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1、IT 工程实施与治理方案-投标书(DOC45 页)1.1 工程实施与治理1.1.1 工程实施方法论针对南京银行企业效劳总线系统工程，高伟达公司基于对客户需求、业务目标、业务力气和 IT 环境的明白得，结合多年的软件开发和系统实施体会，将工程的实施周期划分为六个活动时期，保证在工程生命周期内，应用合理的工程治理和操纵技术。通过认真于使客户投资回报最大化，和使客户的投资风险最小化的关键战略和战术领域，加快工程实施速度，使得工程成功地完成。这些时期的特性是可循环往复性，使客户能够尽快地获得的应用系统所带来的好处。1.1.1.1 工程定义时期在那个时期, 全部与分期实施相关的工程活动都被明确定义, 工
2、程的“工程利益相关者“被指定，工程经理和客户工程经理的角色和职责被传达给全部的 “ 工程利益相关者“。治理工程所需的工程操纵构造被定义,全部需要的工程规划文件被创立, 客户的业务问题和被用来衡量工程成功的衡量标准被确认。制定解决方案范畴，在一个高级别上定义哪些模块将被实施，估算预期需要的客户化程度, 以及勾画出在产品之外需要开发的内容和要提交的技术成果。解决方案范畴文档包括解决方案范畴概述 , 功能范畴, 流程范畴, 客户化问题, 其他风险, 外部依靠条件以及假设。那个工作为以后工程决策, 统一或达成“工程利益相关者“之间就有关工程参数的共识，供给书面的文档。它阐述以 SOW 为根底的业务需求
3、，同时把它转化成产品 模块实施信息。简而言之, 那个时期组建工程团队，保证客户实施工程的成功。公司人员与客户人员一道，组建工程团队, 设定工程方法和范畴，并建立工程治理操纵。要紧交付的成果有，解决方案范畴和工程治理操纵。制定了工程质量检查打算。1.1.1.2 需求分析时期在需求调研时期, 在工程治理小组的指导下 , 由公司和客户组成的统一的工程团队将识别同时书面记录在开头设计客户解决方案之前所必需弄清楚的，需处理的问题。工程团队书写、提炼满足客户业务目标所需的功能和技术要求。要紧交付的技术成果为业务需求和差距分析。专家效劳参谋将进展一个配置检查，以保证系统有准确的规格，便于购置硬件和架构部署。
4、在有技术客户经理参与的情形下, 通过完成初始的评估, 来建立部署的基准，及通过给战略，管制，用户承受, 流程和技术各方面打分的评估来建立业务目标。1.1.1.3 工程设计时期在设计时期, 要紧的目标是设计一个能够最正确地满足客户明确的业务需求的解决方案，同时为培训和系统测试做预备。在设计(Design)时期,工程团队利用应用系统屏幕流程和设计布局来映射在觉察时期确定的需求,设计解决方案的原型。要紧交付的技术成果是解决方案设计文档和测试策略。那个策略定义测试打算和测试要求，以保证一个系统部署的成功。要紧的目的是供给一个高级的测试策略，以便使用自动化的测试工具和/或手工过程来实现功能测试,系统整合
5、测试(SIT),用户验收测试 (UAT)和性能测试。专家效劳参谋要执行设计检查，来评估由客户或集成商供给的书面设计文档，同时供给具体的建议清单。设计标准包括,但不限于，应用系统性能,对升级的阻碍,应用系统疼惜, 与数据模型相关的问题和常规的最正确做法。1.1.1.4 工程开发时期在开发时期，工程团队将开发应用系统, 供给任何需要的扩展功能和外部接口, 为客户部门部署和连续支持解决方案做预备。工程团队配置应用系统、全部需要的扩展功能和外部接口。要紧交付的技术成果有功能测试和系统测试。这些流程整合和测试活动更好地保证介入的系统功能与客户组织的业务需求和谐一致。专家效劳参谋应当进展一个配置检查，来评
6、估全部通过客户化改造的实施文档。在那个检查过程中,全部如此的文件都将被评估，以使应用系统性能, 应用系统升级,系统疼惜工作量和常规最正确实践最优。1.1.1.5 工程验证时期在验证时期, 将完成系统全部功能的测试。那个时期分两个局部。第一局部,工程团队进展一个对有生产数据的应用系统的全部功能进展测试。在那个检测完成后,关键用户然后进展一个代表性的验收测试，以保证系统正确地处理用户的需求。一旦全面的功能测试终止, 将进展一个使用系统工具的，严格的性能测试。这一时期要紧交付的技术成果为用户验收测试和性能测试结果, 包括性能, 容量和寿命测试。适时的性能调整审计，可保证整个企业架构环境的性能最正确。
7、在那个检查中, 专家效劳将主动性地识别任何性能问题 , 如此将削减在运行时显现问题的风险，增加系统生产切换的信念。在有技术客户经理参与的情形下, 可执行一个实施预备就绪检查，以确认系统是否能够部署了。那个实施预备就绪检查是用来评估实施风险,技术上是否预备停当以及部署策略。现在，应当召开治理人员定向和谐研讨会，将责任转移给一线的职员，这些职员将开头支持业务流程和技术的推出。在治理人员定向和谐研讨会上, 工程团队与客户的治理团队一起工作，以获得坚持资助人的内部负责，并把正确的信号传达给组织的其他成员。1.1.1.6 部署上线时期部署上线时期内的第一个活动是实施一个投产导航。那个导航是被用来测试全面
8、的生产部署, 同时在客户业务环境中的一局部部门中进展的，例如一个地区或一个区域。生产导航在机构的业务环境中局部部门里，为用户供给全部系统的特点。来自于生产导航的反响信息指导整个的部署。同样在那个过程中, 专家效劳参谋应当进展生产预备就绪检查 , 通过主动地识别任何可能造成部署中断和使实施的系统解决方案的技术优点打折扣的所有问题，来帮助系统的顺当推出。现在, 要召开流程实施研讨会，部署流程最优实践，来优化人, 流程和技术的协作。目的是在客户全部的一线机构中，使用变革和销售流程的最正确实践， 使最初的赞助人和行政领导团队完全中意。1.1.2 工程治理方案1.1.2.1 工程治理概述工程治理包括在工
9、程生命周期中和谐全部工程治理学问领域所涉及的过程。它确保工程全部的组成要素在正确的时刻结合在一起，以成功的完成工程。进展工程整体治理时，必定涉及工程的范畴、质量、时刻和本钱治理以及人力资源、沟通、风险治理等各个环节，工程治理一个简洁的工程，在此要紧针对南京银行企业效劳总线工程的工程进度治理、变更治理、沟通治理、质量治理、风险治理等相关策略进展描述。1.1.2.2 工程进度治理通过工程进度的治理最终明确工程开发时期的进度操纵活动和关键流程。 工程经理：u 依照软件开发打算编制具体的时期开发打算以及每项任务的边界时刻，并召集过程操纵人员、专题小组负责人审核该打算；u 审核各专题小组拟订的每项任务的
10、日程安排；u 检查和操纵工程进度；u 制定进度变更打算； 过程操纵人员：u 帮助审核具体的时期开发打算和任务边界时刻；u 监视工程进展； 专题小组负责人：u 帮助审核具体的时期开发打算和任务边界时刻；u 在听取小组成员意见的根底上，拟订每一项任务的日程安排；u 负责检查和操纵任务的进度，并填写进度操纵表；u 负责制订任务变更打算。1.1.2.2.1. 进度安排流程 工程经理依照工程打算，明确该时期的边界时刻； 依照工程打算中的任务 PERT 网络图，找出该时期的关键任务并进一步分解、细化，在此根底上绘制更具体的时期任务 PERT 网络图； 拟订具体的时期打算； 确定每一关键任务的边界时刻； 召
11、集各专题小组负责人审核拟订的打算，并修改； 专题小组负责人确定任务的日程安排；关于大型的或时刻要求严格的工程，进度安排应以天为单位； 征求小组成员的意见； 交由工程经理和过程治理人员审核。1.1.2.2.2. 进度操纵流程 工程经理和过程治理人员依据时期 PERT 图，标志时期中被跟踪的关键任务和里程碑，并将之告知专题小组负责人； 专题小组负责人依据任务的日程安排，确定任务完成期间的关键时刻点，并将之告知专题小组成员； 专题小组负责人常常与成员沟通，了解任务进展；并定期检查，填写任务进度表和下期打算表，准时觉察问题； 工程经理定期组织专题小组负责人，召开工程状态会议，了解任务进展，准时觉察问题
12、；工程过程治理人员参与会议或了解会议的记录； 专题小组负责人在执行中觉察延迟，分析缘由：u 人员紧急：组内调配不了的，找工程经明白得决；u 事先预估缺乏：调整任务日程安排；假设解决不了，告知工程经理， 会同过程治理人员，调整具体的时期打算；假设时期内消化不了的问题，那么工程经理依据配置治理的程序，变更软件开发打算。1.1.2.3 工程变更治理针对工程变更治理组织变更操纵小组，由工程组经理、工程治理部人员、工程总监、客户、客户部成员组成，考虑并授权工程的重大修改修改工作量超过一周的。而工程经理负责工程的一样修改决策修改工作量在一天以上，一周以内。变更治理活动包括修改要求、评估、通过、执行和跟踪。
13、变更治理要点如下： 变更批准权限： 变更操纵组负责争论和决策工程的重大修改； 工程经理争论和决策一样性修改；并报工程治理部备案； 修改审批程序： 依照不同地点的客户有不同的审批程序。1.1.2.3.1. 变更状态登记变更状态登记活动记录和报告各种配置项的状态，记录在工程生命周期中的任何治理信息和历史信息。包括：全部变更要求表、全部变更报告单、全部变更记录。由工程治理人员存取状态登记。变更状态登记的目的是为了操纵软件需求发生变更时的处理过程，使之依据制定的规程进展，以保证软件需求的全都性。1.1.2.3.2. 变更治理流程 客户方或高伟达提出变更要求，填写变更申请表； 将变更申请表交本工程组的工
14、程经理； 双方工程经理或工程经理授权人，必需以书面形式确认共同批阅， 评估该需求变更的技术有效性和对本工程的阻碍； 假设批阅批准该要求，那么双方工程经理或工程经理授权人，必需以书面形式确认签字确认，变更申请表将被贵行文档治理员登记后，转发给高伟达。假设未获批准，其缘由将反响给该需求变更发起人； 高伟达在收到经批阅批准的需求变更申请后的三个工作日内，发给贵行一份书面确认书，确认其收到，并给出分析与执行变更所需时刻和工作量的估算； 依照要求的变更程度和简洁度，高伟达进一步进展本钱评估，假设不需本钱，那么直截了当执行变更工作；假设需要增加本钱，那么以书面形式通知贵行文档治理员，贵行治理员登记后，依据
15、工程治理方法中的工程变更治理流程处理。1.1.2.4 工程沟通治理南京银行 ESB 工程是一个技术与业务互动的工程，工程的成功特地大程度上依靠于业务人员的参与程度及技术人员对业务需求的透彻分析，这就要求技术与业务人员保证充分的沟通，制定并遵守工程内部的沟通治理打算。1.1.2.4.1. 工程沟通形式输出文序号沟通形式负责人沟通对象内容频度档工程实施状态汇报，领导小组与工程治理问题报告、建议措施领导小每两周 1 会议纪1工程组的联组、领导小并要求得到回复，项组组长次要系会议组目组进展问题回复和传达领导组指示总体组内部工作分工和谐、布置，分析各工程总总体组成专业组工作情形和提会议纪2总体组会议 监
16、、工程每周1 次员出的问题决策，为与要经理工程组的联系会议作预备依照本工程的组织形式及特点，我们建议实行如下多种方式的沟通形式：序号沟通形式负责人沟通对象内容频度输出文档专业组进展进展汇3专业组组长工程总监、工程各专业组组长、总体报、问题汇报及建议措施；总体组部署工每周1 次会议纪会议经理组作安排，决策，和谐，要*分析进度、问题等4专业组内部会议专业组组长专业组组员专业组内部沟通会议，任务布置、信息沟通、问题争论等每 23 天 1 次/5发动大会总体组、领导小全体人员在全体工程成员范畴内宣布工程总体和时工程各时期的/组期目标，回忆前时期成果，鼓舞士气开头反映工程动态，包括6简报工程助全体人员进
17、展情形、问题及解每周1 次简报*理决方案，本周工作成果、下周工作重点等反映各个专业组每周7小组工作周专业组总体组实际工作情形及结果，包括依照打算的每周1 次小组工作周报报组长执行情形和进度偏*差。反映个人每周实际工8个人工作周报专业组组员专业组组长作情形及结果，包括依照打算的执行情形每周1 次个人工作周报和进度偏差。9电子邮件全体人员当事人需争论问题的非正式书面沟通按实际需求电子邮件输出文序号沟通形式负责人沟通对象内容频度档全体人需争论问题的非正式按实际10日常沟通当事人/员口头沟通需求备注：1、负责人为各类沟通形式的组织者；2、沟通对象为需参与各类沟通的工程干系人；3、输出文档为各类沟通所产
18、生的书面文件，由各类沟通的负责人或其指定人员制作并派发沟通对象；4、输出文档一栏中有*记号的文件需由工程办公室作为工程文件进展存档。1.1.2.4.2. 会议治理制度工程开头进展以后，要有效地操纵工程，需要在各个关键时刻召开关键会议。关键会议的要紧内容是总结上一时期的工作，分析问题、提出建议，并介绍下一时期的要紧任务和目标，使各有关人员都能做到心中有数，明确努力的方向。关键会议也是和谐各不同小组之间的人员以及工作任务的重要手段。除关键会议外，在工程进展的全过程中，应定期召开例会，会上要紧介绍工程进展情形，检查进度、是否存在问题等，会议时须做具体的会议记录并在会后报送全部工程相关人员。要紧的工程
19、会议流程规定如下： 会前预备：u 做好预备工作，如明确会议目的和会议议程等；u 把会议中要求争论的材料事先下发给开会成员；u 提早两天通知各位与会成员；u 预备会议环境、会议用设备等； 会议之中：u 会议成员准时到会；u 按会议议程逐项进展；u 严格操纵会议时刻； 会后跟踪：会议决议落实和检查。1.1.2.5 工程质量治理为保证工程顺当实施及系统质量，必需在工程治理过程和工程实施过程上加大质量治理力度。通过高伟达公司实施的成功案例，我们深深体会到质量是打算出来的这一现代质量学观点所包蕴的深刻道理，因此，我们在工程启动及工程进展的各个时期都会认真制定各项工作打算，严格依据审核通过的打算进展工程操
20、纵。针对本工程，我们建议从QA 及 QC 两方面保证工程的顺当实施，具体的质量保证措施如下：1.1.2.5.1. 质量保证本工程将设置质量保证小组，由南京银行和高伟达公司各出一名人员担当 QA 的角色，其工作任务是依照工程总体组制定的质量核对单，在工程进展过程依据质量核对单逐项审核工程是否依据打算商定执行和操纵，并直截了当向南京银行的相关领导汇报工程实施的质量状况。1.1.2.5.2. 正式评审依照本工程的特点，本工程中将对工程打算、软件需求规格说明书、系统设计说明书、测试规格说明书、测试报告等文档，组织南京银行相关领导、专家进展正式评审，以便审核系统开发中各时期所产生的过程文档，以保证文档内
21、容与上一时期所产生的软件文档内容全都，同时符合使用者的需求。1.1.2.5.3. 穿插审查除工程要求的正式评审内容外，本工程还将对各模块软件代码实行穿插评审制度。各模块负责人应依照总体组制定的代码质量审核清单，对所负责检查的其他模块软件代码进展认真审查，对代码质量不能通过穿插评审的那么必需进展返工。整体的软件代码穿插评审总量不能少于 60。1.1.2.5.4. 变更操纵为保证软件产品质量，开发过程将严格承受配置治理工具进展变更操纵，其目的是保证最终软件产品能够符合业务需求的各项要求，并对开发过程进展监控、报告和供给询问支持，它包括下面的质量属性要求： 软件产品与需求、说明书和设计全都； 依据说
22、明的标准建立文档； 可测试和可疼惜； 被识别、治理、评审和测试； 当变更发生时可治理。1.1.2.6 工程风险治理任何工程开发实施过程中都会遇到各种风险，在各方面都会遇到不同规模的风险，因此需要了解工程本身的风险、技术 风险、产品的风险、工程资源风险、工程过程风险等全方位的风险因素。通过对风险的量化供给一个打算来治理预防风险，同时关于潜在的风险也应当建立意外大事的应急打算，使其在必要时能够以可控的及有效的方式作出反响。 针对需求风险，南京银行应把握系统建设起点要高、标准运作为系统建设的根底工程、承受构件化技术进展应哟软件开发、承受B/S 技术降低信息点疼惜本钱的方式躲避需求风险。 针对合作风险
23、，选择一个长期的、上规模、具备成熟行业体会、工程治理标准、技术先进、职员有归属感、真正站在用户的立场上考虑问题的公司作为后盾，高伟达集团是能为您最大限度地操纵合作风险。 针对资源风险，拥有健全的组织与治理，在幸免人员流淌的根底上，即使因个人缘由必需离职时，高伟达公司也因其标准的、体系化的治理与产品架构而使工程差不多不受阻碍或极少受到阻碍。 针对技术风险，高伟达的银行业务系统拥有多个成功实践体会，具备与国外接轨的理念与技术，同时拥有不断调整、更的技术体系、以及参照标准体系指定标准质量标准并在实施过程中加强时期评审，使由于技术缘由而可能导致的风险降低到最小。除此之外，为预防操作风险，在南京银行自身
24、加强制度治理的根底上，高伟达还供给培训考试合格上岗及定期培训定期总结分析的模式来躲避此类风险。1.1.2.6.1. 风险治理内容风险治理的内容如下： 工程实施前和实施中对风险的觉察、识别、上报、分析及风险责任人的指定； 风险应对打算的制订和执行应对打算包括两局部，一是在如何降低风险发生气率的躲避打算；一是当风险不幸变成现实时，如何应对的应急预案； 风险状态的监控和更； 定期对工程风险进展统计、分类和总体构造分析。任人以及风险发生后的应急预案口头确认或书面认可上报的风险登记表 ,将风险登记表发往相应部门1.1.2.6.2. 风险治理中的相关角色和责任参与方角色职责备注风险识别工程相关报告觉察的风
25、险，填写风险登记表描述风险，人的任何人注明风险严峻度、风险发生气率和风险分类 假设是工程相关人员，提交至工程经理，假设是工程治理办公室人员，提交工程治理办公室主任工程经理工程内风险治理负责人在工程进展中，治理工程内的风险并供给工程内的应对打算关于无法在工程内解决的风险，审核风险登记表，并确认风险描述、风险发生气率、风险责参与方角色职责备注工程治理工程整体在工程启动前，组织定义工程级别的风险登记、办公室风险治理的执行监视机构评估和应对打算在工程实施时期，对工程报送的相关风险登记表和应对打算进展审核，重点审核跨工程的风险、严峻度为中或中以上的风险和发生气率为中或中以上的风险,建议整个工程的应对打算
26、依照对工程全社的考虑，更换工程上报风险之严峻度、发生气率和风险责任人关于无法解决、风险严峻度为中或中以上的风险，负责上报工程总监跟踪风险进展，对特地进展的风险进展预警 定期统计分析工程风险，在工程周报和月报中提交风险统计情形工程总监风险治理最终决策机构对重大风险，进展决策，给出最终处理意见风险责任风 险 规填写风险登记表的风险分析与行动打算人避、应急预案执行的负责人负责风险应对的执行、并汇报风险状态变化1.1.2.6.3. 风险严峻程度 灾难的：会由于无法满足需求而导致任务失败，会产生错误导致进度延迟和预算严峻超支； 严峻的：会由于无法满足需求而导致系统性能下降，使得工程能否成功受到置疑，严峻
27、阻碍工程里程碑的范畴、交付日期和交付质量以及会阻碍其它工程进展的风险； 略微的：会由于无法满足要求而导致次要任务的退化，阻碍工程里程碑的范畴、交付日期和交付质量以及会阻碍其它工程进展的但不严峻的风险； 可无视的：不阻碍或略微阻碍工程里程碑的范畴、交付日期和交付质量的风险，只是无法满足要求而导致使用不便利或不易操作。1.1.2.6.4. 风险状态 已提交：风险识别人已填写风险登记表，完成了风险号安排、风险描述并有工程经理提交； 拒绝：工程治理办公室认为风险导入人所提出的风险不属于工程风险； 已完成打算：风险责任人得到风险登记表后，对其进展分析并完成应对打算； 躲避打算：风险责任人正在依照看对打算
28、躲避风险； 风险已躲避：风险责任人已成功躲避风险并得到工程治理办公室认可； 发生进入应急打算：风险责任人未成功躲避风险，风险发生，执行应急预案。1.1.2.6.5. 风险分类本工程中，风险要紧分为以下几类： 治理类风险工程治理没有遵循工程治理的制度、时刻、岗位的要求。显现工程的风险。 资源类风险由于人力资源、设备环境等缘由产生。例如，ATM 设备没有驱动程序， 无法进展程序调试。 业务类风险业务风险要紧表现在业务需求不清楚，变动频繁。 技术类风险技术风险要紧表达在技术架构不合理，各个子系统、效劳渠道无法进展整合。1.1.2.6.6. 风险治理流程风险治理流程包括：工程启动前风险识别与防范流程在
29、各工程启动前，应当由工程治理办公室指导各个工程提交其工程风险因素识别、评估和应对措施打算；工程治理办公室依照各工程的风险识别打算，以及其对工程风险的明白得， 完成工程风险因素识别、评估和躲避的工程风险躲避打算以及制订工程风险应急预案；工程治理办公室将有关风险应对打算上报工程总监审批； 将工程总监审批过的风险应对打算提交给领导领导组审批； 审批通过的风险应对打算由工程治理办公室公布归档；在工程实施过程中由工程经理治理风险应对打算的执行，工程治理办公室通过工程周、月报跟踪监视。如以以以下图示：工程启动前风险识别与防范流程工程经理工程治理办公室风险责任人工程总监工程领导组开头组织进展工程级风险识别评
30、估分析工程级风险分析工程级风险风险等级表汇总、分析全部对工程群有重要影响的风险风险应对打算风险状态定期报告分析风险发生概率和严峻性，并指定风险责任人审核并批准审核并批准前动启目项风险评估报告存档工程运行中风险治理流程在工程实施过程中，全部工程组成员均有责任报告进程中觉察的风险因素， 并报告工程经理；工程经理在确定其确为风险后，定义风险发生气率和严峻度并指定风险责任人，制订风险一旦发生的应急预案，并将其填写风险登记表上报工程治理办公室； 工程治理办公室审核风险发生气率、严峻度和风险责任人并负责风险状态的监 控；风险责任人负责编制风险应对打算，并定期报告风险状态；工程治理办公室负责觉察跨工程的风险
31、因素，并主持评估躲避打算和应急预案；工程治理办公室将有关风险评估报告和躲避打算、应急预案上报工程总监审批；全部觉察的风险因素和审批通过的相应风险应对打算由工程治理办公室公布归档；在工程实施过程中由工程经理治理风险应对打算的执行，工程治理办公室通过工程周、月报跟踪监视。如以以以下图示：工程运行中风险治理流程风险识别人工程经理工程治理办公室风险责任人工程总监开头觉察风险因素风险识别评估是否是风险否是风险登记表完毕上报工程治理办公室审核风险发生概率、严峻性和责任人与工程领导组沟通负责风险监控审核并批准风险评估报告风险应对计划风险状态定期报告存档段阶施实目项1.1.3 工程实施打算1.1.3.1.1.
32、 工程组织架构有效的组织构造，是工程成功的有力保证。关于一个银行效劳总线工程，除了考虑工程的有效治理，也要考虑SOA 类工程的实施特点；依照本次工程的范畴和要求，工程的参考组织构造如下1.1.3.1.1.1 工程治理委员会工程治理委员会负责监视并指导工程的实施进程，定期审核工程经理就工程进展执行情形的书面报告，对工程中存在的重大问题做出决策，和谐解决重大问题和突发大事，打算对工程经理的任免。工程治理委员会由南京银行高层领导与本公司高层领导共同组成。1.1.3.1.1.2 效劳总线治理组向工程治理委员会负责，在工程实施过程中进展效劳标准和的操纵， 在以后工程实施完毕后，由那个组织治理和批准的效劳
33、公布和渠道系统的接 入。同时负责制定企业实施 SOA 工程的总体规划，从企业级的高度而非工程级参与工程治理。效劳总线治理组由南京银行架构师和本公司企业架构师共同组成。工程实施完成后职责交给客户执行。1.1.3.1.1.3 工程治理组负责向工程治理委员会定期报告工程进展情形，就工程中存在的问题提出解决建议，对工程进展有打算地组织治理，并检查工程进展情形。工程治理组由南京银行工程负责人和本公司工程经理和技术负责人共同组成。1.1.3.1.1.4 根底架构组负责根底架构的设计和流程建模设计。和企业架构师共同设计整体根底架构，完本钱工程范畴内的规划，考虑本工程与整个企业范畴的 IT 架构的全都性规划。
34、1.1.3.1.1.5 质量治理组直截了当隶属工程治理委员会，按制定的标准及操纵手段执行进度治理，风险治理，全面的执行各项局方及业内规定的质量标准和工作流程。1.1.3.1.1.6 效劳定义公布组负责在总线上公布效劳和设定效劳标准。依照根底架构规划中的效劳架构， 对效劳进展归类，依照效劳定义模板，完成效劳的识别、设定和在效劳总线上的公布和配置。1.1.3.1.1.7 根底组件开发组负责根底的，公共的组件的统一开发；开发从日志，安全到各种便利工具的公共组件，完成在 OSB 之上的各种组件的扩展工作，如扩展函数，扩展报文转换方法，扩展监控处理模块，进展监控平台的集成等。1.1.3.1.1.8 测试
35、组负责系统的联合测试工作，在工程质量方针指导下，进展测试治理，制定设计系统测试打算、测试方案、测试案例、各项测试、形成测试报告并对测试结果进展跟踪，包括不同时期的测试工作。1.1.3.1.2. 实施人员名单1.1.3.1.3. 实施人员简历1.1.3.1.4. 工程实施时期划分依照我公司执行的 ISO9001:2023 质量治理体系的规定，将整个工程的实施 过程划分为：需求分析、具体设计、系统开发、系统测试、试运行、系统验收六个过程；工程监控、治理的过程分为：配置治理、内部监理和工程变更治理三个过程。下面将针对以上六个实施过程和三个治理过程的实施打算即工程打算进展介绍。1.1.3.1.4.1
36、第一时期：需求分析时期自合同签定之日，与工程筹备小组并行完成业务需求分析，建立完善的工程组织机构，双方严密协作，各工程小组严密协作，各项工作同时有条不紊地开放。 完成并提交工程打算书，产品治理打算，质量操纵打算； 具体的需求分析。需求分析的打算和方法要紧包括调研时期划分、日程安排、调研形式和内容、调研过程和成果文档模板、资源安排、用户方要求等内容； 公司方与用户方进展应用软件需求的争论、争论和分析，并一起依照需求调研分析报告和调研的各种成果编写软件需求规格说明书，对应用系统提出完整、准确、清楚、具体的要求，要紧是需求框架和差不多要素，并进展正式评审；时刻跨度：6 周需要资源专职：行方科技部 2
37、 名、高伟达公司工程组需求分析人员 3 人。1.1.3.1.4.2 其次时期：系统设计时期 依照软件需求规格说明书，进展应用软件概要设计，设计系统整体构造、要紧流程、相关模块接口以及数据库设计，定义具体设计和编码标准，整理概要设计说明书； 依照软件需求规格说明书和概要设计说明书，由开发小组组长负责组织进展具体设计的分析争论，完成交易的流程设计和报表设计等，整理具体设计说明书； 编写系统构造设计、功能设计、数据库构造及数据库设计、系统内外接口及界面设计、系统出错处理及安全保证设计、代码数据设计、联机交易流程以及批处理交易流程等设计文档； 启动数据转换工作，定义统一的中间格式。时刻跨度：6 周需要
38、资源专职：行方科技部 2 名、高伟达公司现场 8 名技术、业务骨干，产品询问 1 名。1.1.3.1.4.3 第三时期：系统开发时期与系统设计时期对应，是系统开发时期，企业效劳总线建设是基于 ORACLE 成熟总线产品 OSB，因此在进展了周密严格的需求分析及具体设计的前提下，真正需要的开发工作并不多，周期相应较短。 在系统设计完成后，由公司工程实施团队开发人员依照各种设计文档进展应用软件的编码工作； 系统开发工作完成及培训预备工作完成后，即开头进入全面培训时期； 系统开发工作完成后，进展应用软件单元测试和系统集成测试； 时刻跨度：2 周需要资源：行方科技部 1 名、高伟达公司现场设计开发人员
39、、测试人员 10 名。1.1.3.1.4.4 第四时期：系统测试时期系统开发完成后进展系统的测试工作。本时期要紧指在南京银行建立的测试环境中，进展全面的模拟测试，完成系统功能测试，由于测试的重要性，估量将花费两个月左右的时刻来完成对系统的模拟测试。 测试对象是编程终止时提交内容； 制定测试打算和选定测试方法、预备测试数据、确认测试环境应当是硬件系统通过初步验收后所构成的标准模式运行环境； 进展测试记录； 解决测试觉察的问题，分析测试结果，形成测试报告； 为测试后确实认和初步验收做好预备。 验收测试：在系统试运行一段时刻后，由验收小组组织进展全面系统验收测试，以证明系统的合格性。系统的验收工作，
40、系统验收详见验收和测试相关章节。时刻跨度：8 周需要资源：行方科技部 3 名、接入系统相关人员 1 名、高伟达公司现场 8 名技术、业务骨干。1.1.3.1.4.5 第五时期：试运行时期模拟测试完成，进入系统试运行时期。考虑到试运行期间的目的，是将通过集成测试及性能测试后较为稳固的版本投入到实际工作环境中运行，用于检验系统是否完全满足实际业务的需要，为系统的上线运行做预备。 系统上机联调； 试运行期间，核查系统是否满足实际业务需求； 试运行期间觉察的问题，进展记录、调整、解决； 试运行期间照旧测试的良好时机，在该时期，应对各网点的设备、网络状况、业务响应时刻等内容进展测试。时刻跨度：4 周需要
41、资源：行方科技部 1 名、接入系统相关人员 1 名、高伟达公司现场 4 名技术、业务骨干。1.1.3.1.4.6 第六时期：上线验收及疼惜时期上线验收时期的要紧工作是制定具体的上线打算，确认上线步骤。选择适宜日期开头上线实施工作，做好外连系统和外围系统的预前通知和公告工作。时刻跨度：24 周需要资源：行方相关人员 2 名、高伟达公司现场 2 名技术、业务骨干。1.1.3.1.4.7 并行治理时期一：配置治理工作配置治理工作的内容要紧是对配置项的操纵。配置项要紧包括：技术文档技术文档分文字类和表格类两种、工程实施时期状态表。配置工作包括：文档全都性操纵、文档标识操纵、工程实施时期操纵、工程实施更
42、换操纵。时刻跨度：26 周需要资源：科技部 1 名、高伟达公司现场 1 名配置治理人员。1.1.3.1.4.8 并行治理时期二：内部监理工作对工程实施的进程、本钱、工期、进展监控的过程。时刻跨度：26 周需要资源：行方科技部 1 名、高伟达公司现场 1 名 QA 人员。1.1.3.1.4. 并9行治理时期三：工程变更工作涵盖软件实施工程实施过程中顾客需求变更准时期性成果变更的处理。包括需求分析、具体设计、系统开发、系统测试、系统疼惜、系统交付、系统验收各时期的变更以及涉及工程治理的变更。1.1.3.1.5. 工程实施周期打算整个工程实施周期打算如下：工程时期起始时刻终止时刻产品培训TT+5需求
43、梳理T+6T+13需求分析时期需求分析T+14T+28需求评审T+29T+30概要设计T+31T+43系统设计时期具体设计T+44T+57设计评审T+58T+60应用开发T+61T+70单元测试系统开发时期T+71T+80集成测试、用户验收测试环境预备T+71T+80集成测试T+81T+90系统测试时期用户验收测试T+91T+100性能测试T+101T+120系统培训T+121T+125系统试运行上线系统运行环境预备T+126T+130上线T+131T+133系统试运行试运行总结T+134T+150工程验收1.1.4 工程测试方案1.1.4.1 测试目的对系统进展集成测试。对测试范畴内需要测试的特性进展完整性、准确性、有效性、牢靠性、稳固性验证并对性能指标进展测评。通过本次测试，到达以下具体目的：1) 保证软件差不多功能使用正常，严峻缺陷率小于 5%；2) 保证系统牢靠稳固运行；3) 保证工程相关文档符合 CMMI 3 级文档标准。1.1.4.2 测试对象1. 系统具有总线差不多功能如：协议转换、交易路由、数据转换；2. 效劳封装标准满足行内存量、增量业务系统；3. 对各类系统供给的适配器功能满足性；4. 系统并发处理力气及响应时刻满足要求；5. 系统牢靠性、稳固性。1.1.4.3 测试范畴测试范畴最终以实际形成的系统业务需求说明书的内容为准。1.1.4.4