表(职能部门填列) (4)集团公司科研开发成本预算表。 4、资本预算 (1)集团公司固定资产添置预算表。 (2)集团公司新项目投入预算表。 5、集团公司资金预算:现金流量预算表。 6、财务预算。 (1)集团公司损益预算表。 (2)集团公司资产负债预算表。 (3)集团公司经营指标预算表。 (二)各经营公司应编制预算表格式样(管理费用预算表同营业费用预算表)填表说明及要求。 1、分公司损益预算表:规划编制分公司全年损益状况。 (1)产品、商品销售收入:填列各产品、商品销售收入,考虑到各分公司现状,其产品、商品销售收入可以合填。 (2)对内销售收入填列本公司内
5、不同销售业务部门之间内销收入。 (3)折扣销售填列给代理客户返点、嘉奖等金额。 (4)回佣收入填列从集团公司各销售业务部门取得销售返点、嘉奖金额。 (5)递延毛利:由于欠款销售,账面所反映而因未收款而没有真正事实毛利金额。 (6)预提嘉奖基金 暂不填列。 (7)预提递延毛利打算金:递延毛利中,毛利金额为负金额部分毛利合计金额。 (8)对外销售净折扣折让:给零售客户购货折扣折让,一般状况该款项只允许客户接着购货运用。各分公司依据状况有发生则填列。 (9)上年数据依据前十一个月实际状况和三月预料状况之和填列。 2、分公司资产负债预算表。 规划编报公司全年平均资产,负债、权益结构及状况,填按各财年十
6、二个月平均资产负债状况填列各项目。 3、分公司主要产品、商品销售方式构成预算表:反映各分公司内销、外销以及外销中代理,行业、零售分布状况。 (1)产品、商品类别依据详细状况进行增减,原则是同集团公司各销售业务部门经营产品、商品类别相同,主要产品、商品列示要达到预算损益表销售收入80%,剩余20%列入其他项目。 (2)集团内部销售:向其他分公司销售或返销集团公司。 (3)代理销售:产品、商品销往同公司签定代理协议或合同贸易性经营单位经济业务,一般需开具增值税发票。 (4)行业销售:产品、商品销往某行业或系统大用户,其购货目的是干脆运用经济业务,一般购货金额、数量较大,次数较少,开具一般发票即可。
7、 (5)进货额在100万元以上代理客户具体清单。清单内容为代理客户进货产品、商品名称、进货数量、进货金额。 4、分公司从集团公司主要产品、商品进货状况预算表。 体现分公司作为集团公司主销售渠道管理原则和产品、商品构成状况。 (1)分公司从集团公司进货包括从各地进货。 (2)产品、商品类别预算表。 (3)从集团公司取得返点、嘉奖金额等按上年各销售业务部门政策测算。 (4)进货金额数据为不含税金额。 (5)欠款规模金额为含税金额。 (6)填列数量、金额要考虑市场降价因素,保持其数据合理性。 5、分公司主要产品、商品盈利预算表:产品、商品类别预算表,主要反映主要产品、商品盈利水平和构成状况。 6、分
8、公司营业费用预算表:主要反映销售业务部门费用开支水平。 (1)预算销售业务部门费用。 (2)预料人数为全年平均人数。 (3)表中各项目按表中填列说明项填列。 (4)预料不发生项目不填列。 7、管理费用预算表:主要反映职能部门费用开支水平。 (1)预算非销售业务部门(如财务部、商务部、总经办等)费用。 (2)预料人数为全年平均人数。 (3)表中各项目按表中填列说明项填列。 (4)预料不发生项目不填列。 8、分公司固定资产添置预算表:反映固定资产添置状况。 新添固定资产单位价值在5000元以上,附具体清单,清单内容包括:名称、单价、数量、金额、用途。 9、分公司财务考核及经营指标预算表:主要反映考
9、核经营指标状况。按表中计算公式填列。 小企业预算管理制度(范本) 推动预算管理的顺当实施,提升公司管理水平,强化内部限制,防范经营风险,实现公司经营目标,下面qiquha我为大家细心搜集了关于小企业预算管理的制度,欢迎大家参考借鉴,希望可以帮助到大家! 第一章 总 则 第一条 预算管理的目的 为推动预算管理的顺当实施,提升公司管理水平,强化内部限制,防范经营风险,实现公司经营目标,依据公司的实际状况及管理要求,特制定本管理制度。 其次条 预算管理的任务 预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节,是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径,其主要任务是: 1、推动战略目标管理,实现长期规划和短期安排
10、相结合。通过编制预算,细化公司战略规划和年度经营安排,对公司整体经营活动进行一系列量化的安排支配,有利于战略规划与年度经营安排的监控执行。 2、为绩效管理供应制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合,为公司的全体员工设立行为标准,明确工作努力的方向,促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 3、强化事中限制与成本监控。通过找寻经营活动实际结果与预算的差距,可以快速地发觉问题并刚好实行相应的解决措施。通过强化内部限制,降低了公司日常的经营风险,加强对费用支出的限制,有效降低公司的营运成本。 4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一样。通过全员参加、全方位和全过程预算管理体系的设
11、计,实现对公司整体经营活动的事前规划、事中限制和事后分析反馈,增加公司对经营活动的限制实力。 5、促进资源优化配置。通过编制预算,使公司管理层必需仔细考虑完成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的改变做好打算,促进公司各类资源的有效配置,提高资源利用效率。 第三条 预算管理的范围 一切生产经营活动,全部纳入预算管理,做到全员参加、覆盖,并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 第四条 预算管理体系的模式 依据公司的实际经营条件和管理特点,公司预算的重点是目标利润,实行以成本限制为核心的预算管理模式,以销定产、以产促销,提升企业内部管理水平,提高企业核心竞争力,推动企业各项目标的完成,以保
12、证最大限度地实现公司经营目标利润。 其次章 预算管理体制与组织体系 第五条 预算管理体制 公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制,确定以下管理原则: 1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划,并与公司经营目标相一样,各级预算必需听从于公司的战略目标和经营目标。 2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理,经下达的预算指标由公司各级部门负责落实,各单位对各自归口的业务做预算,并对预算执行负责,公司统一对各单位预算执行状况分析考核。 3、适度性原则。遵循实事求是的原则,防止低估或高估预算目标,增产节约和增收节支并重,保证预算在执行过程中切实可行。 4、上下结合原则。自上而下分解目标,
13、自下而上编制预算。 5、不调整原则。预算一旦确定,没有审批,不予调整,以保预算的肃穆性与合法性。 第六条 预算管理的组织机构 预算管理的组织机构包括:董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。 第七条 董事会 董事会是预算管理的最高决策机构,董事会依据公司的发展战略,结合股东的期望收益、经营环境、经营安排等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案,并通过授权公司领导班子组织制定,下达正式年度预算方案及其调整方案。 第八条 公司领导班子 1、审议预算管理小组提交的公司预算草案、各部门年度草案和调整草案,审批后上报董事会审批; 2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算
14、草案和各部门季度滚动预算草案; 3、审查预算执行分析报告,提出改善措施; 4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突; 5、审议与预算执行状况挂钩的考核及奖惩方法。 第九条 预算管理小组 预算管理小组是预算管理的执行机构,行使以下职权: 1、详细负责拟定和修改公司预算管理方法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系)、预算编制方针、预算编制程序,预算编制手册(编制说明、编制表格)、预算执行监控方法等,报公司领导班子审议; 2、依据年度经营安排,将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达; 3、组织各部门编制预算或调整预算,对部门编制的预算草案或预算调整进行初
15、步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案,上报公司领导班子审议; 4、向公司各部门下达经批准的预算方案,监督各部门预算执行状况,定期进行预算执行状况的分析评价和反馈; 5、组织预算管理的培训工作,向预算编制、执行单位供应技术支持,提出改进预算管理工作的看法; 6、遇有特别状况时,向公司领导班子提出预算修正建议,或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请; 7、监督预算执行状况,并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈,在规定的权责范围内处理相关问题,向公司领导班子提交本预算年度预算管理工作的分析报告。 第十条 预算责任网络 预算管理涉及面广、业务交叉点多,各有关部门必需做到分工协作
16、、职责明确、充分沟通、亲密协作,为确保预算管理工作的顺当进行,成立预算责任网络。 预算责任网络以公司的组织机构为基础,依据所担当的预算责任划分,包括公司各部门、二级公司。 预算责任网络负责供应编制预算的各项基础资料包括:本部门的预算初稿和初稿依据;监督本部门预算的执行状况并刚好进行反馈;依据内外部环境的改变提出预算调整申请,协调本部门内部资源及部门之间的预算关系;各部门第一负责人对本部门预算担当第一责任。 第十一条 预算责任网络责任中心的划分 预算责任网络是各级预算执行主体,依据其在组织内部具有的肯定权限和担当的相应经济责任划分为不同的责任中心,以担当不同的预算目标责任。 责任中心可分为以下几
17、类:利润中心(内部利润中心)、费用中心。 1、利润中心(内部利润中心)为负有利润责任的营销管理部与二级公司,其决策能够确定本责任中心的利润(内部利润)、收入、成本费用等主要因素,限制目标是特定预算年度的利润(内部利润)及其相关指标。 2、费用中心 费用中心为有期间费用责任的部门,限制目标是特定预算年度的各明细费用指标。 第三章 预算期与预算编制期 第十二条 预算期 预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日-12月31日。 第十三条 预算编制期 预算编制期指预算实际编制的时间。 公司实行保持以一年为一期,每三个月滚动一次的预算编制方法,因此公司的预算编制分为年
18、度预算编制与季度预算编制。 公司年度编制期为每年10月-12月,这一期间为编制下一预算年度的预算编制期。 公司季度预算编制期为每季度末月的15日(暂定)起先着手编制下一季度滚动预算。 第四章 预算的编制 第十四条 预算编制的主要内容 1、预算表编制的相互关系上分三个层面:预料表、安排表及预算表。 (1)预料表是对外界市场状况和内部资源所做的预料,包括市场需求、销售价格、选购价格、生产实力的预料。预料结果只与内外部状况相关,不受公司战略目标和公司年度经营目标影响,是制定安排和预算的依据。 (2)安排表是在预料表的基础上,依据公司战略目标和年度经营目标制定,包括公司主要生产经营活动的各项安排,如销
19、售安排、生产安排、物资需求安排、选购安排等。以上所指安排只是公司和各部门及生产单位全部安排的一部分,作为制定预算表的依据。 (3)预算表是在对市场状况及内部资源状况充分分析探讨的基础上,对涉及预算的安排进行进一步的细化和价值量化,形成一个完整的具备肯定风险防范措施的资源优化配置方案。 2、按预算涉及的业务活动领域分类,包括业务预算与财务预算两大类。 (1)业务预算又分为销售预算和生产预算,用于安排公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项选购预算、生产安排、各种生产物资、能源需求安排及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输安排及预算、零修安排、工
20、资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。 (2)财务预算是关于资金筹措和运用的预算,包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。 第十五条 预算的编制方法体系 在编制预算过程中,应区分不同的预算项目,结合运用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。 1、采纳滚动预算编制方式的项目 (1)销售预算,包括销售收入、销售费用、货款回收等预算,采纳按季进行滚动的方式; (2)各项选购预算,包括选购安排表、各种原主材料、协助材料、备品备件、燃料、选购现金支出预算等,但不包括固定资产选购预算; (3)生产预算,包括生产安排、各种生产物资需求安排及预算、制造费用预算、产
21、品成本预算、生产成本预算等; (4)库存物资结存预算、运输安排及预算、零修安排等; (5)工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等; (6)全部会计科目预算及财务报表预算,但财务报表预算填列各月度具体数据,只须要季度总数即可。 2、按年度编制固定预算的项目 (1)固定资产预算,包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产选购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等; (2)管理费用中各部门费用预算、询问费用预算、保险费预算; (3)销售费用中产品广告宣扬费预算、市场调研费用预算。 3、以上项目在分别采纳滚动与固定预算编制方式时,可依据项目性质同时结合运用零基预算方式确定
22、预算指标,如各项费用预算、技改更新改造预算等。 第十六条 滚动预算编制的详细操作 公司采纳滚动预算的编制方法,预算期始终保持12个月,每季度连续进行预算编制,即每过去一个季度,便补充一季度的预算编制,永续向前滚动,最近一个季度的预算数据细化到每月,后三个季度的预算编制数据以季度总数为准,实现“以月保季,以季保年”的目标。详细编制如下: 1、本年末(10月-12月)编制下一预算年度全年预算,同时将下一预算年度第一季度总数细化分解至1月-3月的月度预算,二、三、四季度预算编制以季度为单位。 2、预算年度第一季度预算执行结束前(3月15日前),依据当季预算执行状况的差异分析、上期编制的其次季度预算总
23、额,以及对其次季度的预料编制二季度46月月度预算,并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年年度预算总目标的完成,同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。 3、其次季度结束前(6月15日前),依据一、二季度预算执行状况,以及对本年度内剩余预算期状况的预料,确定是否须要调整当年的年度预算,同时依据年度预算调整状况编制第三季度7-9月月度预算和第四季度预算总额,调整下一预算年度的第一季度预算,增加该预算年度的其次季度预算。 4、第三季度结束前(9月15日前),编制第四季度10-12月月度预算,同时将下一预算年度第一、二季度预算总额,增加该预算年度的第三季度预算
24、。 5、第四季度起先后(10月15日),起先编制下一预算年度预算,同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至1-3月的月度预算,二、三、四季度预算编制以季度为单位,以此类推。 第十七条 年度预算的编制程序 1、预算编制打算 在编制下一预算年度的年度预算之前,预算管理小组组织各部门做好各项打算工作,包括信息收集、本预算年度经营安排及预算的执行状况资料的整理,测算并调整制定预算的有关指标数据,分析探讨下一预算年度的发展趋势,预料下一预算年度预算的总体状况,拟定预算假设。 2、年度预算编制流程 (1)每年10月1日前,公司领导班子依据经董事会批准的公司年度经营目标,确定下一预算年度的预算目标。 (2)
25、依据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营安排目标,预算管理小组负责将预算目标详细分解到各部门和单位。 (3)公司预算管理小组制定具体的预算指导文件,在10月15日之前下发到各部门。 (4)预算指导文件详细包括:公司预算目标下达文件;预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。 (5)公司各部门和各二级公司分析以前年度预算执行状况,依据对下一预算年度经营环境的改变、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门安排,编制下一预算年度的预算草案,交本部门主管领导初审,由主管领导提出看法并进行修改。 (6)11月20日之前,公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理小组,预算管理小组初步审查各部
26、门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求,并提出修改。 (7)公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案,编制公司总体预算,包括现金预算表、预料资产负债表、预料利润表、预料现金流量表及其他有关资料,提交公司领导班子审议。 (8)11月30日前,由公司领导班子组织召开预算编制质询会,审议各部门及公司整体预算草案。 (9)12月5日前,由预算管理小组组织各部门,依据年度预算质询会的审议,修改各部门及公司整体预算草案,并报公司领导班子审核。 (10)12月15日前,由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批,批准后的预算方案,由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。 第十八条 季度滚动预算编制流
27、程 1、每季度末15日前,公司领导班子围绕公司年度目标的实现,依据本预算年度前几季的实际执行状况,分析将来趋势,经营环境若无重大改变,按年度预算确定的目标,确定下期预算目标,由预算小组进行指标分解,并组织各部门起先编制下季度滚动预算。 2、 若经营环境发生重大改变,按预算的调整原则和流程调整本预算年度公司目标,并根据调整后的目标,组织各部门起先编制季度滚动预算。 3、公司各部门在分析以前季度、预料将来各项业务状况的基础上,编制预算年度剩余各季预算,将最终一季预算细化到3个月份,并同时增加一季预算,使预算期始终保持四个季度,制定出季度滚动预算草案,交主管领导初审,由主管领导提出看法并进行修改。
28、4、每季度末月23日之前,公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标,探讨通过各部门预算草案或返回重编。 5、公司预算管理小组负责对探讨通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡,编制公司季度滚动预算草案,提交公司领导班子审议。 6、每季度末月25日前,由公司领导班子组织召开季度滚动预算质询会,审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。 7、每季度末月28日,由预算管理小组组织各部门,依据季度滚动预算质询会的会议精神,组织各部门修改季度滚动预算草案,报公司领导班子审批。 8、每季度末月30日前,预算管理小组将经公司领导班子审
29、批后的季度滚动预算下发执行。 第十九条 预算预备费 预算编制时,公司预留肯定的预备费作为预算外支出的备留,预备费总额为公司年度预算总成本的肯定比例。 预算预备费总额的确定依据预算编制和执行阅历、对预算年度基本假设的依靠和争议程度、预算年度重大经营政策环境的改变,以及其它不确定因素的分析等,由预算管理小组建议提留比例,经公司领导班子审批通过。该比例一般为10%左右,首次可以扩大到15%以内。 在公司预算执行有肯定积累、预算数据较精确的前提下,当预料预算年度经营环境比较稳定时,预算预备费可限定为3%-5%;当预料到预算年度经营环境改变比例比较大时,预算预备费可限定为5%-10%;当预料到预算年度经
30、营环境将发生猛烈改变时,预算预备费可设定为10%-15%。 第五章 预算的执行、限制与分析 其次十条 预算方案的指令性要求 公司年度预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达,即具有指令性,各责任中心必需根据预算方案的要求,仔细组织实施,以确保预算目标的实现。 其次十一条 预算的执行部门 1、各部门,各分、子公司是预算的执行机构。 2、预算执行的责任人。 (1)各部门、分公司的第一负责人是责任中心预算执行的干脆责任人; (2)主管详细业务和部门的公司副总经理对于其负责的部门的预算执行负有领导责任。 其次十二条 预算执行限制的原则 预算执行限制方法原则上依金额进行管理,同时运用预算项目管理、数量管理
31、的方法。 1、金额管理:从预算的金额方面进行管理; 2、预算项目管理:按预算项目进行管理,不同预算项目之间不得相互充抵; 3、数量管理:对一些预算项目(如原材料消耗),除进行金额管理外,从预算的数量方面进行管理。 其次十三条 预算执行限制体系 1、部门第一负责人:依据本责任中心的预算目标,负责本责任中心详细业务活动的领导和监督,根据预算目标限制资金及成本的支出,完成指定的工作目标; 2、公司财务部:依据预算目标对责任中心的各种经济行为,实施事中审核,确保预算执行部门在预算目标框架下运营; 3、公司领导班子:在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批限制。 其次十四条 预算限制 1
32、、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标,一般状况不得突破。预算指标是制定业绩考核方案的重要依据,依据预算执行状况对责任人进行考核、奖惩。 2、费用预算剩余可以跨月转入运用,但不能跨年度运用。 3、成本、费用预算如遇特别状况确需突破时,必需由相关部门提出申请,说明缘由,经审批纳入预算外支出。 4、预算内资金限制: (1)预算内支出,部门经理审核,报分管领导审批,经财务部审核,财务部经理审批后,报分管财务领导审批。 (2)财务部建立预算资金拨付台账制度,各预算责任中心建立预算执行台账,每季度末与财务部核对。 5、预算外资金限制: (1)预算外支出中的资金支付,首先在预算预备费中列支,超出预备费
33、的部分,应报总经理申请审批。 (2)预算外资金申请,10万元以下的,先由部门经理审核,分管领导加具看法,经财务部审核后,报分管财务领导及常务副总经理审批;超过10万的报总经理审批。 (3)预算管理小组应对各部门预算外资金的实际运用状况另行建账管理。预算外资金的实际运用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清楚的标记,预算外资金运用的考核根据申请中明确的运用目标单独进行。 其次十五条 预算执行信息反馈 1、预算执行过程中,各部门要刚好检查、追踪预算的执行状况,以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式,系统地报告每个部门及整个公司预算执行的进度和结果,于每月3日前报送预算管理小组及各主管领导。预
34、算小组依据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对,订正偏差,分析差异产生的缘由,形成总预算执行分析报告,在月度业绩考核会上对当月预算执行状况进行沟通,并刚好解决执行过程中出现的问题。 2、预算执行分析报表是针对各项经营活动预算执行结果而设计的分析表格。 3、预算执行分析报告是定期编制的报告,用来系统地报告每个部门及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告,不定期编制。 4、公司领导、财务部及各级管理人员应定期批阅预算执行状况的反馈报告,以了解和驾驭预算执行的进程,并刚好组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。 其次十六条 预算差异分析 1、预算执行过
35、程中,预算管理小组及各项预算执行部门都要对差异进行分析,发觉问题,找出缘由,并提出改进措施,加强对整个经营活动的限制。 2、负责分析差异的责任部门 (1)公司领导班子 探讨通过预算小组提交的重大差异分析报告; 对预算管理小组确定的预算执行差异缘由及责任部门进行审议,并提出处理看法。 (2)公司预算管理小组 分析预算执行状况,汇总各部门供应的差异分析报告,并加以综合分析,出具公司总的预算差异分析报告,并上报公司领导班子; 确认导致差异的缘由; 确认应对差异负责的责任部门,提出处理看法,并上报公司领导班子; 向有关责任部门供应差异用的数据,协调差异分析工作。 (3)各部门、二级公司 记录本部门预算
36、执行状况,找出问题,分析本部门差异产生的缘由,提出改进建议; 出具预算差异分析报告,上报公司预算管理小组; 落实由本部门负责的改进措施。 3、预算差异数据记录 各部门要建立预算记录台账(也可依据公司的信息化水平进行计算机管理),按预算项目具体记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。 4、预算差异分析程序 预算执行过程中,各部门要刚好检查、追踪预算的执行状况,形成预算分析报告,经本部门领导审批后于每月3日前将上月预算分析报告交预算管理小组及各主管领导。 预算管理小组依据自己的记录与各部门的预算分析报告进行核对,订正偏差,分析差异产生的缘由,落实责任部门,提出对不利
37、差异的改进以及对有利差异的巩固、推广措施和建议,最终由预算管理小组于每月5日前,形成每月总的预算分析报告,出具初步预算考核看法。 每月6日前召开月度业绩考核会,对前一月各部门的预算目标完成状况进行分析、评价、考核,形成正式的预算分析报告及预算考核看法,为公司领导班子对预算的执行进行动态限制供应依据。 每月8日前,预算管理小组依据审批后的公司预算分析报告,组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施,以及有利差异的巩固、推广的措施,将每月预算考核看法交考核小组、综合部,依据公司考核管理规定,对相关责任部门、责任人进行考核。 5、预算差异分析报告的内容 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预
38、算额、累计实际发生额、累计差异额; 对差异额进行的分析; 产生不利差异的缘由、责任归属、改进措施,以及形成有利差异的缘由和今后进行巩固、推广的建议。 其次十七条 预算的冲突与裁决 1、在执行预算中各部门发生利益冲突,且自行协调无效时,应将有关事项报公司预算管理小组协调, 预算管理小组协调无效时,上报公司领导班子裁决; 2、公司领导班子做出裁决后,通过预算管理小组下达给相关部门; 3、裁决一经形成,各部门须无条件执行。 第六章 预算考核评价 其次十八条 预算评价的目的 1、考核各部门的预算执行状况并与相应的激励约束机制挂钩,实施事后限制,增加预算管理过程的完整性和权威性。 2、分析各部门的预算执
39、行结果以及预算管理系统的限制实力,为改进下一期预算的编制、执行和监控工作供应有益的建议。 3、评价公司整体预算完成状况,分析公司财务状况和经营状况,刚好发觉和解决经营中的潜在问题,确定改进措施,明确下阶段的工作重点,确保预算的完成,或者必要时修正预算,以适应外部环境的改变。 预算评价的原则如下: 1、目标原则:以预算目标为基准,按预算完成状况评价预算执行者的业绩。 2、激励原则: 预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据,考核必需与激励制度相协作。 3、时效原则: 预算考核是动态考核,每期预算执行完毕应马上进行。 4、例外原则:对一些阻碍预算执行的重大因素,如产业环境的改变、市场的改变、重大意
40、外灾难等,考核时应作为特别状况处理。 5、分级考核原则:在责任清楚的基础上,依据业绩考核制度,坚持上级对下一级进行分级评价。 6、可控性原则:各责任主体以其责任范围为限,仅对其可以限制的预算执行差异负责。 7、评价原则:以预算内容为核心,进行财务部指标与非财务指标相结合的考核。 8、总体优化原则:预算考核要支持企业总目标,符合总体优化原则。 其次十九条 预算考核评价的责任部门及职责 1、公司领导班子 审议与预算执行状况挂钩的考核及奖惩方法。 审批预算管理小组上报的预算差异分析报告,审议对相关责任部门的考核看法。 2、预算管理小组 监控预算执行状况,组织进行预算差异分析,找出缘由,落实责任归属,
41、提出对预算执行的相关责任部门的考核看法,报公司领导班子审批。 将审批后的预算执行考核看法交综合部,由综合部依据公司绩效考核制度及相关制度规定,对相关责任部门、责任人进行奖惩。 3、考核小组 依据公司绩效考核制度及预算管理体系,设计有关预算考核的指标体系。 依据公司领导班子审批后的预算执行考核看法,对相关责任部门进行奖惩。 (3)依据公司实际状况、预算管理体系和相关制度规定,设计公司绩效考核制度。 (4)依据公司领导班子审批后的预算执行考核看法,对相关责任人员进行奖惩。 第三十条 预算考核评价的内容 1、对经营业绩进行评价。 2、对预算执行部门的评价。 3、对预算管理系统进行评价。 第三十一条
42、预算考核评价的执行 每月8日前,预算管理小组将每月的预算执行考核看法交考核小组,由考核小组依据公司绩效考核制度规定,对相关责任部门、责任人进行考核。 第七章 预算的调整 第三十二条 预算调整的原则 1、预算一经批准,在公司内部即具有强制力,不得随意更改与调整; 2、当内外部环境向着劣势方向改变,影响预算的执行时,应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力,或实行其他措施来弥补。只有在无法弥补的状况下,才能提出预算调整申请; 3、当内外部环境向着有利改变,而且具备中长期的稳定趋势,有明确证据表明经营预算目标可以加以提高,公司内部应主动主动提出调整申请,或董事会在与公司经营班子进行协商一样后,提出调
43、整申请。 预算调整的条件如下: 当有下列状况之一发生,且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异,严峻影响预算的执行时,可按规定的程序申请进行预算的调整: 1、董事会调整公司发展战略,重新制定公司经营安排; 2、公司领导班子追加(或缩减)任务; 3、市场形势发生重大改变,须要调整相应预算; 4、国家相关政策发生重大改变; 5、生产条件发生重大改变; 6、发生不行抗力的事务; 7、董事会或者公司领导班子认为应当调整的其他事项。 第三十三条 预算调整权限 1、公司预算的调整权属于公司董事会和公司领导班子; 2、董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有确定权; 3、公司领导班子在保证公司年度经营总目标不变的状况下,对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有确定权。 第三十四条 预算调整方式 1、由上而下的预算调整。当内外部环境发生明显改变,而且具备中长期的稳定趋势,有明确