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1、战略集团分析行业分析工具战略集团目标:确定一个行业内的主要战略层面 确定一个行业内有相同或相似战略的公司群行业细分纵向整合宽线窄线整合装配量仅装配专家多面手,全服务制造商例子：电子制造服务战略集团：方法指导 确定行业内与其他公司区分的关键维度 确定公司由两个关键维度决定的战略空间 描绘出有相似战略的公司所组成的集团战略维度的一般类型 价格/质量范围 地域重点 市场细分重点 纵向整合的程度 产品线宽度 分销渠道 技术平台战略集团：模板维度A:维度B:公司 a公司 b公司 c公司 d公司 e公司 f放入公司名五力分析模型行业分析工具五力分析模型目标：确定行业内哪些因素决定了竞争的性质 评估行业结构
2、性吸引力 定位公司的优势、劣势，并且发现行业内存在的机会或威胁同业竞争者竞争强度供应商 购买者新进入者替代品迈克尔波特 哈佛大学 1980五力分析模型同业竞争者竞争强度进入的威胁：决定因素规模经济品牌识别资金需求（原材料、技术等）分销渠道绝对成本优势政府政策竞争对手决定因素:产业增长（争夺市场份额）固定成本品牌识别能力相当的众多竞争对手缺乏差异化供应商能力决定因素:供应商集中度转换成本前向一体化存在替代品输入供应量对供应商的重要性替代品威胁决定因素:购买者替代偏好替代品相对价格转换成本购买者能力决定因素:购买者集中度购买量后向一体化能力替代产品价格敏感度低利润供应商 购买者新进入者替代品竞争力
3、评估（在每个因素旁边用+号或者-号表示）：+=当前该行业中，该因素有利于竞争者。-=当前该行业中，该因素不利于竞争者。五力模型:方法指导 评估影响产业竞争五种力量的作用强度 评估公司对待每种力量潜在起因的姿态（见右例：替代品）制定行动方案可能包括以下内容:1）完善公司定位，最佳状态对抗竞争力量 2）通过战略行动影响五力的平衡3）预期五力作用的变化，并以此调整公司定位替代品例子：评估替代品威胁替代品威胁决定因素:购买者替代偏好替代品相对价格转换成本五力模型:模板 竞争对手竞争强度:_ 替代品:_ 潜在新进入者:_ 供应商议价能力:_ 购买者议价能力:_（假定你的公司已经进入某行业）评估各种竞争力
4、量的强度（弱、中、强）（采用下页提供的模板）估计行业内竞争总体程度 弱、中、强？五力模型:模板 供应商能力决定因素:供应商集中度转换成本前向一体化存在替代品输入供应量对供应商的重要性 结论：供应商能力 弱/中/强供应商新进入者威胁决定因素规模经济_品牌识别_资金需求（原材料、技术等)_分销渠道_绝对成本优势_政府政策_结论：新进竞争对手 弱/中/强新进入者同业竞争者竞争强度竞争对手决定因素:产业增长（争夺市场份额）_固定成本_品牌识别_能力相当的众多竞争对手_缺乏差异化_ 结论：同业竞争对手 弱/中/强购买者能力决定因素:购买者集中度购买量后向一体化能力替代产品价格敏感度低利润 结论：购买者能
5、力 弱/中/强购买者替代品威胁决定因素:购买者替代偏好替代品相对价格转换成本 结论：替代品威胁 弱/中/强替代品竞争力评估（在每个因素旁边用+号或者-号表示）：+=当前该行业中，该因素有利于竞争者。-=当前该行业中，该因素不利于竞争者。SWOT 分析模型企业分析工具SWOT目标:确定公司优势，以便公司在其经营环境中利用机会 认识公司劣势，以及在其经营环境中存在哪些威胁SWOT:方法指导用法 分析公司的优势和劣势，环境中的机会和威胁 使用矩阵来评估和阐释上述分析结果面对竞争对手，公司的主要优势有哪些？面对竞争对手，公司的主要劣势有哪些？环境中公司面临的重大威胁有哪些？环境中公司面临的主要机会有哪
6、些？SWOT:例1优势质量高盈利高劣势送货时间较长对顾客需求的回应灵活度不高机会全球化市场加速增长政府补助竞争对手X退出市场威胁产业新进公司本地市场存在经济衰退的危险SWOT:例2因素 公司表现 重要性高质量 主要优势 高高盈利 中等优势 中及时送货 稍有劣势 低灵活度 主要劣势 高优势/劣势市场增长 政府补助竞争对手X 退出新进公司经济衰退低高低 高盈利能力机会矩阵吸引力发生概率低高低 高威胁矩阵严重程度SWOT:模板 1优势 劣势 机会 威胁 SWOT:模板 2行业成功因素公司表现 重要性低高低 高成功可能性机会矩阵 威胁矩阵吸引力优势/劣势低高低 高发生可能性严重程度行业价值链分析行业分
7、析工具行业价值链目标:描述一个行业或公司内价值是如何创造出来的 确定一个企业应该把资源集中到哪些功能性业务上 确定应该在哪里打破价值增值链的界限例子:行业价值链（或“价值系统”）企业价值链公司基础设施 人力资源管理技术开发采购购买 生产 分配 市场&销售服务初级边际边际元件 装配市场，销售和分销零售行业价值链：方法指导 确定行业/公司价值增值链的环节 基于成本的竞争:比较自身以及竞争对手每个环节的费用 在某些环节剥离或取得新技术。差异化:比较价值链中的什么环节产生了客户最需要的贡献 投资产生价值和 使公司产生竞争力的环节（见下一页的例子）元件 装配 市场，消费和分销零售例子：消费电子产品（举例
8、说明）价值链：举例PanasonicRadioshack家用电脑市场:如果元件制造商是关键性的，那么Panasonic处于优势因为其拥有制造业务。如果分销和售后服务是关键性的，那么Radioshack处于更有利的位置。(source:Ebeling and Doorley 1983)（阴影部分表示内部占比）元件 装配 市场，消费和分销零售行业价值链：模板阴影部分表示公司参与的比例活动A B C D复制.价值创造系统分析企业分析工具公司价值创造系统目标:确定使一项产品或服务可能产生消费的主要活动和供应链 思考系统中哪种类型的公司控制哪种活动 注明你的公司的配置 哪种活动是你的公司应该控制的实现活动支持活动消费=拥有的公司价值创造系统：方法说明 规划使你的产品或服务可能产生消费的主要活动和供应链 思考系统中哪个（类型）的公司控制哪种活动 指出你的公司的配置 哪种活动是你的公司应该参与的？实现活动支持活动消费=拥有的公司价值创造系统：模板实现活动支持活动=拥有的公司在描述系统的时候可以根据需要复制&粘贴圆圈和箭头活动 e活动 a活动 b活动 c客户的消费在系统中可以使用不同颜色代表不同公司活动 d关键成功因素分析企业分析工具