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1、1.1 项目实施与与管理1.1.1 项目实施方方法论针对南京银银行企业服服务总线系系统项目，高高伟达公司司基于对客客户需求、业业务目标、业业务能力和和IT环境境的理解，结结合多年的的软件开发发和系统实实施经验，将将项目的实实施周期划划分为六个个活动阶段段，保证在在项目生命命周期内，应应用合理的的项目管理理和控制技技术。通过过专注于使使客户投资资回报最大大化，和使使客户的投投资风险最最小化的关关键战略和和战术领域域，加快项项目实施速速度，使得得项目成功功地完成。这这些阶段的的特性是可可循环往复复性，使客客户可以尽尽快地获得得新的应用用系统所带带来的好处处。1.1.1.1 项目定义阶阶段在这个阶段
2、段, 所有有与分期实实施相关的的项目活动动都被明确确定义, 项目的项目利益益相关者被指定，项项目经理和和客户项目目经理的角角色和职责责被传达给给所有的项目利益益相关者。管理项项目所需的的项目控制制结构被定定义,所有有需要的项项目规划文文件被创建建, 客户户的业务问问题和被用用来衡量项项目成功的的衡量标准准被确认。制定解决方方案范围，在在一个高级级别上定义义哪些模块块将被实施施，估算预预期需要的的客户化程程度, 以以及勾画出出在产品之之外需要开开发的内容容和要提交的技技术成果。解解决方案范范围文档包包括解决方方案范围概概述, 功功能范围, 流程范范围, 客客户化问题题, 其他他风险, 外部依赖赖
3、条件以及及假设。这这个工作为为未来项目目决策, 统一或达达成项目目利益相关关者之间间就有关项项目参数的的共识，提提供书面的的文档。它它阐述以SSOW为基基础的业务务需求，并并且把它转转化成产品品 模块实实施信息。简而言之, 这个阶阶段组建项项目团队，保保证客户实实施项目的的成功。公公司人员与与客户人员员一道，组组建项目团团队, 设设定项目方方法和范围围，并建立立项目管理理控制。主主要交付的的成果有，解解决方案范范围和项目目管理控制制。制定了了项目质量量检查计划划。1.1.1.2 需求分析阶阶段在需求调研研阶段, 在项目管管理小组的的指导下, 由公司司和客户组组成的统一一的项目团团队将识别别并且
4、书面面记录在开开始设计客客户解决方方案之前所所必须弄清清楚的，需需处理的问问题。项目目团队书写写、提炼满满足客户业业务目标所所需的功能能和技术要要求。主要要交付的技技术成果为为业务需求求和差距分分析。专家服务顾顾问将进行行一个配置置检查，以以保证系统统有精确的的规格，便便于购买硬硬件和架构构部署。在在有技术客客户经理参参与的情况况下, 通通过完成初初始的评估估, 来建建立部署的的基准，及及通过给战战略，管制制，用户采采用, 流流程和技术术各方面打打分的评估估来建立业业务目标。1.1.1.3 项目设计阶阶段在设计阶段段, 主要要的目标是是设计一个个能够最佳佳地满足客客户明确的的业务需求求的解决方
5、方案，并且且为培训和和系统测试试做准备。在设计(DDesiggn)阶段段,项目团团队利用应应用系统屏屏幕流程和和设计布局局来映射在在发现阶段段确定的需需求,设计计解决方案案的原型。主要交付的的技术成果果是解决方方案设计文文档和测试试策略。这这个策略定定义测试计计划和测试试要求，以以保证一个个系统部署署的成功。主主要的目的的是提供一一个高级的的测试策略略，以便使使用自动化化的测试工工具和/或或手工过程程来实现功功能测试,系统整合合测试(SSIT),用户验收收测试 (UAT)和性能测测试。专家服务顾顾问要执行行设计检查查，来评估估由客户或或集成商提提供的书面面设计文档档，并且提提供详细的的建议清单
6、单。设计标标准包括,但不限于于，应用系系统性能,对升级的的影响,应应用系统维维护, 与与数据模型型相关的问问题和常规规的最佳做做法。1.1.1.4 项目开发阶阶段在开发阶段段，项目团团队将开发发应用系统统, 提供供任何需要要的扩展功功能和外部部接口, 为客户部部门部署和和持续支持持解决方案案做准备。项项目团队配配置应用系系统、所有有需要的扩扩展功能和和外部接口口。主要交交付的技术术成果有功功能测试和和系统测试试。这些流流程整合和和测试活动动更好地保保证介入的的系统功能能与客户组组织的业务务需求协调调一致。专家服务顾顾问应该进进行一个配配置检查，来来评估所有有经过客户户化改造的的实施文档档。在这
7、个个检查过程程中,所有有这样的文文件都将被被评估，以以使应用系系统性能, 应用系系统升级,系统维护护工作量和和常规最佳佳实践最优优。1.1.1.5 项目验证阶阶段在验证阶段段, 将完完成新系统统全部功能能的测试。这这个阶段分分两个部分分。第一部部分,项目目团队进行行一个对有有生产数据据的应用系系统的全部部功能进行行测试。在在这个检测测完成后,关键用户户然后进行行一个代表表性的验收收测试，以以保证系统统正确地处处理用户的的需求。一一旦全面的的功能测试试结束, 将进行一一个使用系系统工具的的，严格的的性能测试试。这一阶阶段主要交交付的技术术成果为用用户验收测测试和性能能测试结果果, 包括括性能,容
8、容量和寿命命测试。适时的性能能调整审计计，可保证证整个企业业架构环境境的性能最最佳。在这这个检查中中, 专家家服务将主主动性地识识别任何性性能问题, 这样将将减少在运运行时出现现问题的风风险，增加加系统生产产切换的信信心。在有有技术客户户经理参与与的情况下下, 可执执行一个实实施准备就就绪检查，以以确认系统统是否可以以部署了。这这个实施准准备就绪检检查是用来来评估实施施风险,技技术上是否否准备停当当以及部署署策略。此时，应该该召开管理理人员定向向协调研讨讨会，将责责任转移给给一线的员员工，这些些员工将开开始支持业业务流程和和技术的推推出。在管管理人员定定向协调研研讨会上, 项目团团队与客户户的
9、管理团团队一起工工作，以获获得维持资资助人的内内部负责，并并把正确的的信号传达达给组织的的其他成员员。1.1.1.6 部署上线阶阶段部署上线阶阶段内的第第一个活动动是实施一一个投产导导航。这个个导航是被被用来测试试全面的生生产部署, 并且在在客户业务务环境中的的一部分部部门中进行行的，例如如一个地区区或一个区区域。生产产导航在机机构的业务务环境中部部分部门里里，为用户户提供所有有系统的特特点。来自自于生产导导航的反馈馈信息指导导整个的部部署。同样在这个个过程中, 专家服服务顾问应应该进行生生产准备就就绪检查, 通过主主动地识别别任何可能能造成部署署中断和使使实施的系系统解决方方案的技术术优点打
10、折折扣的所有有问题，来来协助系统统的顺利推推出。此时, 要要召开流程程实施研讨讨会，部署署流程最优优实践，来来优化人, 流程和和技术的配配合。目的的是在客户户所有的一一线机构中中，使用变变革和销售售流程的最最佳实践，使使最初的赞赞助人和行行政领导团团队完全满满意。1.1.2 项目管理方方案1.1.2.1 项目管理概概述项目管理包包括在项目目生命周期期中协调所所有项目管管理知识领领域所涉及及的过程。它它确保项目目所有的组组成要素在在正确的时时间结合在在一起，以以成功的完完成项目。进进行项目整整体管理时时，必定涉涉及项目的的范围、质质量、时间间和成本管管理以及人人力资源、沟沟通、风险险管理等各各个
11、环节，项项目管理一一个复杂的的工程，在在此主要针针对南京银银行企业服服务总线项项目的项目目进度管理理、变更管管理、沟通通管理、质质量管理、风风险管理等等相关策略略进行描述述。1.1.2.2 项目进度管管理通过项目进进度的管理理最终明确确项目开发发阶段的进进度控制活活动和关键键流程。 项目经理：u 根据软件开开发计划编编制详细的的阶段开发发计划以及及每项任务务的边界时时间，并召召集过程控控制人员、专专题小组负负责人审核核该计划；u 审核各专题题小组拟订订的每项任任务的日程程安排；u 检查和控制制项目进度度；u 制定进度变变更计划； 过程控制人人员：u 协助审核详详细的阶段段开发计划划和任务边边界
12、时间；u 监督项目进进展； 专题小组负负责人：u 协助审核详详细的阶段段开发计划划和任务边边界时间；u 在听取小组组成员意见见的基础上上，拟订每每一项任务务的日程安安排；u 负责检查和和控制任务务的进度，并并填写进度度控制表；u 负责制订任任务变更计计划。1.1.2.2.1. 进度安排流流程 项目经理根根据项目计计划，明确确该阶段的的边界时间间； 根据项目计计划中的任任务PERRT网络图图，找出该该阶段的关关键任务并并进一步分分解、细化化，在此基基础上绘制制更具体的的阶段任务务PERTT网络图； 拟订详细的的阶段计划划； 确定每一关关键任务的的边界时间间； 召集各专题题小组负责责人审核拟拟订的
13、计划划，并修改改； 专题小组负负责人确定定任务的日日程安排；对于大型型的或时间间要求严格格的项目，进进度安排应应以天为单单位； 征求小组成成员的意见见； 交由项目经经理和过程程管理人员员审核。1.1.2.2.2. 进度控制流流程 项目经理和和过程管理理人员按照照阶段PEERT图，标标志阶段中中被跟踪的的关键任务务和里程碑碑，并将之之告知专题题小组负责责人； 专题小组负负责人按照照任务的日日程安排，确确定任务完完成期间的的关键时间间点，并将将之告知专专题小组成成员； 专题小组负负责人经常常与成员沟沟通，了解解任务进展展；并定期期检查，填填写任务进进度表和下下期计划表表，及时发发现问题； 项目经理
14、定定期组织专专题小组负负责人，召召开项目状状态会议，了了解任务进进展，及时时发现问题题；项目过过程管理人人员参加会会议或了解解会议的记记录； 专题小组负负责人在执执行中发现现延迟，分分析原因：u 人员紧张：组内调配配不了的，找找项目经理理解决；u 事先预估不不足：调整整任务日程程安排；若若解决不了了，告知项项目经理，会会同过程管管理人员，调调整详细的的阶段计划划；如果阶阶段内消化化不了的问问题，则项项目经理按按照配置置管理的程程序，变变更软件开开发计划。1.1.2.3 项目变更管管理针对项目变变更管理组组织变更控控制小组，由由项目组经经理、项目目管理部人人员、项目目总监、客客户、客户户部成员组
15、组成，考虑虑并授权项项目的重大大修改（修修改工作量量超过一周周的）。而而项目经理理负责项目目的一般修修改决策（修修改工作量量在一天以以上，一周周以内）。变更管理活活动包括修修改请求、评评估、通过过、执行和和跟踪。变更管理要要点如下： 变更批准权权限： 变更控制组组负责讨论论和决策项项目的重大大修改； 项目经理讨讨论和决策策一般性修修改；并报报项目管理理部备案； 修改审批程程序： 根据不同地地点的客户户有不同的的审批程序序。1.1.2.3.1. 变更状态登登记变更状态登登记活动记记录和报告告各种配置置项的状态态，记录在在项目生命命周期中的的任何管理理信息和历历史信息。包包括：所有有变更请求求表、
16、所有有变更报告告单、所有有变更记录录。由项目目管理人员员存取状态态登记。变更状态登登记的目的的是为了控控制软件需需求发生变变更时的处处理过程，使使之按照制制定的规程程进行，以以保证软件件需求的一一致性。1.1.2.3.2. 变更管理流流程 客户方或高高伟达提出出变更请求求，填写变变更申请表表； 将变更申请请表交本项项目组的项项目经理； 双方项目经经理（或项项目经理授授权人，必必须以书面面形式确认认）共同审审阅，评估估该需求变更更的技术有有效性和对对本项目的的影响； 如果审阅批批准该请求求，则双方方项目经理理（或项目目经理授权权人，必须须以书面形形式确认）签签字确认，变变更申请表表将被贵行行文档
17、管理理员登记后后，转发给给高伟达。如如果未获批批准，其原原因将反馈馈给该需求求变更发起起人； 高伟达在收收到经审阅阅批准的需需求变更申申请后的三三个工作日日内，发给给贵行一份份书面确认认书，确认认其收到，并并给出分析析与执行变变更所需时时间和工作作量的估算算； 根据请求的的变更程度度和复杂度度，高伟达达进一步进进行成本评评估，若不不需成本，则则直接执行行变更工作作；若需要要增加成本本，则以书书面形式通通知贵行文文档管理员员，贵行管管理员登记记后，按照照项目管理理办法中的的项目变更更管理流程程处理。1.1.2.4 项目沟通管管理南京银行EESB项目目是一个技技术与业务务互动的项项目，项目目的成功
18、很很大程度上上依赖于业业务人员的的参与程度度及技术人人员对业务务需求的透透彻分析，这这就要求技技术与业务务人员保证证充分的交交流，制定定并遵守项项目内部的的沟通管理理计划。1.1.2.4.1. 项目沟通形形式根据本项目目的组织形形式及特点点，我们建建议采取如如下多种方方式的沟通通形式：序号沟通形式负责人沟通对象内容频度输出文档1领导小组与与项目组的的联系会议议领导小组组组长项目管理组组、领导小小组项目实施状状态汇报，问问题报告、建建议措施并并要求得到到回复，项项目组进行行问题回复复和传达领领导组指示示每两周1次次会议纪要2总体组会议议项目总监、项项目经理总体组成员员总体组内部部工作分工工协调、
19、布布置，分析析各专业组组工作情况况和提出的的问题决策策，为与项项目组的联联系会议作作准备每周1次会议纪要3专业组组长长会议项目总监、项项目经理各专业组组组长、总体体组专业组进行行进展汇报报、问题汇汇报及建议议措施；总总体组部署署工作安排排，决策，协协调，分析析进度、问问题等每周1次会议纪要*4专业组内部部会议专业组组长长专业组组员员专业组内部部交流会议议，任务布布置、信息息交流、问问题讨论等等每23天天1次/5动员大会总体组、领领导小组全体人员在全体项目目成员范围围内宣布项项目总体和和阶段目标标，回顾前前阶段成果果，激励士士气项目各阶段段的开始/6简报项目助理全体人员反映项目动动态，包括括进展
20、情况况、问题及及解决方案案，本周工工作成果、下下周工作重重点等每周1次简报*7小组工作周周报专业组组长长总体组反映各个专专业组每周周实际工作作情况及结结果，包括括根据计划划的执行情情况和进度度偏差。每周1次小组工作周周报*8个人工作周周报专业组组员员专业组组长长反映个人每每周实际工工作情况及及结果，包包括根据计计划的执行行情况和进进度偏差。每周1次个人工作周周报9电子邮件全体人员当事人需讨论问题题的非正式式书面交流流按实际需求求电子邮件10日常交流全体人员当事人需讨论问题题的非正式式口头交流流按实际需求求/备注：1、“负责责人”为各各类沟通形形式的组织织者；2、“沟通通对象”为为需参与各类类沟
21、通的项项目干系人人；3、“输出出文档”为为各类沟通通所产生的的书面文件件，由各类类沟通的“负负责人”或或其指定人人员制作并并派发“沟沟通对象”；4、“输出出文档”一一栏中有“*”记号的的文件需由由项目办公公室作为项项目文件进进行存档。1.1.2.4.2. 会议管理制制度项目开始进进行以后，要要有效地控控制项目，需需要在各个个关键时刻刻召开关键键会议。关关键会议的的主要内容容是总结上上一阶段的的工作，分分析问题、提提出建议，并并介绍下一一阶段的主主要任务和和目标，使使各有关人人员都能做做到心中有有数，明确确努力的方方向。关键键会议也是是协调各不不同小组之之间的人员员以及工作作任务的重重要手段。除
22、关键会议议外，在项项目进行的的全过程中中，应定期期召开例会会，会上主主要介绍项项目进展情情况，检查查进度、是是否存在问问题等，会会议时须做做详细的会会议记录并并在会后报报送所有项项目相关人人员。主要要的项目会会议流程规规定如下： 会前准备：u 做好准备工工作，如明明确会议目目的和会议议议程等；u 把会议中要要求讨论的的材料事先先下发给开开会成员；u 提前两天通通知各位与与会成员；u 准备会议环环境、会议议用设备等等； 会议之中：u 会议成员准准时到会；u 按会议议程程逐项进行行；u 严格控制会会议时间； 会后跟踪：u 会议决议落落实和检查查。1.1.2.5 项目质量管管理为保证项目目顺利实施施
23、及系统质质量，必须须在项目管管理过程和和项目实施施过程上加加大质量管管理力度。通通过高伟达达公司实施施的成功案案例，我们们深深体会会到“质量量是计划出出来的”这这一现代质质量学观点点所蕴含的的深刻道理理，所以，我我们在项目目启动及项项目进展的的各个阶段段都会仔细细制定各项项工作计划划，严格按按照审核通通过的计划划进行项目目控制。针对本项目目，我们建建议从QAA及QC两两方面保障障项目的顺顺利实施，具具体的质量量保障措施施如下：1.1.2.5.1. 质量保证本项目将设设置质量保保证小组，由由南京银行行和高伟达达公司各出出一名人员员担任QAA的角色，其其工作任务务是根据项项目总体组组制定的质质量核
24、对单单，在项目目进展过程程按照质量量核对单逐逐项审核项项目是否按按照计划约约定执行和和控制，并并直接向南南京银行的的相关领导导汇报项目目实施的质质量状况。1.1.2.5.2. 正式评审根据本项目目的特点，本本项目中将将对项目计计划、软件件需求规格格说明书、系系统设计说说明书、测测试规格说说明书、测测试报告等等文档，组组织南京银银行相关领领导、专家家进行正式式评审，以以便审核系系统开发中中各阶段所所产生的过过程文档，以以保证文档档内容与上上一阶段所所产生的软软件文档内内容一致，并并且符合使使用者的需需求。1.1.2.5.3. 交叉审查除项目要求求的正式评评审内容外外，本项目目还将对各各模块软件件
25、代码实行行交叉评审审制度。各各模块负责责人应根据据总体组制制定的代码码质量审核核清单，对对所负责检检查的其他他模块软件件代码进行行仔细审查查，对代码码质量不能能通过交叉叉评审的则则必须进行行返工。整整体的软件件代码交叉叉评审总量量不能少于于60。1.1.2.5.4. 变更控制为保证软件件产品质量量，开发过过程将严格格采用配置置管理工具具进行变更更控制，其其目的是保保证最终软软件产品能能够符合业业务需求的的各项要求求，并对开开发过程进进行监控、报报告和提供供咨询支持持，它包括括下面的质质量属性要要求： 软件产品与与需求、说说明书和设设计一致； 按照说明的的标准建立立文档； 可测试和可可维护； 被
26、识别、管管理、评审审和测试； 当变更发生生时可管理理。1.1.2.6 项目风险管管理任何项目开开发实施过过程中都会会遇到各种种风险，在在各方面都都会遇到不不同规模的的风险，因因此需要了了解工程本本身的风险险、技术 风险、新新产品的风风险、工程程资源风险险、工程过过程风险等等全方位的的风险因素素。通过对对风险的量量化提供一一个计划来来管理预防防风险，同同时对于潜潜在的风险险也应该建建立意外事事件的应急急计划，使使其在必要要时能够以以可控的及及有效的方方式作出反应。 针对需求风风险，南京京银行应把把握系统建建设起点要要高、规范范运作为系系统建设的的基础工程程、采用构构件化技术术进行应哟哟软件开发发
27、、采用BB/S技术术降低信息息点维护成本本的方式规规避需求风风险。 针对合作风风险，选择择一个长久久的、上规规模、具备备成熟行业业经验、项项目管理规规范、技术术先进、员员工有归属属感、真正正站在用户户的立场上上考虑问题题的公司作作为后盾，高高伟达集团团是能为您您最大限度度地控制合合作风险。 针对资源风风险，拥有有健全的组组织与管理理，在避免免人员流动动的基础上上，即使因因个人原因因必须离职职时，高伟伟达公司也也因其规范范的、体系系化的管理理与产品架架构而使项项目基本不不受影响或或极少受到到影响。 针对技术风风险，高伟伟达的银行行业务系统统拥有多个个成功实践践经验，具具备与国外外接轨的理理念与技
28、术术，同时拥拥有不断调调整、更新新的技术体体系、以及及参照标准准体系指定定规范质量量标准并在在实施过程程中加强阶阶段评审，使因为技术原因而可能导致的风险降低到最小。除此之外，为为预防操作作风险，在在南京银行行自身加强强制度管理理的基础上上，高伟达达还提供培培训考试合合格上岗及及定期培训训定期总结结分析的模模式来规避避此类风险险。1.1.2.6.1. 风险管理内内容风险管理的的内容如下下： 项目实施前前和实施中中对风险的的发现、识识别、上报报、分析及及风险责任任人的指定定； 风险应对计计划的制订订和执行（应应对计划包包括两部分分，一是在在如何降低低风险发生生机率的规规避计划；一是当风风险不幸变变
29、成现实时时，如何应应对的应急急预案）； 风险状态的的监控和更更新； 定期对项目目风险进行行统计、分分类和总体体结构分析析。1.1.2.6.2. 风险管理中中的相关角角色和责任任参与方角色职责备注风险识别人人项目相关的的任何人报告发现的的风险，填填写风险登登记表描述述风险，注注明风险严严重度、风风险发生机机率和风险险分类如果是项目目相关人员员，提交至至项目经理理，如果是是项目管理理办公室人人员，提交交项目管理理办公室主主任项目经理项目内风险险管理负责责人在项目进行行中，管理理项目内的的风险并提提供项目内内的应对计计划对于无法在在项目内解解决的风险险，审核风风险登记表表，并确认认风险描述述、风险发
30、发生机率、风风险责任人人以及风险险发生后的的应急预案案口头确认或或书面认可可上报的风风险登记表表,将风险险登记表发发往相应部部门项目管理办办公室项目整体风风险管理的的执行监督督机构在项目启动动前，组织织定义项目目级别的风风险登记、评评估和应对对计划在项目实施施阶段，对对项目报送送的相关风风险登记表表和应对计计划进行审审核，重点点审核跨项项目的风险险、严重度度为中或中中以上的风风险和发生生机率为中中或中以上上的风险,建议整个个项目的应应对计划根据对项目目全社的考考虑，更改改项目上报报风险之严严重度、发发生机率和和风险责任任人对于无法解解决、风险险严重度为为中或中以以上的风险险，负责上上报项目总总
31、监跟踪风险进进展，对异异常进展的的风险进行行预警定期统计分分析项目风风险，在项项目周报和和月报中提提交风险统统计情况项目总监风险管理最最终决策机机构对重大风险险，进行决决策，给出出最终处理理意见风险责任人人风险规避、应应急预案执执行的负责责人填写风险登登记表的风风险分析与与行动计划划负责风险应应对的执行行、并汇报报风险状态态变化1.1.2.6.3. 风险严重程程度 灾难的：会会因为无法法满足需求求而导致任任务失败，会会产生错误误导致进度度延迟和预预算严重超超支； 严重的：会会因为无法法满足需求求而导致系系统性能下下降，使得得项目能否否成功受到到置疑，严严重影响项项目里程碑碑的范围、交交付日期和
32、和交付质量量以及会影影响其它项项目进展的的风险； 轻微的：会会因为无法法满足要求求而导致次次要任务的的退化，影影响项目里里程碑的范范围、交付付日期和交交付质量以以及会影响响其它项目目进展的但但不严重的的风险； 可忽略的：不影响或或轻微影响响项目里程程碑的范围围、交付日日期和交付付质量的风风险，只是是无法满足足要求而导导致使用不不方便或不不易操作。1.1.2.6.4. 风险状态 已提交：风风险识别人人已填写风风险登记表表，完成了了风险号分分配、风险险描述并有有项目经理理提交； 拒绝：项目目管理办公公室认为风风险导入人人所提出的的风险不属属于项目风风险； 已完成计划划：风险责责任人得到到风险登记记
33、表后，对对其进行分分析并完成成应对计划划； 规避计划：风险责任任人正在根根据应对计计划规避风风险； 风险已规避避：风险责责任人已成成功规避风风险并得到到项目管理理办公室认认可； 发生进入应应急计划：风险责任任人未成功功规避风险险，风险发发生，执行行应急预案案。1.1.2.6.5. 风险分类本项目中，风风险主要分分为以下几几类： 管理类风险险项目管理没没有遵循项项目管理的的制度、时时间、岗位位的要求。出出现项目的的风险。 资源类风险险由于人力资资源、设备备环境等原原因产生。例例如，ATTM设备没没有驱动程程序，无法法进行程序序调试。 业务类风险险业务风险主主要表现在在业务需求求不清晰，变变动频繁
34、。 技术类风险险技术风险主主要体现在在技术架构构不合理，各各个子系统统、服务渠渠道无法进进行整合。1.1.2.6.6. 风险管理流流程风险管理流流程包括： 项目启动前前风险识别别与防范流流程在各项目启启动前，应应当由项目目管理办公公室指导各各个项目提提交其项目目风险因素素识别、评评估和应对对措施计划划；项目管理办办公室根据据各项目的的风险识别别计划，以以及其对项项目风险的的理解，完完成项目风风险因素识识别、评估估和规避的的项目风险险规避计划划以及制订订项目风险险应急预案案；项目管理办办公室将有有关风险应应对计划上上报项目总总监审批；将项目总监监审批过的的风险应对对计划提交交给领导领领导组审批批
35、；审批通过的的风险应对对计划由项项目管理办办公室公布布归档；在项目实施施过程中由由项目经理理管理风险险应对计划划的执行，项项目管理办办公室通过过项目周、月月报跟踪监监督。如下图示： 项目运行中中风险管理理流程在项目实施施过程中，所所有项目组组成员均有有责任报告告进程中发发现的风险险因素，并并报告项目目经理；项目经理在在确定其确确为风险后后，定义风风险发生机机率和严重重度并指定定风险责任任人，制订订风险一旦旦发生的应应急预案，并并将其填写写风险登记记表上报项项目管理办办公室；项目管理办办公室审核核风险发生生机率、严严重度和风风险责任人人并负责风风险状态的的监控；风险责任人人负责编制制风险应对对计
36、划，并并定期报告告风险状态态；项目管理办办公室负责责发现跨项项目的风险险因素，并并主持评估估规避计划划和应急预预案；项目管理办办公室将有有关风险评评估报告和和规避计划划、应急预预案上报项项目总监审审批；所有发现的的风险因素素和审批通通过的相应应风险应对对计划由项项目管理办办公室公布布归档；在项目实施施过程中由由项目经理理管理风险险应对计划划的执行，项项目管理办办公室通过过项目周、月月报跟踪监监督。如下图示：1.1.3 项目实施计计划1.1.3.1.1. 项目组织架架构有效的组织织结构，是是项目成功功的有力保保证。对于于一个银行行服务总线线项目，除除了考虑项项目的有效效管理，也也要考虑SSOA类
37、项项目的实施施特点；根根据本次项项目的范围围和要求，项项目的参考考组织结构构如下1.1.3.1.1.1 项目管理委委员会项目管理委委员会负责责监督并指指导项目的的实施进程程，定期审审核项目经经理就项目目进展执行行情况的书书面报告，对对项目中存存在的重大大问题做出出决策，协协调解决重重大问题和和突发事件件，决定对对项目经理理的任免。项项目管理委委员会由南南京银行高高层领导与与本公司高高层领导共共同组成。1.1.3.1.1.2 服务总线管管理组向项目管理理委员会负负责，在项项目实施过过程中进行行服务标准准和原则的的控制，在在未来项目目实施完毕毕后，由这这个组织管管理和批准准新的服务务发布和渠渠道系
38、统的的接入。同同时负责制制定企业实实施SOAA项目的总总体规划，从从企业级的的高度而非非项目级参参与项目管管理。服务务总线管理理组由南京京银行架构构师和本公公司企业架架构师共同同组成。项项目实施完完成后职责责交给客户户执行。1.1.3.1.1.3 项目管理组组负责向项目目管理委员员会定期报报告项目进进展情况，就就项目中存存在的问题题提出解决决建议，对对项目进行行有计划地地组织管理理，并检查查项目进展展情况。项项目管理组组由南京银银行项目负负责人和本本公司项目目经理和技技术负责人人共同组成成。1.1.3.1.1.4 基础架构组组负责基础架架构的设计计和流程建建模设计。和和企业架构构师共同设设计整
39、体基基础架构，完完成本项目目范围内的的规划，考考虑本项目目与整个企企业范围的的IT架构构的一致性性规划。1.1.3.1.1.5 质量管理组组直接隶属项项目管理委委员会，按按制定的标标准及控制制手段执行行进度管理理，风险管管理，全面面的执行各各项局方及及业内规定定的质量标标准和工作作流程。1.1.3.1.1.6 服务定义发发布组负责在总线线上发布服服务和设定定服务标准准。根据基基础架构规规划中的服服务架构，对对服务进行行归类，根根据服务定定义模板，完完成服务的的识别、设设定和在服服务总线上上的发布和和配置。1.1.3.1.1.7 基础组件开开发组负责基础的的，公共的的组件的统统一开发；开发从日日
40、志，安全全到各种便便利工具的的公共组件件，完成在在OSB之之上的各种种组件的扩扩展工作，如如扩展函数数，扩展报报文转换方方法，扩展展监控处理理模块，进进行监控平平台的集成成等。1.1.3.1.1.8 测试组负责系统的的联合测试试工作，在在项目质量量方针指导导下，进行行测试管理理，制定设设计系统测测试计划、测测试方案、测测试案例、各各项测试、形形成测试报报告并对测测试结果进进行跟踪，包包括不同阶阶段的测试试工作。1.1.3.1.2. 实施人员名名单1.1.3.1.3. 实施人员简简历1.1.3.1.4. 项目实施阶阶段划分根据我公司司执行的IISO90001:22000质质量管理体体系的规定定，
41、将整个个项目的实实施过程划划分为：需需求分析、详详细设计、系系统开发、系系统测试、试试运行、系系统验收六六个过程；项目监控控、管理的的过程分为为：配置管管理、内部部监理和项项目变更管管理三个过过程。下面面将针对以以上六个实实施过程和和三个管理理过程的实实施计划即即项目计划划进行介绍绍。1.1.3.1.4.1 第一阶段：需求分析析阶段自合同签定定之日，与与项目筹备备小组并行行完成业务务需求分析析，建立完完善的项目目组织机构构，双方密密切协作，各各项目小组组密切协作作，各项工工作同时有有条不紊地地展开。 完成并提交交项目计划划书，产品品管理计划划，质量控控制计划； 详细的需求求分析。需需求分析的的
42、计划和方方法主要包包括调研阶阶段划分、日日程安排、调调研形式和和内容、调调研过程和和成果文档档模板、资资源安排、用用户方要求求等内容； 公司方与用用户方进行行应用软件件需求的讨讨论、研究究和分析，并并一起根据据需求调研研分析报告告和调研的的各种成果果编写软软件需求规规格说明书书，对应应用系统提提出完整、准准确、清晰晰、具体的的要求，主主要是需求求框架和基基本要素，并并进行正式式评审；时间跨度：6周需要资源（专专职）：行行方科技部部2名、高高伟达公司司项目组需需求分析人人员3人。1.1.3.1.4.2 第二阶段：系统设计计阶段 根据软件件需求规格格说明书，进进行应用软软件概要设设计，设计计系统整
43、体体结构、主主要流程、相相关模块接接口以及数数据库设计计，定义详详细设计和和编码规范范，整理概概要设计说说明书； 根据软件件需求规格格说明书和和概要设设计说明书书，由开开发小组组组长负责组组织进行详详细设计的的分析讨论论，完成交交易的流程程设计和报报表设计等等，整理详详细设计说说明书； 编写系统结结构设计、功功能设计、数数据库结构构及数据库库设计、系系统内外接接口及界面面设计、系系统出错处处理及安全全保障设计计、代码数数据设计、联联机交易流流程以及批批处理交易易流程等设设计文档； 启动数据转转换工作，定定义统一的的中间格式式。时间跨度：6周需要资源（专专职）：行行方科技部部2名、高高伟达公司司
44、现场8名名技术、业业务骨干，产产品咨询11名。1.1.3.1.4.3 第三阶段：系统开发发阶段与系统设计计阶段对应应，是系统统开发阶段段，企业服服务总线建建设是基于于ORACCLE成熟熟总线产品品OSB，因因此在进行行了周密严严格的需求求分析及详详细设计的的前提下，真真正需要的的开发工作作并不多，周周期相应较较短。 在系统设计计完成后，由由公司项目目实施团队队开发人员员根据各种种设计文档档进行应用用软件的编编码工作； 系统开发工工作完成及及培训准备备工作完成成后，即开开始进入全全面培训阶阶段； 系统开发工工作完成后后，进行应应用软件单单元测试和和系统集成成测试；时间跨度：2周需要资源：行方科技
45、技部1名、高高伟达公司司现场设计计开发人员员、测试人人员10名名。1.1.3.1.4.4 第四阶段：系统测试试阶段系统开发完完成后进行行系统的测测试工作。本本阶段主要要指在南京京银行建立立的测试环环境中，进进行全面的的模拟测试试，完成系系统功能测测试，由于于测试的重重要性，预预计将花费费两个月左左右的时间间来完成对对系统的模模拟测试。 测试对象是是编程结束束时提交内内容； 制定测试计计划和选定定测试方法法、准备测测试数据、确确认测试环环境（应该该是硬件系系统通过初初步验收后后所构成的的标准模式式运行环境境）； 进行测试记记录； 解决测试发发现的问题题，分析测测试结果，形形成测试报报告； 为测试
46、后的的确认和初初步验收做做好准备。 验收测试：在系统试试运行一段段时间后，由由验收小组组组织进行行全面系统统验收测试试，以证明明系统的合合格性。系系统的验收收工作，系系统验收详详见验收收和测试相相关章节。时间跨度：8周需要资源：行方科技技部3名、接接入系统相相关人员11名、高伟伟达公司现现场8名技技术、业务务骨干。1.1.3.1.4.5 第五阶段：试运行阶阶段模拟测试完完成，进入入系统试运运行阶段。考虑到试运行期间的目的，是将经过集成测试及性能测试后较为稳定的版本投入到实际工作环境中运行，用于检验系统是否完全满足实际业务的需要，为新系统的上线运行做准备。 系统上机联联调； 试运行期间间，核查新新系统是否否满足实际际业务需求求； 试运行期间间发现的问问题，进行行记录、调调整、解决决； 试运行期间间还是测试试的良好时时机，在该该阶段，应应对各网点点的设备、网网络状况、业业务响应时时间等内容容进行测试试。时间跨度：4周需要资源：行方科技技部1名、接接入系统相相关人员11名、高伟伟达公司现现场4名技技术、业务务骨干。1.1.3.1.4.6 第六阶段：上线验收收及维护阶阶段上线验收阶阶段的主要要工作是制制定详细的的上线计划划，确认上上线步骤。选选择适宜日日期开始上上线实施工工作，做好好外连系统和外外围系统的的预前通知知和公告工工作。时间