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1、以KPI为核心的绩效管理体系彭剑锋人力资源开发与管理主要内容第一部分：企业绩效与绩效管理第二部分：以战略为导向的绩效管理体系 第三部分：案例A集团绩效管理体系构建第一部分：企业绩效与绩效管理绩效的概念：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入 转换（过程
2、）产出绩效管理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企
3、业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念第二部分：以战略为导向的绩效管理体系基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。绩效管理体系构建思路 员工的绩
4、效目标和计划应该如何来制定？目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？绩效管理体系模型 战略规划经营管理目标与计划 绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改 进循环Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系内容：v目标体系 vKPI指标体系v绩效考核制度v经营检讨（）v薪酬与激励制度v人力资源管理制度绩效改 进循环战略规划经营管理
5、目标与计划 绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命战略目标体系绩效监控为什么建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦集团目标。传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别
6、是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 工的
7、绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。最为根本的目的在于 不断提升组织绩效 不断提升组织绩效。第三部分：案例A集团绩效管理体系的构建1：KPI 指标体系关于KPI指标体系的思考过程：1 1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？2 2、关键绩效指标（、关键绩效指标（KPI KPI）怎么来的？）怎么来的？3 3、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不
8、准？好不好、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？找到衡量的标准！找到衡量的标准！其实这种衡量的标准就是 其实这种衡量的标准就是“指标 指标”，其中比较关键和重要的就是，其中比较关键和重要的就是“KPI“KPI 指标 指标”！找到这种！找到这种衡量标准是绩效管理的基础。衡量标准是绩效管理的基础。企业想干什么？企业想干什么？怎么样才能干好？怎么样才能干好？干好的标准是什么？干好的标准是什么？KPI KPI企业日常主要需要做什么？企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？KPI KPI企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？怎样做好？怎样做好？
9、做好的标准是什么？做好的标准是什么？KPI KPI可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时 可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。关于KPI指标体系的思考过程（续）：4 4、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？业工作做的怎么样、发展潜力如
10、何、方向偏没有偏？5 5、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在其他企业有没有应用？好使吗？其他企业有没有应用？好使吗？6 6、KPI KPI 指标体系作用是什么？指标体系作用是什么？还需要其他几个方面指标：还需要其他几个方面指标：客户方面 客户方面、过程管理方面 过程管理方面、员工方面 员工方面。是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了 是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是
11、发展迅速。而且这几个方面的指标有着内 很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内在的联系。对于 在的联系。对于A A 企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的 企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的“A“A 企业 企业集团 集团KPI KPI 指标体系 指标体系”。为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，KPI KPI 指标体系 指标体系可以帮助企业分解战略目标，可以帮助企业分解战略目标，KPI KPI 指标对于工作也会起到重要的导向
12、作用。指标对于工作也会起到重要的导向作用。成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）v简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。v综合平衡记分卡 启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化
13、的重要原因。战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）KPI指标的开发关键的例行工作从下而上注：注：成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。工具：综合平衡记分卡KPI指标体系的构建思想:企业愿景和使命企业战略规划成功关键因
14、素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标体系构建工具：综合平衡记分卡 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与David P.Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财
15、务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。平衡记分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与规划什么是公司目标？与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(过程管理层面）与员工方面的要求相比较（员工层面）要想取得成功
16、，我们有什么差距？什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？综合平衡记分卡愿景与战略A企业燃气KPI指标体系开发A企业集团KPI指标体系结构图：燃气控股战略目标集团总部战略目标集团总部CSF/KPI燃气控股CSF/KPI成员企业战略目标成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门CSF/KPI 职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位KPI指标体系A企业集团CSF和KPI指标的开发：燃气控股CSF和KPI指标的开发：A企业集团KPI指标体系和KPI指标库：qA企业集团总部KPI指标体系结构：qA企业集团总部KPI指标库：v指标库结构：v
17、指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注燃气控股KPI指标体系和KPI指标库：q燃气控股KPI指标体系结构：q燃气控股KPI指标库：v指标库结构：v指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注成员企业KPI指标体系和KPI指标库：q成员企业KPI指标体系结构：q成员企业KPI指标库：v指标库结构：v指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注指标与行为模块对接：q指标与行为模块对接库：注意：KPI指标体系发展面临的问题 KPI KPI指标体系的建立是基于战略和流程，而流程
18、设计的出发点依然是企 指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变 业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变化，势必使得 化，势必使得KPI KPI指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的 指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的过程之中。过程之中。KPI KPI指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业 指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通 提高绩效的前提。指标必须是明确
19、的，对于一些比较重要的指标有必要通过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的 过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的“供销气差率 供销气差率”。2：目标体系企业目标 企业目标部门目标 部门目标科室目标 科室目标班组目标 班组目标个人目标 个人目标企业目标的分解：员 员 工 工KPI KPI指标和 指标和行为指标 行为指标 分解 分解目标体系框架图：分解 分解KPI KPI指标和 指标和行为指标 行为指标改进 改进部 部 门 门KPI KPI指标和 指标和管理要项 管理要项 分解 分解 分解 分解KPI KPI指标和 指标和管理要项 管理要项改进 改进KPI KPI指标和 指标和
20、行为指标 行为指标 分解 分解改进 改进KPI KPI指标和 指标和管理要项 管理要项 分解 分解改进 改进X X年 年战略规划公 公 司 司KPI KPI指标和 指标和管理要项 管理要项X+2 X+2年 年战略规划改进 改进KPI KPI指标和 指标和管理要项 管理要项X+1 X+1年 年战略规划改进 改进KPI KPI指标和 指标和管理要项 管理要项经营计划和 经营计划和绩效目标 绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解 管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实
21、现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标 绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标目标体系的内容：目标体系内容解释：v
22、企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。v部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。v员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。v组织有管理要项，个人有行为标准作为KPI指标的补充。目标体系中KPI指标和KPI指标库的关系：常规KPI指标 改进KPI指标K P I指 标 库战略分解业务流
23、程分析经营检讨 提取 提取补充 淘汰A企业成员企业目标体系的建立目标体系建立程序图：目标责任书和考核表的确定 目标责任书和考核表的确定专业集团的要求 专业集团的要求（战略和规划）（战略和规划）企业环境分析表 企业环境分析表（经营检讨）（经营检讨）经营重点和常规 经营重点和常规KPI KPI指标梳理表 指标梳理表成员企业改进 成员企业改进KPI KPI指 指标和管理要项分析表 标和管理要项分析表企业目标责任书 企业目标责任书企业季度考核表 企业季度考核表管理者年度述职表 管理者年度述职表部门环境分析表 部门环境分析表（问题分析）（问题分析）部门改进 部门改进KPI KPI指标表 指标表管理者年度
24、述职表 管理者年度述职表其他部门改进 其他部门改进KPI KPI指标 指标其他部门环境分析表 其他部门环境分析表（问题分析）（问题分析）指标与行为模块 指标与行为模块对接库 对接库员工改进 员工改进KPI KPI指标与 指标与行为指标对接表 行为指标对接表专业技术类员工 专业技术类员工月度考核表 月度考核表作业层员工 作业层员工月度考核表 月度考核表企业年度行动策略表 企业年度行动策略表部门年度行动策略表 部门年度行动策略表部门月度考核表 部门月度考核表员工常规 员工常规KPI KPI指标 指标员工改进 员工改进KPI KPI指标 指标每日评价记录表 每日评价记录表管理者月度考核表 管理者月度
25、考核表部门常规 部门常规KPI KPI指标 指标管理者季度考核表 管理者季度考核表公司 公司KPI KPI指标分解表 指标分解表企业季度行动计划表 企业季度行动计划表部门月度行动计划表 部门月度行动计划表部门问题检点表 部门问题检点表部门目标责任书 部门目标责任书部门职责 部门职责岗位职责 岗位职责经营重点和常规 经营重点和常规 KPI KPI 指标梳理表：指标梳理表：经营重点 指标类别 KPI指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标成员企业环境分析表 成员企业环境分析表当年经营管理主要问题问题的根源来自企业外部的压力下一年经营改进策略注：
26、“企业当年经营管理主要问题”应该从企业内部工作内容各个方面进行检讨。“问题的根源”应该从企业内部去寻找。2003 2003 年企业改进 年企业改进 KPI KPI 指标和管理要项分析表 指标和管理要项分析表改进策略KPI指标和管理要项指标值财务状况市场公共关系工程运营/安全客户服务内部管理员工改进项目 改进项目分析内容 分析内容可以根据具体问题进行确定。No.KPI指标/管理要项 行动方案 达成目标 负责部门 起止日期 预算 预算说明日期：年 月 日报告人：企业年度行动策略表 企业年度行动策略表No.KPI指标/管理要项 行动方案 达成目标 负责部门 起止日期 预算 预算说明日期：年 月 日报
27、告人：企业季度行动计划表 企业季度行动计划表KPI KPI 指标分解表 指标分解表公司 部门1 部门2 部门3经营重点 KPI指标 目标值 KPI指标 目标值 KPI指标 目标值 KPI指标 目标值工具：工具：KPI KPI指标体系结构 指标体系结构 参考：参考：部门职责定位、工作流程 部门职责定位、工作流程部门环境分析表 部门环境分析表部门问题 改进策略 对其他部门的要求 来自企业外部的压力注：“部门问题”应该从部门内部去寻找。梳理的思路应该先总结部门工作内容，然后从部门的各个方面去梳理。每一项工作内容还可以从工作的计划、执行、监督和反馈四个环节去梳理和检讨。2003 2003 年部门改进
28、年部门改进 KPI KPI 指标和管理要项分析表 指标和管理要项分析表改进策略KPI指标&管理要项指标值归纳项目 归纳项目分析内容 分析内容部门年度行动策略表 部门年度行动策略表日期：年 月 日No.KPI指标/管理要项 行动方案 达成目标 负责人 起止日期 预算 预算说明报告人：部门月度行动计划表 部门月度行动计划表日期：年 月 日No.KPI指标/管理要项 行动方案 达成目标 负责人 起止日期 预算 预算说明报告人：目标体系推广成果：1、将绩效管理的思想及建立绩效管理体系的方法、目标体系建立的思路和方法对各个成员企业进行了宣讲和灌输，使成员企业的管理思想得到了一次梳理和提高，为成员企业管理
29、水平的提升和下一步整个绩效管理体系的实施奠定了基础。2、引导和帮助成员企业进行了企业内部的经营检讨，在梳理问题的同时，从企业外部环境和内部问题根源方面对企业的内部经营环境进行了一次检讨，并再次基础之上找到了改进的措施和方法，使企业提高绩效有了一个良好的开端。同时这些问题又为燃气控股乃至整个A企业集团的管理和决策提供了依据。3、通过从战略出发的经营重点分析和从企业经营检讨出发的改进措施的明确两个调度，确定了各个成员企业2003年度的目标责任书（底稿）。为燃气控股确定2003年各个成员企业的目标责任书提供了依据和基础。3：绩效监控体系绩效监控体系监控什么？1、绩效监控体系监控什么？监控指标值。2、
30、绩效监控体系监控哪些指标？因为指标之间的支撑作用，尽可能选择KPI指标库中的所有指标，否则可能会给未来的经营检讨带来麻烦。3、这些指标值哪里有？隐藏在企业大量的统计数据之中。4、是不是所有的指标都有现成的数据？不是。指标分成三类：第一类，指标本身属于统计内容，直接提取相关统计数据即可；第二类，指标本身没有统计，但是相关数据有统计，提取相关数据，通过计算获得所需指标值；第三类，没有相关数据支持，那就需要在指标的取舍和统计的成本之间做一个决策。绩效监控体系的构建思想：监控表 统计来源KPI指标库统计表（1）统计表（2）统计表（）统计表（3）新添统计数据部门A员工甲部门B员工乙部门C员工丙前 台 前
31、 台 后 台 后 台绩效监控体系的结构：举例：A企业集团绩效监控体系结构集团监控表燃气监控表 置业监控表 安瑞科监控表 总部职能部门监控表成员企业1监控表成员企业2监控表成员企业n监控表职能部门监控表部门1监控表部门2监控表部门n监控表数据汇集数据汇集注意：绩效监控体系落地面临的几个问题 对于 对于A A企业而言，引入信息技术将成为提高管理效率的必然。只有通 企业而言，引入信息技术将成为提高管理效率的必然。只有通过计算机快速便捷的数据传递能力、数据统计和分析能力才有可能与 过计算机快速便捷的数据传递能力、数据统计和分析能力才有可能与A A企业 企业的发展相适应。制定数据统计标准并且严格执行，是
32、一个核心问题。的发展相适应。制定数据统计标准并且严格执行，是一个核心问题。统计是一个企业管理的基础，绩效监控体系的有效性，很大程度上取决 统计是一个企业管理的基础，绩效监控体系的有效性，很大程度上取决于企业的统计基础。于企业的统计基础。绩效监控体系真正发挥作用，除了要按照要求及时准确地得到各个监控 绩效监控体系真正发挥作用，除了要按照要求及时准确地得到各个监控地指标值外，每一个指标的标准值、警戒值的确定非常的关键和重要，这 地指标值外，每一个指标的标准值、警戒值的确定非常的关键和重要，这些值的确定过程实际上是企业对其自身工作进行系统思考的过程，是企业 些值的确定过程实际上是企业对其自身工作进行
33、系统思考的过程，是企业管理水平提升的过程。管理水平提升的过程。4：绩效考核 在Intel公司，我们估计一位主管可能将8小时中的5小时用于作每个雇员的评价，如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是很值得主管者花费时间吗？Intel前总裁 安迪格罗夫什么是绩效考核？绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。绩效考核包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。有效的绩效考核：提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈修改绩效计划：确定新的绩
34、效目标或者行动计划支持人力资源管理：为薪酬、晋升、培训已经雇佣等方面提供支持。A企业集团绩效考核制度中组织考核和员工考核的相关性组织绩效考评得分：（1）各级组织的考评得分是目标责任书各项指标考核评分的加权之和。（2）指标项目的评分依据目标责任书中制定的具体评分细则及相关制度规定进行。（3）组织排序。同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级，等级确定方法，如下表所示：同一级部门根据其综合得分在同一级组合中进行排序，并按照强制比例划分考评登等级。（4）上级组织考评结果对下级组织的影响。专业集团的考评等级决定成员企业和专业集团下属部门的考评等级比例分布；成员企业的考评等级决定成员企业下属部门的
35、考评等级比例分布。强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案，报集团执委会审议决定。（1）无论年度或月度考核，考核者只评分但先不评级，考评等级待排序后按强制比例要求确定。（2）员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和。（3）考评等级比例的控制：员工的月度考评遵循强制比例分布：员工绩效考评得分 员工考评结果团队考评结果A B C D EA 25%30%30%15%-B 20%25%35%15%5%C 15%20%40%20%5%D 10%15%40%25%10%E 5%10%35%35%15%（4）考评等级确定。员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列，然后依据上述规定的员工等级分配比例划分，确定每个人的考评等级。5：绩效管理制度绩效管理制度的三大主要部分 绩效管理制度是对整个绩效管理体系进行程序化，使绩效管理体系的思想最终落地，可以操作。绩效管理制度包括三个部分：q第一部分：绩效管理环境要求，其中包括战略环境、计划与目标环境、信息反馈（统计）环境；q第二部分：绩效管理循环，即绩效管理的PDCA；q第三部分：是组织绩效评估与员工绩效评估以及组织绩效与员工绩效的关系。A企业集团绩效管理制度：第一章 总 则第二章 绩效管理的环境第三章 绩效管理内容第四章 绩效监控与反馈第五章 绩效考评第六章 绩效考评结果存档与申诉第七章 附则