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1、组组 织织 行行 为为 学学第七讲第七讲 组织变革与发展组织变革与发展管理者认知和面对组织适时变革管理者认知和面对组织适时变革组织行为学1第七讲 组织变革与发展引导案例引导案例菲利普的变革菲利普的变革 你如何评价柯慈雷的强硬派作风你如何评价柯慈雷的强硬派作风?组织需要变革的表征有哪些组织需要变革的表征有哪些?作为组织领导者，有效实施组织变革应做作为组织领导者，有效实施组织变革应做好哪些事情好哪些事情?第七讲 组织变革与发展组织行为学2第七讲 组织变革与发展管理者如何认识和面对组织适时变革管理者如何认识和面对组织适时变革激发组织变革的动力是什么？激发组织变革的动力是什么？组织变革有哪些内容？组织
2、变革有哪些内容？变革的主要阻力来自哪些方面？如何克服？变革的主要阻力来自哪些方面？如何克服？组织发展的目标是什么？组织发展的目标是什么？学习型组织解决哪些传统组织的哪些问题？学习型组织解决哪些传统组织的哪些问题？工作压力过大会产生哪些后果？怎样更好地工作压力过大会产生哪些后果？怎样更好地管理工作压力？管理工作压力？第七讲 组织变革与发展组织行为学3第七讲 组织变革与发展 为什么要变革？为什么要变革？怎样变革能成功？怎样变革能成功？怎样面对压力？怎样面对压力？第七讲 组织变革与发展组织行为学4第七讲 组织变革与发展一、组织变革的动力一、组织变革的动力“不不变变革革则则灭灭亡亡”是是今今天天全全球
3、球管管理理者者们们的的共共同同呼声。呼声。组组织织变变革革指指组组织织根根据据外外部部环环境境变变化化和和内内部部情情况况的的变变化化，及及时时地地改改变变自自己己的的内内在在结结构构，以以适适应应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。客观发展的需要，更好地实现组织的目标。组组织织作作为为社社会会系系统统的的一一个个部部分分，随随着着社社会会系系统统的的变变化化，而而必必须须进进行行不不断断的的调调整整。组组织织的的稳稳定定性是相对的，变革对于任何组织则是绝对的。性是相对的，变革对于任何组织则是绝对的。7-1 如何推动组织变革与发展组织行为学5第七讲 组织变革与发展一、组织变革的动力一、组织变
4、革的动力7-1 如何推动组织变革与发展组织行为学6第七讲 组织变革与发展一、组织变革的动力一、组织变革的动力变革的类型变革的类型(从变革的内容划分从变革的内容划分)变革推动者能做些什么？变革推动者能做些什么？结构变革结构变革-重新划分、归类和协调工作任务重新划分、归类和协调工作任务 技术变革技术变革-研究或引进新的技术、装备、工研究或引进新的技术、装备、工具和操作方法；生产、服务、管理技术具和操作方法；生产、服务、管理技术物理环境变革物理环境变革-改变工作空间的布局改变工作空间的布局人员变革人员变革-改变组织成员的态度和行为改变组织成员的态度和行为7-1 如何推动组织变革与发展组织行为学7第七
5、讲 组织变革与发展一、组织变革的动力一、组织变革的动力变革推动者变革推动者在组织中谁负责实施变革活动呢在组织中谁负责实施变革活动呢?变革推动者可以是管理者，也可以是非管理变革推动者可以是管理者，也可以是非管理者；者；可以是组织内的员工，也可以是组织外的顾可以是组织内的员工，也可以是组织外的顾问。外部人介入，大规模变革更容易推开。问。外部人介入，大规模变革更容易推开。7-1 如何推动组织变革与发展组织行为学8第七讲 组织变革与发展7-1 如何推动组织变革与发展变革变革阻力阻力个体个体抵制抵制习惯选择性信息加工对未知的恐惧经济因素安全变革变革阻力阻力组织组织抵制抵制对已有资源分配的威胁对已有权力关
6、系的威胁对专业知识的威胁群体惯性有限的变革点结构惯性组织行为学9第七讲 组织变革与发展二、组织变革的阻力二、组织变革的阻力7-1 如何推动组织变革与发展组织行为学10第七讲 组织变革与发展二、组织变革的阻力二、组织变革的阻力如何克服变革的阻力如何克服变革的阻力选择具有积极的自我概念和高风险承受力的人来推动变革选择具有积极的自我概念和高风险承受力的人来推动变革的进程的进程与员工进行沟通宣传，帮助他们了解变革与员工进行沟通宣传，帮助他们了解变革激励员工参与做出的变革决定激励员工参与做出的变革决定-获得承诺获得承诺提供系列支持性措施来减少阻力提供系列支持性措施来减少阻力-培训、解决出路培训、解决出路
7、以某些有价值的东西换取阻力的减少以某些有价值的东西换取阻力的减少-谈判交换谈判交换 让变革阻力群体的领导者在变革决策中承担重要的角色让变革阻力群体的领导者在变革决策中承担重要的角色直接对抵制者实施威胁和压力直接对抵制者实施威胁和压力-强硬坚持强硬坚持7-1 如何推动组织变革与发展组织行为学11第七讲 组织变革与发展三、组织变革的过程三、组织变革的过程科特科特勒温的三步分析模型勒温的三步分析模型 7-1 如何推动组织变革与发展解冻移动重新冻结 解冻：打破现状平衡状态的过程，需要克服解冻：打破现状平衡状态的过程，需要克服个体阻力和群体的从众压力。个体阻力和群体的从众压力。移动：是达到理想状态的过程
8、，这一过程需移动：是达到理想状态的过程，这一过程需要推动者的持续动力。变革要有效，速度要快。要推动者的持续动力。变革要有效，速度要快。重新冻结：使变革固定在理想状态下。重新冻结：使变革固定在理想状态下。组织行为学12第七讲 组织变革与发展三、组织变革的过程三、组织变革的过程要要克克服服个个体体阻阻力力和和群群体体从从众众的的压压力力，必必须须要要先先“解解冻冻”。它它可可以以通通过过以以下下三三种种方方式式实实现现增增加加推推动动力力引引导导行行为为脱脱离离现现状状的的力力量量；减减少少抑抑制制力力阻阻止止移移动动脱脱离离现现有有平平衡衡的的力力量量；将将上上述述两两种种疗疗法结合使用。法结合
9、使用。7-1 如何推动组织变革与发展组织行为学13第七讲 组织变革与发展三、组织变革的过程三、组织变革的过程科特的八步计划模型科特的八步计划模型通过创造需要迫切变革的理由，建立紧迫感通过创造需要迫切变革的理由，建立紧迫感形成具有领导变革所需足够权力的联盟形成具有领导变革所需足够权力的联盟建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略在整个组织中进行愿景沟通在整个组织中进行愿景沟通通过扫除变革障碍、鼓励冒险通过扫除变革障碍、鼓励冒险有计划地创造和奖励近期成果有计划地创造和奖励近期成果巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整巩固成果，重新评估变
10、革，在新的计划中作必要的调整通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革 7-1 如何推动组织变革与发展组织行为学14第七讲 组织变革与发展四、组织发展四、组织发展组织发展的涵义组织发展的涵义组组织织发发展展是是指指组组织织有有计计划划的的系系统统的的自自我我更更新新和和开开发发的的变变革革过过程程，是是组组织织将将外外界界压压力力转转化化为为组组织织内内部部的的应应变变力力和和解解决决问问题题能能力力，改改善善组织效能，适应环境变化的产物。组织效能，适应环境变化的产物。组组织织发发展展是是建建立立在在人人文文与与民民主主价价值值观观基基础础上上、所
11、所有有有有计计划划的的变变革革干干预预的的总总和和，它它致致力力于于增增进组织的有效性和员工的主观幸福感。进组织的有效性和员工的主观幸福感。7-1 如何推动组织变革与发展组织行为学15第七讲 组织变革与发展四、组织发展四、组织发展组织发展依赖的价值观组织发展依赖的价值观组织发展范式专注于组织在人文和社会方面组织发展范式专注于组织在人文和社会方面的进步，重视人员和组织的成长、合作与参的进步，重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及探索精神。与过程以及探索精神。大多数组织发展活动所依赖的基本价值观主大多数组织发展活动所依赖的基本价值观主要体现在：对人尊重、信任和支持、权力均要体现在：对人尊重、信任
12、和支持、权力均等、正视问题、参与。等、正视问题、参与。7-1 如何推动组织变革与发展组织行为学16第七讲 组织变革与发展四、组织发展四、组织发展组织发展技术组织发展技术 敏敏感感性性训训练练-通通过过无无结结构构化化小小组组的的相相互互作作用用来来改改变变行行为为的的方方法法。个个体体通通过过观观察察和和参参与与进进行行学学习习，对对他他人人的行为更为敏感，更理解。的行为更为敏感，更理解。调调查查反反馈馈-评评估估组组织织成成员员所所持持有有的的态态度度、识识别别成成员员之之间的认知差异以及消除这些差异的一种工具。间的认知差异以及消除这些差异的一种工具。过过程程咨咨询询-外外部部顾顾问问作作为
13、为指指导导和和教教练练的的角角色色在在有有计计划划的的变变革革过过程程中中提提出出建建议议，帮帮助助管管理理者者解解决决自自己己的的问问题。题。7-1 如何推动组织变革与发展组织行为学17第七讲 组织变革与发展四、组织发展四、组织发展组织发展的技术组织发展的技术团团队队建建设设-利利用用高高度度互互动动的的群群体体活活动动提提高高了了团团队队成员之同的信任和开放程度。成员之同的信任和开放程度。群群体体间间关关系系的的开开发发-强强调调问问题题解解决决的的方方法法，致致力力于改变群体间的态度、观念和刻板印象。于改变群体间的态度、观念和刻板印象。价价值值探探索索-强强调调事事物物的的积积极极方方面
14、面的的方方法法，寻寻找找组组织织的的独独特特品品质质和和独独特特力力量量，关关注注的的焦焦点点是是组组织织的成功，而不是组织的问题。的成功，而不是组织的问题。7-1 如何推动组织变革与发展组织行为学18第七讲 组织变革与发展五、当代管理者面对的变革问题五、当代管理者面对的变革问题技术变革如何影响员工的工作生活技术变革如何影响员工的工作生活?持续过程改进时，意味着员工将不再能够依赖自己先前持续过程改进时，意味着员工将不再能够依赖自己先前获得的成绩和成功了。他们可能会感到工作压力与日俱获得的成绩和成功了。他们可能会感到工作压力与日俱增，会给某些员工带来焦躁和压力。增，会给某些员工带来焦躁和压力。流
15、程再造意味着要削减不必要的中层管理层级；新工作流程再造意味着要削减不必要的中层管理层级；新工作一般需要更广泛的技能；流程再造的实施通常需要一般需要更广泛的技能；流程再造的实施通常需要 3-5年，这对员工来说常常是一段非常艰难的过程。员工要年，这对员工来说常常是一段非常艰难的过程。员工要承受新任务带来的不确定性和焦虑感，而且不得不抛弃承受新任务带来的不确定性和焦虑感，而且不得不抛弃长期以来积累的工作经验以及正式的社交网络。长期以来积累的工作经验以及正式的社交网络。7-1 如何推动组织变革与发展组织行为学19第七讲 组织变革与发展五、当代管理者面对的变革问题五、当代管理者面对的变革问题管理者可以如
16、何帮助组织更有创新力管理者可以如何帮助组织更有创新力?结构、文化和人力资源是潜在的创新源。变革推动结构、文化和人力资源是潜在的创新源。变革推动者要创造一种创新氛围，应抓住它们做文章。者要创造一种创新氛围，应抓住它们做文章。有机式结构对创新有积极影响；资源的宽松孕育着有机式结构对创新有积极影响；资源的宽松孕育着创新；便于部门之间沟通的机制。创新；便于部门之间沟通的机制。创新的组织往往具有相似的文化。它们都鼓励尝试创新的组织往往具有相似的文化。它们都鼓励尝试与实验，无论成功与否都给予奖励。与实验，无论成功与否都给予奖励。创新组织积极对员工进行培训和开发，鼓励员工成创新组织积极对员工进行培训和开发，
17、鼓励员工成为变革的倡导者。为变革的倡导者。7-1 如何推动组织变革与发展组织行为学20第七讲 组织变革与发展五、当代管理者面对的变革问题五、当代管理者面对的变革问题管理者如何建立持续学习和适应的组织管理者如何建立持续学习和适应的组织?学习型组织是一个不断发展自己适应与变革能力学习型组织是一个不断发展自己适应与变革能力的组织。的组织。学习型组织运用双环学习，当发现错误时，其改学习型组织运用双环学习，当发现错误时，其改正方法还包括对于组织目标、组织政策和常规程正方法还包括对于组织目标、组织政策和常规程序的修改。序的修改。按照学习型组织特征建设的过程中能解决传统组按照学习型组织特征建设的过程中能解决
18、传统组织中固有的分工、竞争和反应性三个基本问题。织中固有的分工、竞争和反应性三个基本问题。7-1 如何推动组织变革与发展组织行为学21第七讲 组织变革与发展五、当代管理者面对的变革问题五、当代管理者面对的变革问题学习型组织的特性学习型组织的特性 有一个大家认同的共同愿景。有一个大家认同的共同愿景。在解决问题和从事工作时，摒弃旧有思维方式和常规程序。在解决问题和从事工作时，摒弃旧有思维方式和常规程序。作作为为相相互互关关系系系系统统的的一一部部分分，成成员员们们对对组组织织的的整整个个过过程程、活活动、功能以及与环境的相互作用进行思考。动、功能以及与环境的相互作用进行思考。人人们们之之间间坦坦率
19、率地地相相互互沟沟通通(跨跨越越纵纵向向和和水水平平界界限限)，不不必必担担心心受到批评或惩罚。受到批评或惩罚。人人们们摒摒弃弃个个人人利利益益和和部部门门利利益益，为为实实现现组组织织的的共共同同愿愿景景一一起起工作。工作。7-1 如何推动组织变革与发展组织行为学22第七讲 组织变革与发展五、当代管理者面对的变革问题五、当代管理者面对的变革问题创建创建学习型组织学习型组织确立战略。管理者要明确表明他对变革、创新和确立战略。管理者要明确表明他对变革、创新和不断改进的承诺。不断改进的承诺。重新设计组织结构。使组织结构扁平化、取消或重新设计组织结构。使组织结构扁平化、取消或合并一些部门，更多运用交
20、叉功能工作团队。合并一些部门，更多运用交叉功能工作团队。重塑组织文化。鼓励功能正常的冲突，提倡冒险重塑组织文化。鼓励功能正常的冲突，提倡冒险并允许失败，既奖励那些抓住机遇的人，也奖励并允许失败，既奖励那些抓住机遇的人，也奖励那些犯了错误的人。那些犯了错误的人。7-1 如何推动组织变革与发展组织行为学23第七讲 组织变革与发展五、当代管理者面对的变革问题五、当代管理者面对的变革问题管理变革受文化制约吗？管理变革受文化制约吗？主宰环境的文化中，个体会对变革持一种积极、主主宰环境的文化中，个体会对变革持一种积极、主动的态度。动的态度。如美国和加拿大。如美国和加拿大。着眼于长期的社会，人们在等待变革的
21、积极成果时着眼于长期的社会，人们在等待变革的积极成果时会表现出相当的耐心。如日本。会表现出相当的耐心。如日本。社会对传统的依赖程度会影响到对变革的抵制。社会对传统的依赖程度会影响到对变革的抵制。如如意大利。意大利。在权力距离大的文化中，变革努力由高层管理者独在权力距离大的文化中，变革努力由高层管理者独断推行。如西班牙和泰国。断推行。如西班牙和泰国。7-1 如何推动组织变革与发展组织行为学24第七讲 组织变革与发展五、当代管理者面对的变革问题五、当代管理者面对的变革问题管理变革受文化制约吗？管理变革受文化制约吗？与与个个体体主主义义文文化化形形成成鲜鲜明明对对照照，在在集集体体主主义义文文化化下
22、下，人人们们更更倾倾向向于于寻寻求求对对于于创创新新努努力力的的多多功功能能支支持持；权权力力距距离离高高的的文文化化下下，人人们们更更喜喜欢欢新新思思想想推推动动者者与与权权威威共共同同工工作作，以以使使他他们们在在开开展展工工作作之之前前能能够够得得到到权权威威对对创创新新活活动动的的支支持持；不不确确定定性性规规避避程程度度越越高高的的社社会会，新新思思想想倡倡导导者者越越应应该该在在组组织织规规章章制制度度的的范范围围内内进进行行操操作作来来开开发发创创新新性性。有有效效的的管管理理者者应应该该根根据据不不同文化的价值观调整他们的组织推动战略。同文化的价值观调整他们的组织推动战略。7-
23、1 如何推动组织变革与发展组织行为学25第七讲 组织变革与发展一、了解工作压力及其后果一、了解工作压力及其后果 太多的工作，太少的时间太多的工作，太少的时间 随着公司不断裁员，留下来员工发现对自己的随着公司不断裁员，留下来员工发现对自己的工作需要付出更多的时间和精力，对全美员工进工作需要付出更多的时间和精力，对全美员工进行的抽样调查发现，员工们：行的抽样调查发现，员工们：感到工作负荷太重感到工作负荷太重54%；陷于工作超负荷中陷于工作超负荷中55%缺乏时间思考缺乏时间思考59%；没有时间完成任务没有时间完成任务56%；要做的工作头绪太多要做的工作头绪太多45%7-2 如何管理工作压力组织行为学
24、26第七讲 组织变革与发展一、了解工作压力及其后果一、了解工作压力及其后果 工工作作压压力力是是当当个个体体面面临临需需要要或或工工作作紧紧张张刺刺激激时所产生的生理或心理反应。时所产生的生理或心理反应。很很多多专专业业人人员员把把高高工工作作负负荷荷压压力力和和最最后后期期限限的的压压力力视视为为一一种种积积极极挑挑战战，可可以以提提高高他他们们的的工作品质，并使他们从工作中获得满意感。工作品质，并使他们从工作中获得满意感。挑挑战战型型压压力力比比障障碍碍型型压压力力的的消消极极影影响响更更少少。障碍型压力是指阻碍员工达到目标的压力。障碍型压力是指阻碍员工达到目标的压力。7-2 如何管理工作
25、压力组织行为学27第七讲 组织变革与发展一、了解工作压力及其后果一、了解工作压力及其后果压力的潜在来源压力的潜在来源 7-2 如何管理工作压力组织行为学28第七讲 组织变革与发展一、了解工作压力及其后果一、了解工作压力及其后果哪些个体差异变量调节着潜在压力与实际压力之间哪些个体差异变量调节着潜在压力与实际压力之间的关系的关系?工作经验往往与工作压力负相关。工作经验往往与工作压力负相关。社会支持能够消减压力带来的影响。社会支持能够消减压力带来的影响。内控信念的人更可能觉得自己的压力较轻。外控者内控信念的人更可能觉得自己的压力较轻。外控者更倾向于消极防守，并产生无助感。更倾向于消极防守，并产生无助
26、感。高自我效能感可以降低压力感。高自我效能感可以降低压力感。敌意显著地提高了个人的压力感以及患心脏病的风敌意显著地提高了个人的压力感以及患心脏病的风险性。险性。7-2 如何管理工作压力组织行为学29第七讲 组织变革与发展一、了解工作压力及其后果一、了解工作压力及其后果压力的双重作用压力的双重作用挑战型压力有积极的价值，有可能给我们提供潜在挑战型压力有积极的价值，有可能给我们提供潜在的收益，它可以提高员工的工作品质，并使他们从的收益，它可以提高员工的工作品质，并使他们从工作中获得满意感。工作中获得满意感。障碍型压力有消极影响。压力有有害的生理影响，障碍型压力有消极影响。压力有有害的生理影响，新陈
27、代谢出现紊乱，心率、呼吸频率加快、血压升新陈代谢出现紊乱，心率、呼吸频率加快、血压升高、头痛，易患心脏病；压力过大会造成如紧张、高、头痛，易患心脏病；压力过大会造成如紧张、焦虑、易怒、烦躁等心理状态；与工作相关的压力焦虑、易怒、烦躁等心理状态；与工作相关的压力能导致与工作有关的不满意感。能导致与工作有关的不满意感。7-2 如何管理工作压力组织行为学30第七讲 组织变革与发展一、了解工作压力及其后果一、了解工作压力及其后果 工作压力与绩效的关系工作压力与绩效的关系当压力处于中低水平时，它会激活机体并增强其反应能力，当压力处于中低水平时，它会激活机体并增强其反应能力，促进工作绩效。当给个体设置的是
28、无法达到的要求与约束或促进工作绩效。当给个体设置的是无法达到的要求与约束或者没有明确要求时，这种过大或过小的压力水平会使员工的者没有明确要求时，这种过大或过小的压力水平会使员工的工作绩效降低；中等水平的压力，经过长时间的作用后也会工作绩效降低；中等水平的压力，经过长时间的作用后也会给工作绩效带来负面影响。给工作绩效带来负面影响。7-2 如何管理工作压力组织行为学31第七讲 组织变革与发展二、工作压力管理二、工作压力管理有效的个体策略有效的个体策略 正确认识和分析压力正确认识和分析压力掌握时间管理技术掌握时间管理技术增强体育锻炼增强体育锻炼进行放松训练进行放松训练扩大社会支持网络扩大社会支持网络
29、7-2 如何管理工作压力组织行为学32第七讲 组织变革与发展二、工作压力管理二、工作压力管理管理层可以考虑的策略管理层可以考虑的策略设置现实可行的目标设置现实可行的目标改进人员甄选和工作安置过程改进人员甄选和工作安置过程对工作进行重新设计对工作进行重新设计增强员工的参与程度增强员工的参与程度加强组织内部的沟通加强组织内部的沟通为员工提供轮流休假为员工提供轮流休假设立公司健康项目设立公司健康项目7-2 如何管理工作压力组织行为学33第七讲 组织变革与发展归纳归纳现实世界是如此动荡，要想在竞争的环境中运作良好，组现实世界是如此动荡，要想在竞争的环境中运作良好，组织及其成员就必须经受得起动态的变革。
30、织及其成员就必须经受得起动态的变革。多数组织中，管理者是主要的变革推动者。他们通过制定多数组织中，管理者是主要的变革推动者。他们通过制定决策并做出行为榜样来塑造组织中的变革文化。与结构设决策并做出行为榜样来塑造组织中的变革文化。与结构设计、文化因素和人力资源因素有关的管理决策，在很大程计、文化因素和人力资源因素有关的管理决策，在很大程度上决定了组织内部的创新水平。度上决定了组织内部的创新水平。压力对员工绩效的影响可以是积极的，也可以是消极的。压力对员工绩效的影响可以是积极的，也可以是消极的。与工作相关的紧张性容易降低总体的工作满意度。即使中与工作相关的紧张性容易降低总体的工作满意度。即使中低水
31、平的压力可能提高工作绩效水平，员工还是对压力心低水平的压力可能提高工作绩效水平，员工还是对压力心怀不满。怀不满。第七讲 组织变革与发展组织行为学34第七讲 组织变革与发展 案例分析案例分析 都城光学仪器厂的组织变革都城光学仪器厂的组织变革 第七讲 组织变革与发展组织行为学35第七讲 组织变革与发展思考题思考题“抵制变革是一种不理智的反应抵制变革是一种不理智的反应”，你是否同意，你是否同意这种观点这种观点?请解释。请解释。为什么参与方式被认为是降低变革阻力的有效技为什么参与方式被认为是降低变革阻力的有效技术术?卢因的三步变革模型是怎样处理变革阻力的？卢因的三步变革模型是怎样处理变革阻力的？所有的
32、管理者是否都是变革推动者所有的管理者是否都是变革推动者?你认为今天工作场所的压力比你认为今天工作场所的压力比2020世纪世纪9090年代更大年代更大吗吗?请举例证明你的观点。请举例证明你的观点。第七讲 组织变革与发展组织行为学36第七讲 组织变革与发展9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。6月-236月-23Sunday,June 4,202310、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:45:5111:45:5111:456/4/2023 11:45:51 AM11、夫学须志也，才须学也，非学无以广
33、才，非志无以成学。6月-2311:45:5111:45Jun-2304-Jun-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:45:5111:45:5111:45Sunday,June 4,202313、志不立，天下无可成之事。6月-236月-2311:45:5111:45:51June 4,202314、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London.It was the first time that I had seen the Tower or any of the othe
34、r famous sights.If Id gone alone,I couldnt have seen nearly as much,because I wouldnt have known my way about.。04六月202311:45:51上午11:45:516月-2315、会当凌绝顶，一览众山小。六月2311:45上午6月-2311:45June 4,202316、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2023/6/411:45:5111:45:5104 June 202317、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。11:45:51上午11:45上午11:45:516月-23谢谢观看THE END