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1、引言引言l大多数人讨厌那种对自己没有好处的变革大多数人讨厌那种对自己没有好处的变革l三星集团三星集团“新管理新管理”变革变革线上停工体制线上停工体制六西格玛方案六西格玛方案除了妻儿之外可以改变一切除了妻儿之外可以改变一切第1页/共23页学习目标l描述推动变革的力量描述推动变革的力量l总结阻碍变革的个体原因和组织原因总结阻碍变革的个体原因和组织原因l概况卢因的三步变革模型概况卢因的三步变革模型l解释大多数组织动力的价值观基础解释大多数组织动力的价值观基础l识别创新型组织的特性识别创新型组织的特性l列出学习型组织的特性列出学习型组织的特性l界定知识管理，并解释其重要性界定知识管理，并解释其重要性l
2、描述潜在的压力描述潜在的压力l解释个体差异的变量对于压力解释个体差异的变量对于压力结果关系的调结果关系的调节作用节作用第2页/共23页变革的动力p组织面对着动态的、变化不定的环境（表组织面对着动态的、变化不定的环境（表19-119-1）变革的动力变革的动力例子例子劳动力的性质劳动力的性质文化方面更为多元化文化方面更为多元化人口老化人口老化许多新就业者技术水平不足许多新就业者技术水平不足技术技术电脑速度更快、价格更低电脑速度更快、价格更低在线音乐共享在线音乐共享人类基因编码的破译人类基因编码的破译第3页/共23页变革的动力变革的动力例子例子经济冲击经济冲击网络公司股票的起落网络公司股票的起落中国
3、人民币汇率升值中国人民币汇率升值安达信公司倒闭安达信公司倒闭竞争竞争全球的竞争对手全球的竞争对手收购与兼并收购与兼并电子商务的成长电子商务的成长社会潮流社会潮流网上聊天室网上聊天室婴儿潮一代退休婴儿潮一代退休对城市生活的兴趣提高对城市生活的兴趣提高世界政治世界政治中东敌对升级中东敌对升级中国市场对外开放中国市场对外开放“911”事件之后的反恐战争事件之后的反恐战争第4页/共23页推行有计划的变革p案例：小型宾馆与大型汽车制造商的变革案例：小型宾馆与大型汽车制造商的变革p有计划的变革（主动的、有目的的）有计划的变革（主动的、有目的的）p有计划变革的目标有计划变革的目标致力于提高组织适应环境变化的
4、能力致力于提高组织适应环境变化的能力致力于改变员工的行为致力于改变员工的行为p变革推动者（变革推动者（change agent）管理者，非管理者管理者，非管理者组织内的员工，组织外的顾问组织内的员工，组织外的顾问第5页/共23页l劳伦斯萨默斯（Lawrence Henry Summers，1954年11月30日），美国著名经济学家，美国国家经济委员会主任。在克林顿时期担任第71任美国财政部部长。因为研究宏观经济的成就而获得约翰贝茨克拉克奖。l毕业了，就真的从一个“拿”和“吸收”的时期进入一个“给”和“奉献”的时期。l生命中最轻松的时段是分清对与错，最艰难是犯错时要勇敢承认。l这个世界能够并且将
5、会朝向更好的地方前进，并不是因为进步已经预定，也不是因为进步是某种天赐之物，而是因为人们能够通过自己的贡献取得进步。第6页/共23页变革的阻力p组织和成员可能抵制变革组织和成员可能抵制变革p变革阻力的积极意义变革阻力的积极意义使行为具有一定的稳定性和可预见性使行为具有一定的稳定性和可预见性可能成为建设性的冲突源可能成为建设性的冲突源p变革阻力变革阻力阻碍了适应和进步阻碍了适应和进步阻力可以是公开的、潜在的、直接的或沿后的阻力可以是公开的、潜在的、直接的或沿后的个体的阻力源和组织的阻力源个体的阻力源和组织的阻力源第7页/共23页个体个体阻力阻力选择性信息选择性信息加工加工经济因素经济因素对未知的
6、恐惧对未知的恐惧习惯习惯安全感安全感表表19-2 19-2 变革的个体阻力变革的个体阻力第8页/共23页组织组织阻力阻力表表19-2 19-2 变革的组织阻力变革的组织阻力对已有资源对已有资源分配的威胁分配的威胁对专业知识对专业知识的威胁的威胁对已有权力对已有权力关系的威胁关系的威胁结构惰性结构惰性有限的有限的变革关注变革关注群体惰性群体惰性第9页/共23页克克服服变变革革阻阻力力变变革革的的政政治治活活动动教育和沟通教育和沟通参与参与支持与承诺支持与承诺谈判谈判操纵和收买操纵和收买选择接受变革的人选择接受变革的人强制强制第10页/共23页推行组织变革的做法p卢因的三步模型卢因的三步模型解冻解
7、冻移动移动重新冻结重新冻结图图19-1 19-1 卢因的三步变革模型卢因的三步变革模型第11页/共23页理想状态现状现状时间时间抑制力抑制力推动力推动力图图19-2 19-2 解冻现状解冻现状第12页/共23页p科特的八步计划模型科特的八步计划模型通过创建组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感通过创建组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感形成具有领导变革所需足够权力的联盟形成具有领导变革所需足够权力的联盟建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略在整个组织中进行愿景沟通在整个组织中进行愿景沟通通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问通过扫除变革障
8、碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动题，向员工授权，让他们为愿景采取行动有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进向新的愿景迈进巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的变巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的变革革通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革第13页/共23页p行动研究行动研究指的是这样一种变革过程：首先系统地收集信息，指的是这样一种变革过程：首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。然后在信息分析的基础上选定变革行
9、为。五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价好处：着眼于问题；减弱变革阻力好处：着眼于问题；减弱变革阻力p组织发展组织发展包含着建立在人文与民主价值观基础上、所有有包含着建立在人文与民主价值观基础上、所有有计划的变革干预的总和。计划的变革干预的总和。致力于增进组织的有效性和员工的主观幸福感致力于增进组织的有效性和员工的主观幸福感所依赖的价值观：对人尊重；信任和支持；权力所依赖的价值观：对人尊重；信任和支持；权力均等；正视问题；参与均等；正视问题；参与第14页/共23页变革推动者使用的六种组织发展技术变革推动者使用的六种组织发展技术敏感性训练敏感性训练调查反馈
10、调查反馈过程咨询过程咨询团队建设团队建设群体间关系的开发群体间关系的开发价值探索价值探索第15页/共23页当代管理者面对的关键变革问题p工作场所的技术工作场所的技术持续改进过程持续改进过程流程再造流程再造找出组织独特的优势找出组织独特的优势评估核心的工作流程评估核心的工作流程进行横向组织设计进行横向组织设计p激发创新激发创新创新是指用发明或改进一项产品、工艺或服务创新是指用发明或改进一项产品、工艺或服务的新想法或新思路。的新想法或新思路。创新源创新源第16页/共23页p创建学习型组织创建学习型组织学习型组织：不断发展其适应与变革能力的组织学习型组织：不断发展其适应与变革能力的组织双环学习（双环
11、学习（VS单环学习）单环学习）学习型组织的五个特征（表学习型组织的五个特征（表19-4）解决传统组织中固有的三个问题：分工、竞争和反应性。解决传统组织中固有的三个问题：分工、竞争和反应性。管理学习：确立战略；重新设计组织结构；重塑组织文化。管理学习：确立战略；重新设计组织结构；重塑组织文化。出色案例：美国军队出色案例：美国军队p管理变革：它受文化制约管理变革：它受文化制约（1）人们认为变革是可能的吗？）人们认为变革是可能的吗？（2）如果可能，实行变革需要多长时间？）如果可能，实行变革需要多长时间？（3）是否在某些文化中变革的阻力比其他文化更大？）是否在某些文化中变革的阻力比其他文化更大？（4）
12、文化会影响到实施变革的努力吗？）文化会影响到实施变革的努力吗？（5）在不同的文化下，成功的新思想推动者所做的事情）在不同的文化下，成功的新思想推动者所做的事情是否相同？是否相同？第17页/共23页工作压力及其管理p什么是压力：什么是压力：是一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所是一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其的是其结果非常重要却又不确定结果非常重要却又不确定。一般来说，压力总是与限制和要求联系在一起的。一般来说，压力总是与限制和要求联系在一起的。潜在压力转化为现实压力需
13、要具备两个条件：活动结果潜在压力转化为现实压力需要具备两个条件：活动结果必须是不确定的，而且这个结果必须很重要。必须是不确定的，而且这个结果必须很重要。p了解压力的起因与后果了解压力的起因与后果压力的潜在来源：环境的、组织的、个体的。压力的潜在来源：环境的、组织的、个体的。压力的潜在来源能否转变成现实的压力，还取决于个体压力的潜在来源能否转变成现实的压力，还取决于个体差异。差异。当个体体验到压力时，会表现出三类症状：生理的、心当个体体验到压力时，会表现出三类症状：生理的、心理的和行为的。理的和行为的。第18页/共23页图图19-3 19-3 压力的起因与后果模型压力的起因与后果模型环境因素环境
14、因素l经济的不确定性经济的不确定性l政治的不确定性政治的不确定性l技术的不确定性技术的不确定性个体因素个体因素l家庭问题家庭问题l经济问题经济问题l人格特点人格特点组织因素组织因素l任务要求任务要求l角色要求角色要求l人际要求人际要求l组织结构组织结构l组织领导组织领导l组织生命周期组织生命周期个体差异个体差异l认知认知l工作经验工作经验l社会支持社会支持l控制点观念控制点观念l自我效能感自我效能感l敌意敌意体验到压力体验到压力潜在的压力源潜在的压力源结果结果心理症状心理症状l焦虑焦虑l情绪低落情绪低落l工作满意感降低工作满意感降低生理症状生理症状l头痛头痛l高血压高血压l心脏病心脏病行为症状
15、行为症状l生产效率生产效率l缺勤率缺勤率l流动率流动率第19页/共23页低低压力压力低低高高高高工工作作绩绩效效图图19-4 19-4 压力和工作绩效之间的倒压力和工作绩效之间的倒U U曲线关系曲线关系第20页/共23页p管理压力管理压力一定的压力有助于促进员工的工作绩效一定的压力有助于促进员工的工作绩效个人的解决途径个人的解决途径实行时间管理技术实行时间管理技术增强体育锻炼增强体育锻炼进行放松训练进行放松训练扩大社会支持网络扩大社会支持网络组织的解决途径组织的解决途径改进员工甄选和工作安置过程改进员工甄选和工作安置过程设置现实可行的目标设置现实可行的目标对工作进行重新设计对工作进行重新设计增强员工的参与程度增强员工的参与程度增强组织内部的沟通增强组织内部的沟通为员工提供轮流休假为员工提供轮流休假设立公司的健康项目设立公司的健康项目第21页/共23页n阅读：为了创新，大胆变革（P：550-551）压力水平达最高记录（P：573）正反论：管理变革是一种阶段性的活动（P：577-578）n复习题（4，7）n讨论题（3，5）n案例分析1：通用电气的“群策群力”（P：579）n案例分析2：创新型创新（P：580-581）n扩展阅读：组织行为学的研究方法（P：586-594）第22页/共23页感谢您的观看！第23页/共23页