人力资源管理培训教材课件.ppt

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1、人力资源管理本 学 期 主 讲 内 容n 第一章：人力资源管理概述n 第二章 人力资源战略规划n 第三章 人力资源的获取与再配置人力资源的获取与再配置-招聘与安置招聘与安置n 第四章 企业绩效管理体系企业绩效管理体系n 第五章 薪酬设计与薪酬管理薪酬设计与薪酬管理n 第六章 人力资源培训与开发系统人力资源培训与开发系统n 第七章 人力资源外包和劳动关系管理红色加粗字体为本学期实训环节重点第六章人力资源培训与开发系统主要内容n 一、人力资源培训与开发概述n 二、企业培训开发系统的建立与管理n 三、培训效果评估n 四、培训开发技术与方法n 五、管理人员的培训与开发一、人力资源培训与开发概述什么是人

2、力资源培训和开发1、定义：n 培训（training）：是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；n 开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。2、培训与开发的目的：n 向员工传授其它更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要；n 强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。培训开发系统与其他人力资源管理子系统的关系n与人力资源规划的关系：n 人力资源规划指导企业培训开发活动的实施；n 人力资源

3、规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。n与绩效考核管理体系的关系：n 绩效考核结果以及绩效改进要点是确定培训开发需求的重要依据；n 绩效考核是检验培训开发活动有效性的重要手段；n 培训开发活动的根本目的就是为了改善绩效状况。n与薪酬福利体系的关系：n 培训开发活动所导致的任职资格变化以及工作绩效改变，将间接作影响薪酬与福利；n 培训与开发本身是员工的一种福利形式，是整体薪酬包的一部分。二、企业培训开发系统的建立与管理基于企业发展战略确定培训开发策略人力资源管理战略培训开发策略培训需求分析培训程序选择和设计培训开发实施组织战略培训监督与效果评估企业经营战略对培训开发策略的要求 战略要点 战略

4、要求 关键事项 培训重点集中战 略n提高市场份额n减少运营成本n开拓并维持市场定位n提高产品质量n提高生产率或革新技术流程n按需要制造产品或提供服务n技术交流n现有劳动力的开发n团队建设交叉培训内部成长战略n市场开发n产品开发n革新n合资n销售现有产品/增加分销渠道n拓展全球市场n调整现有产品n创造新的或不同的产品n通过合伙发展壮大n创造新的工作任务n革新n特殊项目培训n人际交往技能培训n在职培训外部成长战略n兼并 n横向联合纵向联合 n整合n富余人员n重组n文化培训n培养创造性思维和分析能力n工作中的技术能力n对管理者进行的反馈与沟通方面的培训n冲突调和技巧培训紧缩投资战略n节约开支n转产n

5、剥离n债务清算n降低成本n减少资产n创造利润n重新制定目标n卖掉全部资产n效率n裁员与分流n判断被兼并公司的雇员的能力n整合培训系统n公司重组的方法和程序n团队建设基于员工职业生涯发展的分层分类的培训体系n 职业生涯是指一个人一生经历的与工作相关的经验方式。工作经历包括职位、职务经验和工作任务。n 有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力资源需求计划，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。n 许多优秀的企业一直将员工的职业生涯开发与管理工作当成企业人力资源管理的核心工作来抓，为此设置专业的职业生涯管理人员和专门的组织部门

6、，有效的职业生涯管理体系成为企业吸引和保留优秀人才的重要措施之一。职业生涯与其他管理体系的关系（1）1、职业生涯发展与企业发展目标及人力资源开发战略之间的关系：n 企业的经营目标与经营规划在很大程度上影响了员工制定自己的职业生涯发展计划，但是，员工个体的职业生涯发展目标只有与企业的整体发展目标相吻合，才具有实现的可能性，同时，企业在制定经营与发展目标时，只有充分考虑到员工的职业生涯发展计划，才真正找到了目标实现的支撑。2、职业生涯发展规划与潜能评价及素质模型之间的关系：n 后者是前者的前提。在进行职业生涯规划之前，只有对自身的基本素质和潜能有了比较准确、清晰的认识，才能做出切实可行的发展规划。

7、3、职业生涯发展规划与任职资格管理体系之间的关系：n 任职资格管理体系为员工的职业生涯规划设置了基本的发展跑道，并提供制度上的保障；任职资格跑道与等级的设计思想可以作为职业生涯规划的参考路径，任职资格等级考试促使员工终生学习，考试结果与认证为员工的职业生涯发展路径设置了里程碑，有助于员工进行职业生涯自检；任职资格行为标准与规范为改善员工的行为习性从而提高员工职业生涯开发的质量发挥了重大作用。1.职业生涯与其他管理体系的关系（2）4、职业生涯发展规划与绩效考核之间的关系：员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效结果之间存在一定程度上的吻合性，绩效考核结果与绩效改进要点成为员工职业生涯规划的重要考虑因

8、素。5、职业生涯规划与培训开发之间的关系：企业培训开发为员工职业生涯发展起到了补充营养与水分的作用，能够促成和加速职业生涯规划的实现。一方面，企业可以根据员工的职业发展需要并综合考虑企业的实际情况制定培训计划、设计培训项目，以满足员工个人发展层面上的需求；另一方面，员工可以在企业既定的培训制度下选择有利于自己职业生涯发展的培训项目，有意地培养技能、提升能力，在顺应组织发展的同时追求个人的职业理想。员工职业发展的依据：任职资格体系n 员工的职业生涯获得发展，表现为在职业生涯发展路径中职务级别的攀升（纵向）或是在不同职业路径之间的移动（横向），无论怎样，都要求任职能力的提升作为前提。n 任职资格是

9、针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。n 任职资格管理体系是基于战略与能力的人力资源管理系统的基石，是确定企业培训开发需求的基本依据之一，同时它还为企业设计分层分类的培训课程体系以及确定课程的培训目标提供了基本思路，另外，它还为员工的任职等级晋升及职业生涯发展提供了制度保障。动态的职业发展机制任职资格评价绩效评价绩效评价任职资格评价试用期考核新员工培训培训考试培训考试三级职员工资上调留岗 工资下调调岗留岗调岗留岗二级职员一级职员留岗上岗工资上调工资下调工资定级待岗中心任职资格降级任职资格评价注：实线为“是”；虚线

10、为“否”企业的核心能力与培训战略管理人员培训计划与实施管理服务人员培训计划与实施市场营销人员培训管理与实施技术人员培训计划与实施作业人员培训计划与实施专项技术研发现场技术质检质保营销支持商务文化管理财经人力资源计划统计执行经营协助工技工职类职种职位分层分类的培训体系企业培训开发系统的构建n 企业培训开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。n 为了操作的方便，企业通常都将培训需求分析与培训计划制定放在一块，而培训效果评估也并不全是在培训开发项目完成之后才进行，操作比较规范、管理水平较高的企业通常在培训需求分析的阶段就开始组织培训效果评估了。n 企业培

11、训开发工作十分繁杂，策划和组织一个培训开发项目要求遵照相应的流程，尤其是要对流程中的关键点实施严格的管理与监控。通常来说，培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训开发工作管理的重点。培训需求分析为什么培训培训什么培训谁培训准备培训谁在哪里培训培训时间根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划确定评估标准如何培训过程控制结果反馈培训需求分析与培训计划制定培训组织实施与管理培训效果评估与反馈培训开发系统构建的流程战略目标与环境变化核心专长与技能素 质 模 型任职资格标准绩效考核结果个人职业发展计划需求评估结果是否采用培训方式培训什么（内容）谁接受培训（对象）培训的目标（应用效

12、果）？员工对培训期望以及可能的问题？培训资源有哪些（内部与外部）战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析培训需求分析培训需求分析举例分析着眼点 对于培训的意义战略与环境分析 员工知识技能水平及培训现状 对培训需求形成大致的判断，为培训经费的预算以及培训重点确定提供依据组织氛围（缺勤率、劳动生产率、满意度）帮助管理者针对存在的问题确定需要改进的方向与环节机制变革与新技术的引进（人力资源、技术改进）新理念、新技术、新方法的宣传与推广是培训工作的主要内容工作任务分析 职位说明书 职位说明书中对从事该工作/职位的人的任职资格条件的描述是培训目标确定的依据任职资格标准 通过培训提升知识、技能水平，改变

13、行为方式与思维习惯，获得任职资格的晋升业务运营分析（质量问题、配送与交货问题）除了各个工作之外，从流程的角度分析存在的问题及节点，通过培训进行修复或避免再次发生人员绩效分析 现场观察与实地访谈 培训需求的来源真实、贴切，培训计划的制定更符合实际工作的要求，易赢得学员的好感满意度问卷调查 了解员工关注的问题、动机与相关评价，为开发培训课程，选择培训方法提供依据关键/突发事件的处理 了解并总结员工处理关键/突发事件的经验与教训，通过培训的方式与全体员工共享培训需求分析的技术与方法技术 优点 缺点观察法 得到有关工作环境的数据将评估活动对工作的干扰降至最低需要水平高的观察者雇员的行为方式有可能因为被

14、观察而受影响调查问卷 费用低廉可从大量人员那里收集到数据易于对数据进行归纳总结时间长回收率可能会很低，有些答案不符合要求不够具体阅读技术手册和记录有关工作程序的理想信息来源目的性强有关新的工作和在生产过程中新产生的工作所包含任务的理想信息来源专业术语太多材料可能已经过时访问专门项目专家利于发现培训需求的具体问题，及问题的原因和解决问题费时分析难度大需要水平高的访问者绩效考察 有助于弄清楚导致绩效不佳的所有原因针对性强，可以形成一个书面的绩效辅导清单方法有效性的前提条件十分苛刻培训课程与教材开发管理n 课程设计的主要目的是根据培训项目的目标确定培训课程大纲，为教材开发做准备。n 课程设计的主要成

15、果是形成一份标准的、明晰的授课计划。n 授课计划描述了授课者将要讲授什么内容，打算如何讲授这些内容，但还不是真正要讲授的东西。n 教材是授课大纲的细化，是授课计划的具体展现。授课计划示例项目名称：如何进行有效的绩效考核与绩效管理课程名称：绩效考核与绩效管理以战略为导向的企业KPI指标体系设计课程时间：6小时课程目的：1.能够明确阐述绩效考核和绩效管理的重要作用；2.掌握设定绩效考核指标的基本流程；3.能够准确表达自己在绩效考核与绩效管理中的基本职责。课程对象：各级管理人员准备情况：受训者：整理、收集部门绩效考核与绩效管理中的问题授训者：熟悉绩效考核指标设计流程，准备研讨案例场地要求：座位安扇形

16、摆放所需资料和设备：电脑、投影仪、白板、纸币、话筒课程内容教师角色学员角色时间安排KPI指标建设流程与方法介绍宣讲聆听9：0010：30休息10：3010：45研讨：如何确定CSFs辅导练习10：4511：45点评讲解聆听、修正11：4512：00午餐、休息12：0013：00绩效考核与绩效管理及其结果运用宣讲聆听13：0014：00研讨：二者的区别，结果如何运用辅导分组讨论14：0014：30休息14：3014：45管理人员在绩效管理中的职责宣讲聆听14：4515：30研讨：如何成为一名合格的绩效管理者？辅导、点评回答问题讨论提问15：3016：00结束编写培训教材需要注意的几个问题n 第一

17、，教材要力求符合企业的实际情况。n 第二，企业内训尽可能多的运用本企业的实际案例和素材。这一工作需要培训师（尤其是外部培训老师）花费额外的功夫，所以，企业为外部讲师配备“助手”确实必要。n 第三，企业应逐步建立起教材编写与审核的机制。建立这一机制不仅有助于加强对教材开发工作的监督，提高教材编写的质量，最主要的好处在于通过这一机制，可以促进教材开发工作的规范性、制度性，形成一致的模板，有利于构建企业培训教材数据库系统。n 第四，根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教材开发与优秀教材评审结果与员工个人的绩效考核和薪酬挂钩，促进企业培训工作的整体进步。培训师资开发与管理n 企业培

18、训活动的讲师的来源：n 内部讲师：从企业内部挑选出来并经过相应的培训；n 外部讲师：直接从外部聘请，包括大学老师，企业经理人员，专职培训讲师等；n 内部讲师是企业培训师资的主体，其优点：n 内部讲师能够以企业欢迎的语言和熟悉的案例故事诠释培训的内容；n 能够总结、提炼并升华自身和周围同事有益的经验和成果；n 能够有效地传播和扩散企业真正需要的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享与复制；n 内部讲师制度也是对某些有着个人成就需求的员工进行激励的一种有效方式，为其职业生涯发展开辟了更广阔的道路。培训管理的职责层次与职责分担战略管理20%资源与建设管理30%日常营运管理30%基础行政管理20%企

19、业家培养；中高层管理队伍培养；组织变革推动；企业文化推动；核心能力培养；培训政策制定等；技能体系建立与管理；课程体系建立与管理；讲师培养与管理；培训信息体系建设与管理；培训经费管理等；需求调查；计划制定；培训实施；培训评估；培训管理制度的监督与执行等；会务组织；文档管理；日常行政工作等；企业高层 人力资源部门 业务部门 培训师 员工制定或批准人力资源开发战略；制定或批准培训政策；审定、批准培训计划和培训预算；制定或批准重点项目；拟订培训战略，执行培训战略；拟订培训制度、工作流程；培训资源建设与管理；日常培训营运管理基础行政工作；配合支持人力资源部门的活动；课程调研与课程开发；进行培训；培训辅导

20、与跟踪学习研究；提供个人培训需求；按要求参加培训；在工作中不断应用，养成良好工作习惯；做辅导员，实施在岗培训；培训成果的转化n 培训成果的转化：是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。n 培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响，包括：n 转化的气氛n 管理者的支持n 同事的支持n 运用所学能力的机会n 信息技术支持系统n 受训者自我管理能力等。影响培训成果转化的工作环境有利于培训成果转化的工作环境特征直接主管和同事鼓励：受训者使用培训中获得的新技能和行为方式。工作任务安排：工作特点会提醒受训者应用在培训中获得的新技能。因此工作可以依照使用新技能的方式重新设计反馈

21、结果：主管应关注那些应用培训内容的受过培训的管理者。不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不公开责难。外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到物质等方面的奖励。内部强化：受训者会因应用在培训中获得的新技能和行为方式而受到精神方面的奖励。阻碍培训成果转化的主要因素与工作有关的因素（缺乏时间、资金，设备不合适，很少有机会使用新技能）。缺乏同事支持。缺乏管理者支持。提高培训成果转化效果的措施n 受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重要环节；n 加强培训中的示范和参与，这会增强培训的实用性；n 模拟与操演会强化受训者的感受，而讨论

22、与反馈会加强学习效果；n 增加实际应用机会、与受训者共同探讨及进展情况，这会明显增加培训的转移效果；n 实际应用过程中的专人指导，是培训过程的必要延续，一般由直接上级进行指导；n 建设良好的信息技术系统，支持知识共享与学习成果的保存和积累。三、培训效果评估什么是培训效果评估n 培训效果评估：n 是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。n 培训效果评估要通过不同测量工具评价培训目标的达成度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活动时的参考。n 它是一个系统地搜集有关人力资源开发项

23、目的描述性和评判性信息的过程，其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。n 培训效果评估的作用：n 建设性作用：有助于完善培训的规划，提高培训的管理水平和实际效果，提高培训工作的效率；n 总结性作用：通过对其实际培训效果和成本受益的测定和分析，能帮助人们对特定培训项目的必要性做出科学的评价，从而决定这一特定的培训项目是继续下去还是中止。培训效果评估需要遵循的原则n 培训效果评估要贯穿培训过程始终，坚持过程评估与结果评估相结合：培训评估不仅仅是收集反馈信息、衡量结果而已，其根本意义在于检验与促进培训目标的达成，因此从制定培训计划开始，到培训过程结束，评估一直发

24、挥着不可或缺的作用；n 关注培训评估与人力资源其他业务板块的有序联动以及培训效果的实践转化力：依据现阶段培训战略，确定相应的评估策略重点，指导评估的有序进行；n 依据培训目标，选择相应的培训评估方法组合：保证培训持续有效开展的关键环节之一在于培训评估的方法系统，具体涉及到根据培训目标、对象确定评估层面以及相应的工具等内容；n 营造评估文化：培训管理者要对培训评估整个环节负责；学员要对培训应取得的成果负责；各级直线管理者要参与培训评估的各个阶段，为培训效果的实践转化提供支持。培训效果评估的实施流程培训战略1、制定培训计划，确立评估标准 2、监控与评估培训 计划的执行 3、对培训效果进行 评估，并

25、反馈评估结果制定年度培训计划；确立评估标准与评估实施计划以中心为单位汇总培训需求提出培训需求申请准备培训评估工具，实施与评估20%关键人才的培训组织执行80%员工的培训计划并实施评估分阶段、分步骤实施培训效果评估（a/b/c）实施培训效果评估提供效果评估的信息与数据反馈评估结果评估结果汇总并反馈培训前 培训中 培训结束后管理层各中心人力资源专干员工及其直接主管培训效果评估的效度问题n 1、培训效度：指培训项目的效度，起始于培训需求的评估，接下来是建立标准，然后进行评价，最后是提供修正培训的反馈。（关注的是评估程序）n 2、迁移效度：指培训项目在不同工作情境下测量表现的效度，要求注意培训效度的各

26、个层面，但强调受训者在工作情境中的表现。（从不同层面来考察培训的效果）n 3、组织内效度：指组织内部新的一群受训者实行原培训项目的效度。在此情形下，要根据前面一组被试的表现来预测新一组被试的表现。n 4、组织间效度：指确定在一个组织中证实有效的培训项目是否在另外的组织环境下仍然有效。培训效果评估采集数据的方法方法具体过程 优点 缺点访谈和一个或多个人进行交谈，以了解他们的信念、观点和观察到的东西n灵活n可以进行解释和澄清n能深入了解某些信息n私人性质的接触n引发的反应在很大程度上是回应性的n成本很高n面对面的交流障碍n需要花费很多人力n需要对观察者进行培训问卷调查用一系列标准化的问题去了解人们

27、的观点和观察到的东西n成本低n匿名的情况下可提高可信度n可以在匿名的情况下完成n填写问卷的人可以自己掌握速度n有多种答案选项n数据的准确性可能不高n如果是在工作中完成问卷填写的，那么对这个过程很难进行控制n不同的人填写问卷的速度不同n无法保证问卷回收率直接观察对一项任务或多项任务的完成过程进行观察和记录n不会给人带来危胁感n是用于测量行为改变的极好的途径n可能会打扰当事人n可能会造成回应性的反应n可能不可靠n需要受过训练的观察者测验和模拟在结构化的情景下分析个人的知识水平或完成某项任务的熟练程度n买价低n容易记分n可迅速批改n容易施测n可大面积采样n可能会带来危胁感n也许与工作绩效不相关n对常

28、模的依赖可能会歪曲个人的绩效n可能有文化带来的偏差档案记录分析使用现有的信息，比如档案或报告n可靠n客观n与工作绩效关系密切n要花费大量的时间n对现实进行模拟往往很困难n开发成本很高企业培训效果评估的四层次模型评估层次 评估标准 评估重点 评估方法 评估主体 评估时间第一层次 反应层面学员对培训活动的整体性主观感受问卷调查访谈法观察法培训主管机构 培训进行中或培训刚刚结束后第二层次 知识层面了解学员真正理解、吸收的基本原理、事实与技能测试问卷调查现场模拟座谈会同上 培训结束后第三层次 行为层面了解学员接受培训后行为习性是否有所改变，并分析这些改变与培训活动的相关性绩效考核观察法访谈法培训主管机

29、构学员上级主管同事及下属直接客户培训结束后三个月或下一个绩效考核期第四层次 结果层面了解学员个体及组织的绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关情况投资回报率绩效考核结果企业运营情况分析培训主管机构学员上级主管企业企管部门下一个绩效考核期或一年后培训效果评估的指标体系硬数据产量生产的数量、制造的吨数、装配的件数、售出件数、销售额、窗体加工数量、贷款批准数量、存货的流动量、探视病人的数量、对申请的处理数量、毕业的学员数量、任务的完成数量、工作的订货量、奖金、发货量、新建的帐目数量质量废品、次品、退货、出错比率、返工、缺货、与标准的差距、产品瑕疵、生产故障、存货的调整、工作顺利完成的比

30、例、事故数量、客户投诉成本预算的变化、单位成本、财务成本、流动成本、固定成本、营业间接成本、运营成本、延期成本、罚款、项目成本节约、事故成本、规划成本、销售费用、管理成本、平均成本节约时间运转周期、对投诉的应答时间/次数、设备的停工时间/次数、加班时间、每日平均时间、完成所需时间、贷款的处理时间、管理时间、培训时间、开会时间、修理时间、效率(以时间为基础)、工作的中断时间、对定货的回应时间、晚报告时间、损失的时间天数软数据工作习惯旷工、消极怠工、看病次数、违反安全规定、沟通破裂的次数、过多的休息新技能决策、问题的解决、冲突的避免、提供咨询的成功机会、倾听理解能力、阅读速度、对新技能的运用、对新

31、技能的运用意图、对新技能的运用频率、新技能的重要性氛围不满的数量、歧视次数、员工的投诉、工作满意度、组织的承诺、员工的离职比率发展升迁的数量、工资的增加数量、参加的培训项目数量、岗位轮调的请求次数、业绩评估的打分情况、工作效率的提高程度满意度赞成性反应、工作满意度、态度的变化、对工作职责的理解、可观察到的业绩变化、员工的忠诚程度、信心的增加、顾客/客户的满意度主动性 新想法的实施、项目的成功完成、对建议的实施量、设定目标四、培训开发技术与方法传统的培训方法n 课堂培训n 讲座和讨论：n 案例研究n 角色扮演n 自我指导学习法n 专家传授法n 在职培训（OJT）n 情景模拟n 商业游戏n 行为塑

32、造课堂培训n 讲座和讨论：n 讲座和讨论的方法一直以来都是培训项目中的主要实施方法，一般指培训者向一群受训者进行课堂讲授，并辅以问答、讨论、自由发言等形式。n 优点：这种方法成本最低、时间耗费最少；信息量大。受训者在培训中学会并能够运用到工作中的信息量与受训者参与培训的积极程度与练习程度有关。n 缺点：只能同等程度地传授材料，不能恰到好处地根据学习者个体在能力、态度和兴趣上的不同而采取合适的方式。n 案例研究：n 在案例研究中，受训者接到严格书面报告向他们描述组织面对的困境或难题。这个报告可能是实际的或虚拟的组织。受训者可以根据诸如人、环境、规则等因素来分析问题，提供解决方法。n 优点：可以帮

33、助受训者建立起分析和解决问题的技能。案例研究过程中的自我思考和自我发现可以导致受训者对原理更好的理解和更长时间的记忆，受训者也更加愿意投入。n 角色扮演：n 受训者在特定的场景中或情境下扮演分派给他们的角色。角色扮演主要运用在人际问题的分析、态度的改变以及人际关系技能的发展方面。角色扮演的学习效果取决于参与者是否愿意实际地采用角色，并好像在真实的工作环境中一样来表现。n 优点：这个技术使受训者有许多机会经历许多实际工作中的问题。自我指导学习法n 定义：指由雇员自己全权负责的学习什么时候学习以及让谁来帮助自己学习等等。培训者不控制或指导学习过程，而完全由受训者自己掌握。n 步骤：n 1、进行工作

34、分析以确认工作包括的主要任务。n 2、列出与任务直接相关的以受训者为中心的学习目标。n 3、开发学习内容计划。n 4、将内容份若干板块。n 5、开发一份评估计划。n 优点：使得受训者可以按照自己的节奏进行学习并能够得到关于学习绩效的反馈；不需要太多的培训者，降低了培训成本，并且使得在多种场合进行培训变得更为现实n 缺点：受训者必须是愿意学习并且喜欢自学这种学习方式的人，而且这种培训方法的开发时间也比其它类型的培训项目更长。在职培训 n 英文简称OJT，其基本假设是：雇员在组织内可以通过观察自己的统计管理者是如何完成工作的，然后再来模仿它们的行为得到学习。n 在职培训的应用领域：新员工培训；在引

35、进新技术时提高有经验员工的技能水平；对同一个部门或单位内的员工进行跨职能培训；使调动工作或者的得到晋升的员工适应新的岗位。n 有效的在职培训都必须具备下述特征：n 有一份解释在职培训目的的公司政策说明，并且强调公司的支持。n 清楚地说明谁有资格成为能够对其它雇员进行在职培训的人。n 对同行业中其它公司的在职培训实践进行尽可能详细的调查。n 由管理人员或同事根据结构性在职培训的原则进行培训。n 制定出在职培训时员工所使用的课程计划、程序手册、培训手册、学习协议书及培训进度报告表等。n 在进行在职培训之前对员工的基本技能水平进行评价。情景模拟n 定义：是一种模仿现实生活中的场景的培训方法，在这种场

36、景下，受训者的决定所产生的结果就是其在工作中做出同类决策所可能产生的后果。n 优点：使得受训者可以看到他们的决策在一种人工的、没有风险的环境中所可能产生的影响，从而可以被用来向受训者传授生产和加工技能以及管理和沟通方面的技能。n 缺点：开发成本高，需要对这种模拟环境进行不断的改进。商业游戏和行为塑造n 商业游戏：要求受训者收集信息并对其进行分析，然后做出决策。主要用于管理技能的开发。游戏可以刺激学习，因为参与者会积极参与游戏并仿照商业的竞争规则进行。参与者在游戏中所做的决策可以涉及各个方面的管理活动。游戏多采用团队方式进行，参与者从游戏中学到的内容将以备忘录的形式记录下来。n 行为塑造：是传授

37、人际关系技能的最有效方法之一，适于学习某一种技能或行为，而不太适合于事实信息的学习。培训项目的开发包括明确关键行为（完成一项任务所必需的一组行为）、设计示范演示、提供实践机会及促使培训成果的转化。新培训技术n 远程学习：允许使不同地点的人同时进行学习的培训形式叫做远程学习。适应培训需求的快速变化，成本更小、时间更灵活以及更加客户化的培训形式。n 多媒体培训：多媒体是由计算机驱动，使各种类型的课文、图表、图像和声音信息交互性交流的系统。各种形式的多媒体相互结合可以使各种不同的内容被使用者以多种不同的方式获得，学习进度也可以由使用者自由掌握。n 网络培训：网络培训可以轻易地得到内容更新并可以提高广

38、大听众对培训的接收性、及时性、灵活性和深入性。n 智能化辅导系统：以计算机为基础的培训项目，强调培训的完全个体化。能够诊断出受训者现有的理解和行动水平，并且选择适当的干预方法使受训者向更加专业化的表现方向进步。培训经历更加客户化，能够更好地满足个体的特殊需要。n 虚拟现实培训（VR）：通过虚拟现实培训受训者能够看到他们在工作中可能遇到的各种情境的3D世界，在这个模拟世界中受训者能够接触、观看、参与设置。能够高程度地激励和吸引员工，可以把学习经历迁移到模拟情境中去，并且不受环境和时间的限制。通过培训建立团队有效性n 有效的团队应该具有下列特征：n 第一，有效团队成员必须具有高度的技能，能够有效完

39、成团队必须完成的各种任务。n 第二，有效团队必须具有良好的团队工作技能，个体成员需要理解他们怎样协作才能够使团队整体运行起来。n 第三，有效团队能够建立起提高技能的过程，允许成员创造性地解决限制团队绩效的有关问题，成为组织变革的推动力。n 从培训的观点来看，把一群个体转变为一个有效的工作团队要求建立大量的团队胜任能力。团队胜任能力指的是有效完成团队任务所需要的知识、技能和态度（KSAs）。团队建设和团队培训的基本技术n 冒险性学习：又叫做野外培训或户外培训，注重利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能。n 交叉培训：指让团队成员熟悉并实践多种工作，以便在有人暂时或永远离开团队后其他成员可以

40、介入并取代他的位置。n 协作培训：指对团队进行的旨在确保信息共享和决策责任承担的培训。n 团队领导技能培训：支团队管理者或辅导人员接受的培训。包括培训管理者如何解决团队内部冲突，帮互团队协调各项活动或其它技能等。n 行动学习：指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定出一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。允许参与者反应、实验和从经历中学习，这对提高组织的有效性非常重要。n 团队的自我管理：强调能够管理团队的内部过程，如把人员分配在工作项目中，评价团队的成功性，采取行动提高团队的效力和监控自我学习。培训方法的选择讲座 案例研究角色扮演自我指导学习 在职培训情

41、境模拟商 业游戏行 为塑造冒 险 性学习行 动学习学习成果语言信息 是 是 否 是 是 否 是 否 否 否智力技能 是 是 否 是 否 是 是 否 否 否认知策略 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是态度 是 否 是 否 否 否 否 否 是 是运动技能 否 否 否 否 是 是 否 是 否 否学习环境明确的目标 中 中 中 高 高 高 高 高 中 高实践机会 低 中 中 高 高 高 中 高 中 中有意义的内容中 中 中 中 高 高 中 中 低 高反馈 低 中 中 中 高 高 高 高 中 高观察并与别人交流低 高 高 中 高 高 高 高 高 高培训成本 低 中 中 中 高 高 中 高 低 高成本

42、开发成本 中 中 中 高 中 高 高 中 中 低管理成本 低 低 中 中 低 低 中 中 中 中效果对语言信息来讲效果好一般 一般 一般 对有组织的OJT效果好好 一般 好 差 好五、管理人员的培训与开发管理者的类别n 一线经理：帮助个体适应岗位、监督控制、对短期绩效负责n 项目经理：产品的研发与推广、直接面向客户、项目团队的沟通与协调、对外联络n 职能经理：制定职能战略、咨询专家、变革推动者、为业务部门提供职能服务与参谋n 业务经理：创造短期利润、参与带来长期成功的战略制定、关注收益和成本并对其负责n 企业领导：战略制定、重要人员的任免、企业文化倡导者、变革领导者、企业首脑影响管理工作成效的

43、关键素质n 1）领悟力：瞬息万变的商业环境要求管理者能够快速掌握知识技能，并能举一反三地应用到其它情境中；n 2）应对逆境：管理者面对逆境时更多的是要排除障碍，而不是将其作为失败的借口；n 3）情商：人与人之间的相互作用是有效管理的最重要一环。企业经营哲学：使命、愿景、核心价值观企业经营战略与目标明确管理价值理念和管理者胜任能力分析管理现状：优势和劣势选择新的管理者 开发现有的管理者个人培训计划和团队开发计划建立培训效果检测体系和反馈体系管理项目实施培训效果评估管理培训项目流程管理技能的培训与开发技术（一）n（1）指导计划：是一种可以为指导双方带来收益的培训方式。个体可以通过向伙伴或指导者学习

44、来获得领导技能的提高，指导者也可以从指导他人的过程中获得满足与个人关系上的回报。n（2）敏感性训练：在培训教师指导下进行的旨在提高参加者对自己行为以及他人行为洞察力的训练。n（3）多样化培训：是劳动力多元化趋势的要求，目标是提高管理者的知觉性、知识、理解力，以引起态度的转变和技能的提高。n（4）评价中心：是一个结构化的测量方法，用以测量与领导有效性有关的知识和技能，包括公文筐练习、商业游戏和无领导小组讨论。评价中心最初的目的是在选拔过程中提高管理者的潜力，现在大部分公司使用评价中心来进行管理者选拔和管理者培训开发。n（5）工作轮换：是管理人员培训常用的一种技术，主要目的是通过让受训者到各个部门

45、去学习以扩大他们对整个企业各个环节工作的了解，也有助于管理者丰富自己的工作经验，找到适合自己的管理方式和管理领域。基于管理者胜任力的管理培训n 胜任能力（Competency）就是将有效完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用外化的行为方式描述出来，这些行为应该是可指导的、可观察的、可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。n 通用胜任能力指管理人员应具备的基本素质和基本知识技能；n 业务胜任能力指管理者分管业务的胜任能力，如客户关系管理、业务知识运用、产品技术知识等能力；n 专业胜任能力对于管理者来说就是管理能力，即管理技巧和个人特质。n 管理者职位越高，对其专业胜任能力（管

46、理能力）的要求就越高，而对其业务胜任能力的要求则越低。通用胜任力业务胜任能力专业胜任能力低职位高职位常见管理能力要素能力要素 解释沟通能力 使他人及时掌握重要信息的能力，这些信息包括日常运作、面临的危机或长期计划的进展情况等。影响力 影响他人驾驭他人的能力。决断能力 及时做出决策的能力，也包括行动时机到来之时对时局的控制能力。在其最高层次表现为即使在压力极大的情况下，风险很高、形势不明朗，也能够做出明智的决策。决策素质 决策内容是否明智，抗干扰的能力，决策创新的能力。正直诚信 对自我接受的程度，对他人与工作的正确态度。团队建设能力 建立相互合作且高水平运作的工作小组。激励他人 提高他人对工作投

47、入程度的能力。授权他人 授权他人，在集中精力完成具有更高附加值的职能的同时，帮助被授权者提高责任感和工作能力。培养他人 为员工提供机会和奋斗目标，对员工的行为和绩效提出反馈意见。远见卓识 领导者用以创造并传达催人奋进的企业的使命、远景目标和价值体系的能力。战略思维能力 领导者借助其对组织自身、组织在市场中的地位和经营趋势的理解来创造并实施组织经营战略的能力。开拓进取能力 积极寻找商机，周密计算经营风险，使组织不断成长。管理变革过程的能力 调动各种力量改变众人的习惯、信念和感情。领导变革的人必须是一个沟通者、激励者、分析式、富于远见者、战略思想家和斗士。建立对组织的忠诚 在组织中建立团结的氛围，

48、使员工的态度行为与组织使命、远景目标和奋斗目标保持一致。确定工作重点 确保其下属能够与经营目标保持一致，资源能够按照优先顺序合理分配。X公司基于胜任能力的管理培训体系示例对象 能力要求 课程 性质 行式高层管理者 战略思维经营敏感变革管理目标管理团队建设与激励团队协作学习创新沟通与影响力客户意识战略规划与管理决策与风险衡量对卓越的投资企业经营理念国际谈判技巧变革管理组织设计决策团队管理建设性冲突横向沟通与协作企业文化研讨公众演讲专业形象训练应对媒体的技巧服务客户技巧必修必修必修必修必修必修必修必修必修必修必修必修必修必修必修面授面授面授面授面授面授面授面授面授面授面授面授面授面授面授企业接班人

49、计划（继任计划）（1）n 管理继承人计划（successionplanning）是指确定和持续追踪高潜能雇员的过程，继任计划的职位包括需要更高胜任能力的管理职位如业务经理、职能经理或首席执行官（CEO）。n 通过内部提升的方式获取组织人力资源，能够有效的避免外部招聘带来的一系列弊端。n 它是由人力资源管理与战略管理各自延伸、相互交融而形成的一个新领域：n 同企业战略与发展未来紧密联系：它通过预测组织未来发展的需求，识别、评价、开发、管理、储备组织核心的人力资本。n 与企业人力资源管理密切相关：它的实施与推进过程涉及人力资源管理中的绩效测评、培训开发与职业生涯规划等方面，其必须借助人力资源管理的

50、工具与结果；企业接班人计划（继任计划）（2）n 继任计划的实施：n 步骤1确定组织的能力需求2建立能力评估体系3建立加速跑道4关注职位空缺及候选人的继任者发展状况5任命及交接班环节n 必要条件：n 员工绩效考核系统在继任计划的实施过程中起着关键的作用。n 需要相关的程序、有效的控制和人力资源部门及管理者的参与。课程结束谢谢！11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到