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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.1.1 项目实施与管理1.1.1 项目实施方方法论针对南京银银行企业业服务总总线系统统项目，高高伟达公公司基于于对客户户需求、业业务目标标、业务务能力和和IT环境的的理解，结结合多年年的软件件开发和和系统实实施经验验，将项项目的实实施周期期划分为为六个活活动阶段段，保证证在项目目生命周周期内，应应用合理理的项目目管理和和控制技技术。通通过专注注于使客客户投资资回报最最大化，和和使客户户的投资资风险最最小化的的关键战战略和战战术领域域，加快快项目实实施速度度，
2、使得得项目成成功地完完成。这这些阶段段的特性性是可循循环往复复性，使使客户可可以尽快快地获得得新的应应用系统统所带来来的好处处。1.1.1.1 项目定义阶阶段在这个阶段段, 所有与与分期实实施相关关的项目目活动都都被明确确定义, 项目的项目利利益相关关者被指定定，项目目经理和和客户项项目经理理的角色色和职责责被传达达给所有有的项目利利益相关关者。管理理项目所所需的项项目控制制结构被被定义,所有需需要的项项目规划划文件被被创建, 客户的的业务问问题和被被用来衡衡量项目目成功的的衡量标标准被确确认。制定解决方方案范围围，在一一个高级级别上定定义哪些些模块将将被实施施，估算算预期需需要的客客户化程程
3、度, 以及勾勾画出在在产品之之外需要要开发的的内容和和要提交交的技术术成果。解解决方案案范围文文档包括括解决方方案范围围概述, 功能范范围, 流程范范围, 客户化化问题, 其他风风险, 外部依依赖条件件以及假假设。这这个工作作为未来来项目决决策, 统一或或达成项目利利益相关关者之间就就有关项项目参数数的共识识，提供供书面的的文档。它它阐述以以SOW为基础础的业务务需求，并并且把它它转化成成产品 模块实实施信息息。简而言之, 这个阶阶段组建建项目团团队，保保证客户户实施项项目的成成功。公公司人员员与客户户人员一一道，组组建项目目团队, 设定项项目方法法和范围围，并建建立项目目管理控控制。主主要交
4、付付的成果果有，解解决方案案范围和和项目管管理控制制。制定定了项目目质量检检查计划划。1.1.1.2 需求分析阶阶段在需求调研研阶段, 在项目目管理小小组的指指导下, 由公司司和客户户组成的的统一的的项目团团队将识识别并且且书面记记录在开开始设计计客户解解决方案案之前所所必须弄弄清楚的的，需处处理的问问题。项项目团队队书写、提提炼满足足客户业业务目标标所需的的功能和和技术要要求。主主要交付付的技术术成果为为业务需需求和差差距分析析。专家服务顾顾问将进进行一个个配置检检查，以以保证系系统有精精确的规规格，便便于购买买硬件和和架构部部署。在在有技术术客户经经理参与与的情况况下, 通过完完成初始始的
5、评估估, 来建立立部署的的基准，及及通过给给战略，管管制，用用户采用用, 流程和和技术各各方面打打分的评评估来建建立业务务目标。1.1.1.3 项目设计阶阶段在设计阶段段, 主要的的目标是是设计一一个能够够最佳地地满足客客户明确确的业务务需求的的解决方方案，并并且为培培训和系系统测试试做准备备。在设计(DDesiign)阶段,项目团团队利用用应用系系统屏幕幕流程和和设计布布局来映映射在发发现阶段段确定的的需求,设计解解决方案案的原型型。主要交付的的技术成成果是解解决方案案设计文文档和测测试策略略。这个个策略定定义测试试计划和和测试要要求，以以保证一一个系统统部署的的成功。主主要的目目的是提提供
6、一个个高级的的测试策策略，以以便使用用自动化化的测试试工具和和/或手工工过程来来实现功功能测试试,系统整整合测试试(SIIT),用户验验收测试试 (UUAT)和性能能测试。专家服务顾顾问要执执行设计计检查，来来评估由由客户或或集成商商提供的的书面设设计文档档，并且且提供详详细的建建议清单单。设计计标准包包括,但不限限于，应应用系统统性能,对升级级的影响响,应用系系统维护护, 与数据据模型相相关的问问题和常常规的最最佳做法法。1.1.1.4 项目开发阶阶段在开发阶段段，项目目团队将将开发应应用系统统, 提供任任何需要要的扩展展功能和和外部接接口, 为客户户部门部部署和持持续支持持解决方方案做准准
7、备。项项目团队队配置应应用系统统、所有有需要的的扩展功功能和外外部接口口。主要要交付的的技术成成果有功功能测试试和系统统测试。这这些流程程整合和和测试活活动更好好地保证证介入的的系统功功能与客客户组织织的业务务需求协协调一致致。专家服务顾顾问应该该进行一一个配置置检查，来来评估所所有经过过客户化化改造的的实施文文档。在在这个检检查过程程中,所有这这样的文文件都将将被评估估，以使使应用系系统性能能, 应用系系统升级级,系统维维护工作作量和常常规最佳佳实践最最优。1.1.1.5 项目验证阶阶段在验证阶段段, 将完成成新系统统全部功功能的测测试。这这个阶段段分两个个部分。第第一部分分,项目团团队进行
8、行一个对对有生产产数据的的应用系系统的全全部功能能进行测测试。在在这个检检测完成成后,关键用用户然后后进行一一个代表表性的验验收测试试，以保保证系统统正确地地处理用用户的需需求。一一旦全面面的功能能测试结结束, 将进行行一个使使用系统统工具的的，严格格的性能能测试。这这一阶段段主要交交付的技技术成果果为用户户验收测测试和性性能测试试结果, 包括性性能,容量和和寿命测测试。适时的性能能调整审审计，可可保证整整个企业业架构环环境的性性能最佳佳。在这这个检查查中, 专家服服务将主主动性地地识别任任何性能能问题, 这样将将减少在在运行时时出现问问题的风风险，增增加系统统生产切切换的信信心。在在有技术术
9、客户经经理参与与的情况况下, 可执行行一个实实施准备备就绪检检查，以以确认系系统是否否可以部部署了。这这个实施施准备就就绪检查查是用来来评估实实施风险险,技术上上是否准准备停当当以及部部署策略略。此时，应该该召开管管理人员员定向协协调研讨讨会，将将责任转转移给一一线的员员工，这这些员工工将开始始支持业业务流程程和技术术的推出出。在管管理人员员定向协协调研讨讨会上, 项目团团队与客客户的管管理团队队一起工工作，以以获得维维持资助助人的内内部负责责，并把把正确的的信号传传达给组组织的其其他成员员。1.1.1.6 部署上线阶阶段部署上线阶阶段内的的第一个个活动是是实施一一个投产产导航。这这个导航航是
10、被用用来测试试全面的的生产部部署, 并且在在客户业业务环境境中的一一部分部部门中进进行的，例例如一个个地区或或一个区区域。生生产导航航在机构构的业务务环境中中部分部部门里，为为用户提提供所有有系统的的特点。来来自于生生产导航航的反馈馈信息指指导整个个的部署署。同样在这个个过程中中, 专家服服务顾问问应该进进行生产产准备就就绪检查查, 通过主主动地识识别任何何可能造造成部署署中断和和使实施施的系统统解决方方案的技技术优点点打折扣扣的所有有问题，来来协助系系统的顺顺利推出出。此时, 要要召开流流程实施施研讨会会，部署署流程最最优实践践，来优优化人, 流程和和技术的的配合。目目的是在在客户所所有的一
11、一线机构构中，使使用变革革和销售售流程的的最佳实实践，使使最初的的赞助人人和行政政领导团团队完全全满意。1.1.2 项目管理方方案1.1.2.1 项目管理概概述项目管理包包括在项项目生命命周期中中协调所所有项目目管理知知识领域域所涉及及的过程程。它确确保项目目所有的的组成要要素在正正确的时时间结合合在一起起，以成成功的完完成项目目。进行行项目整整体管理理时，必必定涉及及项目的的范围、质质量、时时间和成成本管理理以及人人力资源源、沟通通、风险险管理等等各个环环节，项项目管理理一个复复杂的工工程，在在此主要要针对南南京银行行企业服服务总线线项目的的项目进进度管理理、变更更管理、沟沟通管理理、质量量
12、管理、风风险管理理等相关关策略进进行描述述。1.1.2.2 项目进度管管理通过项目进进度的管管理最终终明确项项目开发发阶段的的进度控控制活动动和关键键流程。 项目经理：u 根据软件开开发计划划编制详详细的阶阶段开发发计划以以及每项项任务的的边界时时间，并并召集过过程控制制人员、专专题小组组负责人人审核该该计划；u 审核各专题题小组拟拟订的每每项任务务的日程程安排；u 检查和控制制项目进进度；u 制定进度变变更计划划； 过程控制人人员：u 协助审核详详细的阶阶段开发发计划和和任务边边界时间间；u 监督项目进进展； 专题小组负负责人：u 协助审核详详细的阶阶段开发发计划和和任务边边界时间间；u 在
13、听取小组组成员意意见的基基础上，拟拟订每一一项任务务的日程程安排；u 负责检查和和控制任任务的进进度，并并填写进进度控制制表；u 负责制订任任务变更更计划。1.1.2.2.1. 进度安排流流程 项目经理根根据项目目计划，明明确该阶阶段的边边界时间间； 根据项目计计划中的的任务PERRT网络图图，找出出该阶段段的关键键任务并并进一步步分解、细细化，在在此基础础上绘制制更具体体的阶段段任务PERRT网络图图； 拟订详细的的阶段计计划； 确定每一关关键任务务的边界界时间； 召集各专题题小组负负责人审审核拟订订的计划划，并修修改； 专题小组负负责人确确定任务务的日程程安排；对于大大型的或或时间要要求严
14、格格的项目目，进度度安排应应以天为为单位； 征求小组成成员的意意见； 交由项目经经理和过过程管理理人员审审核。1.1.2.2.2. 进度控制流流程 项目经理和和过程管管理人员员按照阶阶段PERRT图，标标志阶段段中被跟跟踪的关关键任务务和里程程碑，并并将之告告知专题题小组负负责人； 专题小组负负责人按按照任务务的日程程安排，确确定任务务完成期期间的关关键时间间点，并并将之告告知专题题小组成成员； 专题小组负负责人经经常与成成员沟通通，了解解任务进进展；并并定期检检查，填填写任务务进度表表和下期期计划表表，及时时发现问问题； 项目经理定定期组织织专题小小组负责责人，召召开项目目状态会会议，了了解
15、任务务进展，及及时发现现问题；项目过过程管理理人员参参加会议议或了解解会议的的记录； 专题小组负负责人在在执行中中发现延延迟，分分析原因因：u 人员紧张：组内调调配不了了的，找找项目经经理解决决；u 事先预估不不足：调调整任务务日程安安排；若若解决不不了，告告知项目目经理，会会同过程程管理人人员，调调整详细细的阶段段计划；如果阶阶段内消消化不了了的问题题，则项项目经理理按照配配置管理理的程序序，变变更软件件开发计计划。1.1.2.3 项目变更管管理针对项目变变更管理理组织变变更控制制小组，由由项目组组经理、项项目管理理部人员员、项目目总监、客客户、客客户部成成员组成成，考虑虑并授权权项目的的重
16、大修修改（修修改工作作量超过过一周的的）。而而项目经经理负责责项目的的一般修修改决策策（修改改工作量量在一天天以上，一一周以内内）。变更管理活活动包括括修改请请求、评评估、通通过、执执行和跟跟踪。变更管理要要点如下下： 变更批准权权限： 变更控制组组负责讨讨论和决决策项目目的重大大修改； 项目经理讨讨论和决决策一般般性修改改；并报报项目管管理部备备案； 修改审批程程序： 根据不同地地点的客客户有不不同的审审批程序序。1.1.2.3.1. 变更状态登登记变更状态登登记活动动记录和和报告各各种配置置项的状状态，记记录在项项目生命命周期中中的任何何管理信信息和历历史信息息。包括括：所有有变更请请求表
17、、所所有变更更报告单单、所有有变更记记录。由由项目管管理人员员存取状状态登记记。变更状态登登记的目目的是为为了控制制软件需需求发生生变更时时的处理理过程，使使之按照照制定的的规程进进行，以以保证软软件需求求的一致致性。1.1.2.3.2. 变更管理流流程 客户方或高高伟达提提出变更更请求，填填写变更更申请表表； 将变更申请请表交本本项目组组的项目目经理； 双方项目经经理（或或项目经经理授权权人，必必须以书书面形式式确认）共共同审阅阅，评估估该需求求变更的的技术有有效性和和对本项项目的影影响； 如果审阅批批准该请请求，则则双方项项目经理理（或项项目经理理授权人人，必须须以书面面形式确确认）签签字
18、确认认，变更更申请表表将被贵贵行文档档管理员员登记后后，转发发给高伟伟达。如如果未获获批准，其其原因将将反馈给给该需求求变更发发起人； 高伟达在收收到经审审阅批准准的需求求变更申申请后的的三个工工作日内内，发给给贵行一一份书面面确认书书，确认认其收到到，并给给出分析析与执行行变更所所需时间间和工作作量的估估算； 根据请求的的变更程程度和复复杂度，高高伟达进进一步进进行成本本评估，若若不需成成本，则则直接执执行变更更工作；若需要要增加成成本，则则以书面面形式通通知贵行行文档管管理员，贵贵行管理理员登记记后，按按照项目目管理办办法中的的项目变变更管理理流程处处理。1.1.2.4 项目沟通管管理南京
19、银行EESB项目是是一个技技术与业业务互动动的项目目，项目目的成功功很大程程度上依依赖于业业务人员员的参与与程度及及技术人人员对业业务需求求的透彻彻分析，这这就要求求技术与与业务人人员保证证充分的的交流，制制定并遵遵守项目目内部的的沟通管管理计划划。1.1.2.4.1. 项目沟通形形式根据本项目目的组织织形式及及特点，我我们建议议采取如如下多种种方式的的沟通形形式：序号沟通形式负责人沟通对象内容频度输出文档1领导小组与与项目组组的联系系会议领导小组组组长项目管理组组、领导导小组项目实施状状态汇报报，问题题报告、建建议措施施并要求求得到回回复，项项目组进进行问题题回复和和传达领领导组指指示每两周
20、1次次会议纪要2总体组会议议项目总监、项项目经理理总体组成员员总体组内部部工作分分工协调调、布置置，分析析各专业业组工作作情况和和提出的的问题决决策，为为与项目目组的联联系会议议作准备备每周1次会议纪要3专业组组长长会议项目总监、项项目经理理各专业组组组长、总总体组专业组进行行进展汇汇报、问问题汇报报及建议议措施；总体组组部署工工作安排排，决策策，协调调，分析析进度、问问题等每周1次会议纪要*4专业组内部部会议专业组组长长专业组组员员专业组内部部交流会会议，任任务布置置、信息息交流、问问题讨论论等每23天天1次/5动员大会总体组、领领导小组组全体人员在全体项目目成员范范围内宣宣布项目目总体和和
21、阶段目目标，回回顾前阶阶段成果果，激励励士气项目各阶段段的开始始/6简报项目助理全体人员反映项目动动态，包包括进展展情况、问问题及解解决方案案，本周周工作成成果、下下周工作作重点等等每周1次简报*7小组工作周周报专业组组长长总体组反映各个专专业组每每周实际际工作情情况及结结果，包包括根据据计划的的执行情情况和进进度偏差差。每周1次小组工作周周报*8个人工作周周报专业组组员员专业组组长长反映个人每每周实际际工作情情况及结结果，包包括根据据计划的的执行情情况和进进度偏差差。每周1次个人工作周周报9电子邮件全体人员当事人需讨论问题题的非正正式书面面交流按实际需求求电子邮件10日常交流全体人员当事人需
22、讨论问题题的非正正式口头头交流按实际需求求/备注：1、“负责责人”为各类类沟通形形式的组组织者；2、“沟通通对象”为需参参与各类类沟通的的项目干干系人；3、“输出出文档”为各类类沟通所所产生的的书面文文件，由由各类沟沟通的“负责人”或其指指定人员员制作并并派发“沟通对对象”；4、“输出出文档”一栏中中有“*”记号的的文件需需由项目目办公室室作为项项目文件件进行存存档。1.1.2.4.2. 会议管理制制度项目开始进进行以后后，要有有效地控控制项目目，需要要在各个个关键时时刻召开开关键会会议。关关键会议议的主要要内容是是总结上上一阶段段的工作作，分析析问题、提提出建议议，并介介绍下一一阶段的的主要
23、任任务和目目标，使使各有关关人员都都能做到到心中有有数，明明确努力力的方向向。关键键会议也也是协调调各不同同小组之之间的人人员以及及工作任任务的重重要手段段。除关键会议议外，在在项目进进行的全全过程中中，应定定期召开开例会，会会上主要要介绍项项目进展展情况，检检查进度度、是否否存在问问题等，会会议时须须做详细细的会议议记录并并在会后后报送所所有项目目相关人人员。主主要的项项目会议议流程规规定如下下： 会前准备：u 做好准备工工作，如如明确会会议目的的和会议议议程等等；u 把会议中要要求讨论论的材料料事先下下发给开开会成员员；u 提前两天通通知各位位与会成成员；u 准备会议环环境、会会议用设设备
24、等； 会议之中：u 会议成员准准时到会会；u 按会议议程程逐项进进行；u 严格控制会会议时间间； 会后跟踪：u 会议决议落落实和检检查。1.1.2.5 项目质量管管理为保证项目目顺利实实施及系系统质量量，必须须在项目目管理过过程和项项目实施施过程上上加大质质量管理理力度。通通过高伟伟达公司司实施的的成功案案例，我我们深深深体会到到“质量是是计划出出来的”这一现现代质量量学观点点所蕴含含的深刻刻道理，所所以，我我们在项项目启动动及项目目进展的的各个阶阶段都会会仔细制制定各项项工作计计划，严严格按照照审核通通过的计计划进行行项目控控制。针对本项目目，我们们建议从从QA及QC两方面面保障项项目的顺顺
25、利实施施，具体体的质量量保障措措施如下下：1.1.2.5.1. 质量保证本项目将设设置质量量保证小小组，由由南京银银行和高高伟达公公司各出出一名人人员担任任QA的角色色，其工工作任务务是根据据项目总总体组制制定的质质量核对对单，在在项目进进展过程程按照质质量核对对单逐项项审核项项目是否否按照计计划约定定执行和和控制，并并直接向向南京银银行的相相关领导导汇报项项目实施施的质量量状况。1.1.2.5.2. 正式评审根据本项目目的特点点，本项项目中将将对项目目计划、软软件需求求规格说说明书、系系统设计计说明书书、测试试规格说说明书、测测试报告告等文档档，组织织南京银银行相关关领导、专专家进行行正式评
26、评审，以以便审核核系统开开发中各各阶段所所产生的的过程文文档，以以保证文文档内容容与上一一阶段所所产生的的软件文文档内容容一致，并并且符合合使用者者的需求求。1.1.2.5.3. 交叉审查除项目要求求的正式式评审内内容外，本本项目还还将对各各模块软软件代码码实行交交叉评审审制度。各各模块负负责人应应根据总总体组制制定的代代码质量量审核清清单，对对所负责责检查的的其他模模块软件件代码进进行仔细细审查，对对代码质质量不能能通过交交叉评审审的则必必须进行行返工。整整体的软软件代码码交叉评评审总量量不能少少于60。1.1.2.5.4. 变更控制为保证软件件产品质质量，开开发过程程将严格格采用配配置管理
27、理工具进进行变更更控制，其其目的是是保证最最终软件件产品能能够符合合业务需需求的各各项要求求，并对对开发过过程进行行监控、报报告和提提供咨询询支持，它它包括下下面的质质量属性性要求： 软件产品与与需求、说说明书和和设计一一致； 按照说明的的标准建建立文档档； 可测试和可可维护； 被识别、管管理、评评审和测测试； 当变更发生生时可管管理。1.1.2.6 项目风险管管理任何项目开开发实施施过程中中都会遇遇到各种种风险，在在各方面面都会遇遇到不同同规模的的风险，因因此需要要了解工工程本身身的风险险、技术术 风险、新新产品的的风险、工工程资源源风险、工工程过程程风险等等全方位位的风险险因素。通通过对风
28、风险的量量化提供供一个计计划来管管理预防防风险，同同时对于于潜在的的风险也也应该建建立意外外事件的的应急计计划，使使其在必必要时能能够以可可控的及及有效的的方式作作出反应应。 针对需求风风险，南南京银行行应把握握系统建建设起点点要高、规规范运作作为系统统建设的的基础工工程、采采用构件件化技术术进行应应哟软件件开发、采采用B/S技术降降低信息息点维护护成本的的方式规规避需求求风险。 针对合作风风险，选选择一个个长久的的、上规规模、具具备成熟熟行业经经验、项项目管理理规范、技技术先进进、员工工有归属属感、真真正站在在用户的的立场上上考虑问问题的公公司作为为后盾，高高伟达集集团是能能为您最最大限度度
29、地控制制合作风风险。 针对资源风风险，拥拥有健全全的组织织与管理理，在避避免人员员流动的的基础上上，即使使因个人人原因必必须离职职时，高高伟达公公司也因因其规范范的、体体系化的的管理与与产品架架构而使使项目基基本不受受影响或或极少受受到影响响。 针对技术风风险，高高伟达的的银行业业务系统统拥有多多个成功功实践经经验，具具备与国国外接轨轨的理念念与技术术，同时时拥有不不断调整整、更新新的技术术体系、以以及参照照标准体体系指定定规范质质量标准准并在实实施过程程中加强强阶段评评审，使使因为技技术原因因而可能能导致的的风险降降低到最最小。除此之外，为为预防操操作风险险，在南南京银行行自身加加强制度度管
30、理的的基础上上，高伟伟达还提提供培训训考试合合格上岗岗及定期期培训定定期总结结分析的的模式来来规避此此类风险险。1.1.2.6.1. 风险管理内内容风险管理的的内容如如下： 项目实施前前和实施施中对风风险的发发现、识识别、上上报、分分析及风风险责任任人的指指定； 风险应对计计划的制制订和执执行（应应对计划划包括两两部分，一一是在如如何降低低风险发发生机率率的规避避计划；一是当当风险不不幸变成成现实时时，如何何应对的的应急预预案）； 风险状态的的监控和和更新； 定期对项目目风险进进行统计计、分类类和总体体结构分分析。1.1.2.6.2. 风险管理中中的相关关角色和和责任参与方角色职责备注风险识别
31、人人项目相关的的任何人人报告发现的的风险，填填写风险险登记表表描述风风险，注注明风险险严重度度、风险险发生机机率和风风险分类类如果是项目目相关人人员，提提交至项项目经理理，如果果是项目目管理办办公室人人员，提提交项目目管理办办公室主主任项目经理项目内风险险管理负负责人在项目进行行中，管管理项目目内的风风险并提提供项目目内的应应对计划划对于无法在在项目内内解决的的风险，审审核风险险登记表表，并确确认风险险描述、风风险发生生机率、风风险责任任人以及及风险发发生后的的应急预预案口头确认或或书面认认可上报报的风险险登记表表,将风险险登记表表发往相相应部门门项目管理办办公室项目整体风风险管理理的执行行监
32、督机机构在项目启动动前，组组织定义义项目级级别的风风险登记记、评估估和应对对计划在项目实施施阶段，对对项目报报送的相相关风险险登记表表和应对对计划进进行审核核，重点点审核跨跨项目的的风险、严严重度为为中或中中以上的的风险和和发生机机率为中中或中以以上的风风险,建议整整个项目目的应对对计划根据对项目目全社的的考虑，更更改项目目上报风风险之严严重度、发发生机率率和风险险责任人人对于无法解解决、风风险严重重度为中中或中以以上的风风险，负负责上报报项目总总监跟踪风险进进展，对对异常进进展的风风险进行行预警定期统计分分析项目目风险，在在项目周周报和月月报中提提交风险险统计情情况项目总监风险管理最最终决策
33、策机构对重大风险险，进行行决策，给给出最终终处理意意见风险责任人人风险规避、应应急预案案执行的的负责人人填写风险登登记表的的风险分分析与行行动计划划负责风险应应对的执执行、并并汇报风风险状态态变化1.1.2.6.3. 风险严重程程度 灾难的：会会因为无无法满足足需求而而导致任任务失败败，会产产生错误误导致进进度延迟迟和预算算严重超超支； 严重的：会会因为无无法满足足需求而而导致系系统性能能下降，使使得项目目能否成成功受到到置疑，严严重影响响项目里里程碑的的范围、交交付日期期和交付付质量以以及会影影响其它它项目进进展的风风险； 轻微的：会会因为无无法满足足要求而而导致次次要任务务的退化化，影响响
34、项目里里程碑的的范围、交交付日期期和交付付质量以以及会影影响其它它项目进进展的但但不严重重的风险险； 可忽略的：不影响响或轻微微影响项项目里程程碑的范范围、交交付日期期和交付付质量的的风险，只只是无法法满足要要求而导导致使用用不方便便或不易易操作。1.1.2.6.4. 风险状态 已提交：风风险识别别人已填填写风险险登记表表，完成成了风险险号分配配、风险险描述并并有项目目经理提提交； 拒绝：项目目管理办办公室认认为风险险导入人人所提出出的风险险不属于于项目风风险； 已完成计划划：风险险责任人人得到风风险登记记表后，对对其进行行分析并并完成应应对计划划； 规避计划：风险责责任人正正在根据据应对计计
35、划规避避风险； 风险已规避避：风险险责任人人已成功功规避风风险并得得到项目目管理办办公室认认可； 发生进入应应急计划划：风险险责任人人未成功功规避风风险，风风险发生生，执行行应急预预案。1.1.2.6.5. 风险分类本项目中，风风险主要要分为以以下几类类： 管理类风险险项目管理没没有遵循循项目管管理的制制度、时时间、岗岗位的要要求。出出现项目目的风险险。 资源类风险险由于人力资资源、设设备环境境等原因因产生。例例如，ATM设备没没有驱动动程序，无无法进行行程序调调试。 业务类风险险业务风险主主要表现现在业务务需求不不清晰，变变动频繁繁。 技术类风险险技术风险主主要体现现在技术术架构不不合理，各
36、各个子系系统、服服务渠道道无法进进行整合合。1.1.2.6.6. 风险管理流流程风险管理流流程包括括： 项目启动前前风险识识别与防防范流程程在各项目启启动前，应应当由项项目管理理办公室室指导各各个项目目提交其其项目风风险因素素识别、评评估和应应对措施施计划；项目管理办办公室根根据各项项目的风风险识别别计划，以以及其对对项目风风险的理理解，完完成项目目风险因因素识别别、评估估和规避避的项目目风险规规避计划划以及制制订项目目风险应应急预案案；项目管理办办公室将将有关风风险应对对计划上上报项目目总监审审批；将项目总监监审批过过的风险险应对计计划提交交给领导导领导组组审批；审批通过的的风险应应对计划划
37、由项目目管理办办公室公公布归档档；在项目实施施过程中中由项目目经理管管理风险险应对计计划的执执行，项项目管理理办公室室通过项项目周、月月报跟踪踪监督。如下图示： 项目运行中中风险管管理流程程在项目实施施过程中中，所有有项目组组成员均均有责任任报告进进程中发发现的风风险因素素，并报报告项目目经理；项目经理在在确定其其确为风风险后，定定义风险险发生机机率和严严重度并并指定风风险责任任人，制制订风险险一旦发发生的应应急预案案，并将将其填写写风险登登记表上上报项目目管理办办公室；项目管理办办公室审审核风险险发生机机率、严严重度和和风险责责任人并并负责风风险状态态的监控控；风险责任人人负责编编制风险险应
38、对计计划，并并定期报报告风险险状态；项目管理办办公室负负责发现现跨项目目的风险险因素，并并主持评评估规避避计划和和应急预预案；项目管理办办公室将将有关风风险评估估报告和和规避计计划、应应急预案案上报项项目总监监审批；所有发现的的风险因因素和审审批通过过的相应应风险应应对计划划由项目目管理办办公室公公布归档档；在项目实施施过程中中由项目目经理管管理风险险应对计计划的执执行，项项目管理理办公室室通过项项目周、月月报跟踪踪监督。如下图示：1.1.3 项目实施计计划1.1.3.1.1. 项目组织架架构有效的组织织结构，是是项目成成功的有有力保证证。对于于一个银银行服务务总线项项目，除除了考虑虑项目的的
39、有效管管理，也也要考虑虑SOA类项目目的实施施特点；根据本本次项目目的范围围和要求求，项目目的参考考组织结结构如下下1.1.3.1.1.1 项目管理委委员会项目管理委委员会负负责监督督并指导导项目的的实施进进程，定定期审核核项目经经理就项项目进展展执行情情况的书书面报告告，对项项目中存存在的重重大问题题做出决决策，协协调解决决重大问问题和突突发事件件，决定定对项目目经理的的任免。项项目管理理委员会会由南京京银行高高层领导导与本公公司高层层领导共共同组成成。1.1.3.1.1.2 服务总线管管理组向项目管理理委员会会负责，在在项目实实施过程程中进行行服务标标准和原原则的控控制，在在未来项项目实施
40、施完毕后后，由这这个组织织管理和和批准新新的服务务发布和和渠道系系统的接接入。同同时负责责制定企企业实施施SOA项目的的总体规规划，从从企业级级的高度度而非项项目级参参与项目目管理。服服务总线线管理组组由南京京银行架架构师和和本公司司企业架架构师共共同组成成。项目目实施完完成后职职责交给给客户执执行。1.1.3.1.1.3 项目管理组组负责向项目目管理委委员会定定期报告告项目进进展情况况，就项项目中存存在的问问题提出出解决建建议，对对项目进进行有计计划地组组织管理理，并检检查项目目进展情情况。项项目管理理组由南南京银行行项目负负责人和和本公司司项目经经理和技技术负责责人共同同组成。1.1.3.
41、1.1.4 基础架构组组负责基础架架构的设设计和流流程建模模设计。和和企业架架构师共共同设计计整体基基础架构构，完成成本项目目范围内内的规划划，考虑虑本项目目与整个个企业范范围的IT架构的的一致性性规划。1.1.3.1.1.5 质量管理组组直接隶属项项目管理理委员会会，按制制定的标标准及控控制手段段执行进进度管理理，风险险管理，全全面的执执行各项项局方及及业内规规定的质质量标准准和工作作流程。1.1.3.1.1.6 服务定义发发布组负责在总线线上发布布服务和和设定服服务标准准。根据据基础架架构规划划中的服服务架构构，对服服务进行行归类，根根据服务务定义模模板，完完成服务务的识别别、设定定和在服
42、服务总线线上的发发布和配配置。1.1.3.1.1.7 基础组件开开发组负责基础的的，公共共的组件件的统一一开发；开发从从日志，安安全到各各种便利利工具的的公共组组件，完完成在OSB之上的的各种组组件的扩扩展工作作，如扩扩展函数数，扩展展报文转转换方法法，扩展展监控处处理模块块，进行行监控平平台的集集成等。1.1.3.1.1.8 测试组负责系统的的联合测测试工作作，在项项目质量量方针指指导下，进进行测试试管理，制制定设计计系统测测试计划划、测试试方案、测测试案例例、各项项测试、形形成测试试报告并并对测试试结果进进行跟踪踪，包括括不同阶阶段的测测试工作作。1.1.3.1.2. 实施人员名名单1.1
43、.3.1.3. 实施人员简简历1.1.3.1.4. 项目实施阶阶段划分分根据我公司司执行的的ISOO90001:220000质量管管理体系系的规定定，将整整个项目目的实施施过程划划分为：需求分分析、详详细设计计、系统统开发、系系统测试试、试运运行、系系统验收收六个过过程；项项目监控控、管理理的过程程分为：配置管管理、内内部监理理和项目目变更管管理三个个过程。下下面将针针对以上上六个实实施过程程和三个个管理过过程的实实施计划划即项目目计划进进行介绍绍。1.1.3.1.4.1 第一阶段：需求分分析阶段段自合同签定定之日，与与项目筹筹备小组组并行完完成业务务需求分分析，建建立完善善的项目目组织机机构
44、，双双方密切切协作，各各项目小小组密切切协作，各各项工作作同时有有条不紊紊地展开开。 完成并提交交项目计计划书，产产品管理理计划，质质量控制制计划； 详细的需求求分析。需需求分析析的计划划和方法法主要包包括调研研阶段划划分、日日程安排排、调研研形式和和内容、调调研过程程和成果果文档模模板、资资源安排排、用户户方要求求等内容容； 公司方与用用户方进进行应用用软件需需求的讨讨论、研研究和分分析，并并一起根根据需求求调研分分析报告告和调研研的各种种成果编编写软软件需求求规格说说明书，对对应用系系统提出出完整、准准确、清清晰、具具体的要要求，主主要是需需求框架架和基本本要素，并并进行正正式评审审；时间
45、跨度：6周需要资源（专专职）：行方科科技部2名、高高伟达公公司项目目组需求求分析人人员3人。1.1.3.1.4.2 第二阶段：系统设设计阶段段 根据软件件需求规规格说明明书，进进行应用用软件概概要设计计，设计计系统整整体结构构、主要要流程、相相关模块块接口以以及数据据库设计计，定义义详细设设计和编编码规范范，整理理概要要设计说说明书； 根据软件件需求规规格说明明书和和概要要设计说说明书，由由开发小小组组长长负责组组织进行行详细设设计的分分析讨论论，完成成交易的的流程设设计和报报表设计计等，整整理详详细设计计说明书书； 编写系统结结构设计计、功能能设计、数数据库结结构及数数据库设设计、系系统内外
46、外接口及及界面设设计、系系统出错错处理及及安全保保障设计计、代码码数据设设计、联联机交易易流程以以及批处处理交易易流程等等设计文文档； 启动数据转转换工作作，定义义统一的的中间格格式。时间跨度：6周需要资源（专专职）：行方科科技部2名、高高伟达公公司现场场8名技术术、业务务骨干，产产品咨询询1名。1.1.3.1.4.3 第三阶段：系统开开发阶段段与系统设计计阶段对对应，是是系统开开发阶段段，企业业服务总总线建设设是基于于ORAACLEE成熟总总线产品品OSB，因此此在进行行了周密密严格的的需求分分析及详详细设计计的前提提下，真真正需要要的开发发工作并并不多，周周期相应应较短。 在系统设计计完成
47、后后，由公公司项目目实施团团队开发发人员根根据各种种设计文文档进行行应用软软件的编编码工作作； 系统开发工工作完成成及培训训准备工工作完成成后，即即开始进进入全面面培训阶阶段； 系统开发工工作完成成后，进进行应用用软件单单元测试试和系统统集成测测试；时间跨度：2周需要资源：行方科科技部1名、高高伟达公公司现场场设计开开发人员员、测试试人员10名。1.1.3.1.4.4 第四阶段：系统测测试阶段段系统开发完完成后进进行系统统的测试试工作。本本阶段主主要指在在南京银银行建立立的测试试环境中中，进行行全面的的模拟测测试，完完成系统统功能测测试，由由于测试试的重要要性，预预计将花花费两个个月左右右的时间间来完成成对系统统的模拟拟测试。 测试对象是是编程结结束时提提交内容容； 制定测试计计划