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1、1 1非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理系列人力资源管理系列2 2培训大纲培训大纲1.分工现代人力资源管理的角色定位分工现代人力资源管理的角色定位 2.基础人力资源工作分析基础人力资源工作分析3.定位部门团队角色的选择与激励定位部门团队角色的选择与激励4.选才选才面试技巧面试技巧 5.育才育才训练、辅导与培训下属训练、辅导与培训下属 6.用才绩效管理用才绩效管理 3 3公司的中长期战略目标公司的中长期战略目标业务成长业务成长的速度的速度组织成长组织成长的速度的速度公司战略及核心价值观公司战略及核心价值观企业发展的规律就是：经营管理经营管理交替前进，就象人的左脚与右企业发展的规律就是：经营
2、管理经营管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。企业成长的瓶颈企业成长的瓶颈组织成长滞后于业务成长组织成长滞后于业务成长4 4业业务务组组织织市场市场产品产品品牌品牌运营运营资本资本结构结构流程流程标准标准文化文化员工员工企业成长之道企业成长之道组织与业务协同发展组织与业务协同发展5 5人力资源管理体系个人发展体系个人发展体系任职资格/胜任力培训开发职业规划报酬激励体系报酬激励体
3、系工资及福利制度奖金/浮动报酬方案非经济激励机制组织与岗位体系组织与岗位体系组织结构岗位设计岗位评估招聘选拔体系招聘选拔体系人力规划及预算招聘体系选拔体系调配体系绩效管理体系绩效管理体系关键绩效指标（KPI）业绩管理流程员工/团队绩效管理人力资源管理的内容人力资源管理的内容6 6人力资源管理大厦人力资源管理大厦7 7人力资源管理与人事管理人力资源管理与人事管理项目项目人力资源管理人力资源管理传统人事管理传统人事管理观念观念视员工为有价值的重要资源视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担视员工为成本负担目的目的满足员工自我发展的需要，保障企业满足员工自我发展的需要，保障企业的长远利益实现的长远利
4、益实现保障企业短期目标的实现保障企业短期目标的实现模式模式以人为中心以人为中心以事为中心以事为中心性质性质战略性战略性战术、业务性战术、业务性深度深度主动、注重开发主动、注重开发被动、注重管理好被动、注重管理好地位地位决策层决策层执行层执行层工作方式工作方式参与、渗透参与、渗透控制控制与其它部门关系与其它部门关系和谐、合作和谐、合作对立、抵触对立、抵触对待员工的态度对待员工的态度尊重、民主尊重、民主命令、独裁命令、独裁角色角色挑战、变化挑战、变化例行、记载例行、记载部门属性部门属性生产与效益部门生产与效益部门非生产、非效益部门非生产、非效益部门8 8部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资
5、源部门的作用9 9部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用1010培训大纲培训大纲1.分工现代人力资源管理的角色定位分工现代人力资源管理的角色定位 2.基础人力资源工作分析基础人力资源工作分析3.定位部门团队角色的选择与激励定位部门团队角色的选择与激励4.选才选才面试技巧面试技巧 5.育才育才训练、辅导与培训下属训练、辅导与培训下属 6.用才绩效管理用才绩效管理 11111 1、职位分析、职位分析我的责职范围？我的责职范围？我的工作标准？我的工作标准？我有什么发展？我有什么发展？工作中所遇到的管理问题工作中所遇到的管理问题-员工层面员工层面1212工作中所遇到的管理问题工作中所
6、遇到的管理问题-主管层面主管层面我的部门应该有多少职位？需要多少人？我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什麽样的人就任该职位？我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求任职要求)我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求技能要求)我如何评价员工的工作业绩？我如何评价员工的工作业绩？(工作责任工作责任 工作标准工作标准)我该如何指导下属在企业内的发展？我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道职业发展通道)1 1、职位分析、职位分析1313公司所遇到的问题公司所遇到的问题-公司层面公司层面应该设计什么样的组织结构？应该设计什么样的组织结构？应该设置多
7、少职位，招收多少人？应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以继任这个职位？哪些人可以继任这个职位？1 1、职位分析、职位分析1414什么是职位分析什么是职位分析职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；组织分析阶段：组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化企业战略、目标、环境、政策、文化组织架构与管理数据组织架构与管理数据收集信息阶段：收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析访谈、观察、问卷调查、资料分析分析整理阶段：分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态合理、有效、质量、数量、
8、动态资格、胜任力资格、胜任力信息输出阶段：信息输出阶段：系统的系统的“职位说明书职位说明书”公司使命和目标公司使命和目标规划与策略规划与策略组织架构组织架构职位职位职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人它是整个人力资源管理工作的基础力资源管理工作的基础职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息1515职位分析与人力资源管理职位分析与人力资源管理职位分析职位分析 组织设计组织设计培培 训训招招 聘聘 管理者管理者岗位任职者岗位任职者职位评估职位评估培训需求培训需求选择合适选择合适的人员的人
9、员绩效管理绩效管理组织诊断组织诊断明确组织的明确组织的期望与要求期望与要求职位信息职位信息资格管理资格管理人力计划人力计划职职类类划划分分定定岗岗定定编编1616什么时候进行职位分析什么时候进行职位分析动态变化、职与位匹配、工作盘点。动态变化、职与位匹配、工作盘点。一般在下列情况发生时，应进行职位分析的工作：一般在下列情况发生时，应进行职位分析的工作：新的组织（或部门新的组织（或部门企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作加或减少了工作职位分析职位分析职
10、位评估职位评估职位等级表职位等级表薪酬体系薪酬体系绩效管理体系绩效管理体系1717职位分析中的难点职责梳理与描述职位分析中的难点职责梳理与描述职位分析中的职责描述是职位分析中的重点职位分析中的职责描述是职位分析中的重点如何进行职位职责描述？如何进行职位职责描述？1818如何使用职位说明书如何使用职位说明书职位说明书是用来做什么的职位说明书是用来做什么的职位说明书的内容应该包括哪些内容职位说明书的内容应该包括哪些内容如何使用职位说明书如何使用职位说明书19192、人力资源规划的内容与目的、人力资源规划的内容与目的内容有：人员增长、人员补充、人员调配和内容有：人员增长、人员补充、人员调配和员工离职
11、等方面的计划员工离职等方面的计划目的有目的有规划人力资源发展规划人力资源发展促使人力资源的合理运用促使人力资源的合理运用配合组织发展的需要配合组织发展的需要降低用人成本降低用人成本2020人力资源规划制定流程人力资源规划制定流程信息收集与分析信息收集与分析经营战略：公司的战略目标、市场组合、竞争重点、经营战略：公司的战略目标、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术等经营区域、生产技术等经营策略：运营导向、品牌市场导向、产品导向、技经营策略：运营导向、品牌市场导向、产品导向、技术创新导向、区域分销导向术创新导向、区域分销导向人力资源现状：现有人力资源的数量、素质结构、员人力资源现状：现有人力资源
12、的数量、素质结构、员工潜力、流动率、管理组织与层级等工潜力、流动率、管理组织与层级等2121人力资源规划制定流程人力资源规划制定流程人力资源供求预测人力资源供求预测选择合适的方法，对人力资源的供求进行预测选择合适的方法，对人力资源的供求进行预测即要进行供给预测，还需要进行需求预测即要进行供给预测，还需要进行需求预测人力资源规划的制定：人力资源规划的制定：制定总体规划和各项业务计划制定总体规划和各项业务计划人力资源规划的执行人力资源规划的执行2222培训大纲培训大纲1.分工现代人力资源管理的角色定位分工现代人力资源管理的角色定位 2.基础人力资源工作分析基础人力资源工作分析3.定位部门团队角色的
13、选择与激励定位部门团队角色的选择与激励4.选才选才面试技巧面试技巧 5.育才育才训练、辅导与培训下属训练、辅导与培训下属 6.用才绩效管理用才绩效管理 2323人群人群/伪团队伪团队形式上的团队形式上的团队真正的团队真正的团队高绩效的团队高绩效的团队共同的目标共同的目标相互协作：相互协作：明确角色明确角色 解决冲突解决冲突G 正确的目标正确的目标P 合格的人合格的人S 有效的协作有效的协作I 合理的评价激励合理的评价激励制定团队目标制定团队目标明确团队角色明确团队角色管理团队冲突管理团队冲突提升团队技能提升团队技能管理团队绩效管理团队绩效什么是团队和团队建设什么是团队和团队建设2424群体与团
14、队群体与团队群体群体团队团队明确的领导人明确的领导人领导领导分担领导权分担领导权与组织一致与组织一致目标目标可自己产生可自己产生中性，有时消极中性，有时消极协作协作积极积极个人负责制个人负责制责任责任个人相互负责个人相互负责随机的或不同的随机的或不同的技能技能相互补充的相互补充的个人产品个人产品结果结果集体产品集体产品2525一个人能够或者适合扮演哪些角色，取决于自身的经历、价值观、性格以及其他深层次的因素。成功的团队应该基于每个人的特色分配给他/她适当的角色。每个人承担的角色是可以转化和调整的，但必将经历角色转化的挑战。Belbin团队角色测试请每人测试团队角色测试请每人测试2626推进者推
15、进者设设定定目目标标，明明确确事事情情的的轻轻重重缓缓急急，推动团队向目标前进。推动团队向目标前进。创新者创新者为为团团队队所所面面临临的的困困难难问问题题带带来来新新的的突破性的思想和方法。突破性的思想和方法。协调者协调者协协调调团团队队中中的的各各种种矛矛盾盾和和争争议议，使使团队成员扬长避短，相互配合。团队成员扬长避短，相互配合。信息者信息者收收集集各各方方面面的的信信息息，为为团团队队提提供供信信息来源。息来源。评估者评估者以以中中立立的的态态度度，权权衡衡各各种种方方案案的的利利弊。弊。凝聚者凝聚者关关心心和和帮帮助助团团队队成成员员，促促进进团团队队和和谐。谐。实干者实干者接接受受
16、方方案案或或方方法法，执执行行计计划划，踏踏实实工作。工作。完善者完善者注注重重细细节节，确确保保工工作作尽尽善善尽尽美美地地完完成。成。每个希望成功的团队，都应存在这每个希望成功的团队，都应存在这8 8种角种角色；一个成员可能扮演多种角色。色；一个成员可能扮演多种角色。Belbin团队角色模型团队角色模型2727通常在团队中通常在团队中团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不同团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不同的领域，通常在团队中：的领域，通常在团队中：1.创新者首先提出观点创新者首先提出观点2.信息者及时提供信息信息者及时提供信息3.实干者开始运筹计划实干者开始运筹
17、计划4.推进者希望散会后赶紧实施推进者希望散会后赶紧实施5.协调者在想如何协调关系协调者在想如何协调关系6.评估者评估者/监督者开始泼冷水监督者开始泼冷水7.完善完善/完美者吹毛求疵完美者吹毛求疵8.凝聚者在想如何建立合作氛围凝聚者在想如何建立合作氛围2828破坏性破坏性使精力偏离更重要的使精力偏离更重要的活动和问题活动和问题破坏氛围和工作情绪破坏氛围和工作情绪形成帮派，相互拆台形成帮派，相互拆台产生不负责任和令人产生不负责任和令人遗憾的行为，如责骂遗憾的行为，如责骂和斗殴和斗殴建设性建设性公开重要的问题，使问题得以公开重要的问题，使问题得以澄清和解决澄清和解决使更多或更重要的人参与进来使更多
18、或更重要的人参与进来促成真正可信的交流沟通促成真正可信的交流沟通释放被压抑的情绪、焦虑和压释放被压抑的情绪、焦虑和压力力通过共享冲突，庆祝冲突的解通过共享冲突，庆祝冲突的解决，有助于建立人与人之间的决，有助于建立人与人之间的凝聚力和增进相互的了解。凝聚力和增进相互的了解。如何解决团队冲突团队冲突的双重性如何解决团队冲突团队冲突的双重性2929冲突水平团队类型团队特点团队绩效A A低或无低或无功能失调功能失调冷漠、迟钝冷漠、迟钝对变化反应慢、缺乏新观念对变化反应慢、缺乏新观念低低B B最佳最佳功能正常功能正常生命力强、自我批评、不断革新生命力强、自我批评、不断革新高高C C高高功能失调功能失调分
19、裂、混乱无秩序、不合作分裂、混乱无秩序、不合作低低绩效绩效团队中的冲突团队中的冲突30301.1.目标目标 各自要达到的目标有差异各自要达到的目标有差异2.2.有限的资源有限的资源冲突的发生是由于资源缺乏冲突的发生是由于资源缺乏3.3.方法方法 在如何达到共同的目标上人们有不同的观点和方法在如何达到共同的目标上人们有不同的观点和方法4.4.事实事实 人们得到的信息人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样样5.5.角色角色 角色不同使人们考虑问题的出发点不同角色不同使人们考虑问题的出发点不同6.6.价值观价值观 每个人有不同的信仰和人格每个人
20、有不同的信仰和人格7.7.风格风格 风格不同采取的行动也不一样风格不同采取的行动也不一样在哪些情况下，可能会产生冲突？在哪些情况下，可能会产生冲突？3131竞争竞争（赢（赢-输）输）回避回避（双输）（双输）合作合作/妥协妥协（双赢）（双赢）迁就迁就(输输-赢赢)非合作性非合作性合作性合作性结结果果性性非非结结果果性性解决冲突的四种策略解决冲突的四种策略3232工作绩效工作绩效团队精神团队精神高高团队发展的阶段团队发展的阶段如果一名团队成员在中午时喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了公如果一名团队成员在中午时喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了公司的形象，碰到
21、这种问题，身为团队领导，你打算怎样解决呢？司的形象，碰到这种问题，身为团队领导，你打算怎样解决呢？3333团队中的激励有关激励理论团队中的激励有关激励理论马斯洛的需求层次理论赫兹伯格的双因素理论麦克米兰的动机理论弗鲁姆的期望理论3434马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论马斯洛认为，人类的基本需要分为以下五种。生理生理安全安全社会交往社会交往尊重尊重自我自我实现实现3535赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工工 资资监监 督督地地 位位安安 全全工作环境工作环境政策与管理
22、制度政策与管理制度人际关系人际关系工作本身工作本身赏识赏识提升提升成长的可能性成长的可能性责任责任成就成就3636弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论M=VEnM M激激发发力力。指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性、激激发发出出人人的的内内部潜力的强度。部潜力的强度。nV V价价值值指指数数。指指某某项项活活动动成成果果所所能能满满足足个个人人需需要要的的价价值值的的大大小小，或或者者说说是是某某项项活活动动成成果果的的吸吸引引力力的的大大小小，其变动范围在其变动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。nE E期期望望值值。指指一一个个人人根根据据经经验验所所判判断断的
23、的某某项项活活动动导导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。3737麦克米兰的动机理论麦克米兰的动机理论人有三种高层次的动机是后天习得，是影响工作表现的关人有三种高层次的动机是后天习得，是影响工作表现的关键因素，并能被管理和改变：键因素，并能被管理和改变：l成就导向：成就导向：追求超越他人的表现(“他人”代表自身以外的优秀标准)自己建立的优秀标准追求独特的具有创新的成就制定长期的事业计划，如职业发展、职业生涯的规划l亲和力：亲和力：建立亲密的友谊关系保持亲密的友谊关系关注分裂、分离视群体活动为社交性质l影响力：影响力：对他人的影响直接行使权力，控制他人，使
24、用奖、惩权等对他人产生强烈激情影响或说服别人服从主动给予帮助3838培训大纲培训大纲1.分工现代人力资源管理的角色定位分工现代人力资源管理的角色定位 2.基础人力资源工作分析基础人力资源工作分析3.部门经理的角色与激励部门经理的角色与激励4.选才选才面试技巧面试技巧 5.育才育才训练、辅导与培训下属训练、辅导与培训下属 6.用才绩效管理用才绩效管理 3939小组讨论小组讨论我们平时是如何进行面试的我们平时是如何进行面试的我们注重应聘人员的什么方面我们注重应聘人员的什么方面我们又是根据什么来判断应聘人员符合要求我们又是根据什么来判断应聘人员符合要求4040招聘前的准备招聘前的准备职位与工作分析职
25、位说明书职位与工作分析职位说明书招聘的组织人力资源部与用人部门招聘的组织人力资源部与用人部门招聘原则招聘原则招聘策略招聘策略招聘渠道招聘渠道招聘与流程招聘与流程4141面试人员职责分工面试人员职责分工以下人员在面试流程中各自承担什么责任？以下人员在面试流程中各自承担什么责任？1.人力资源部面试人员人力资源部面试人员2.业务骨干业务骨干3.部门经理或人力资源经理部门经理或人力资源经理4.分管业务领导或总监分管业务领导或总监4242面试方法面试方法1.1.结构化面试结构化面试2.2.非结构化面试非结构化面试3.3.行为描述面试行为描述面试4.4.全面结构化面试全面结构化面试4343面试主要环节面试
26、主要环节面试前的准备工作面试前的准备工作收集并审阅应聘者的简历收集并审阅应聘者的简历复阅并确保明确需聘岗位的用人标准复阅并确保明确需聘岗位的用人标准准备了解素质和专业技能的问题（设计问题）准备了解素质和专业技能的问题（设计问题）准备所聘岗位的具体情况及公司的有关情况（工作职责、准备所聘岗位的具体情况及公司的有关情况（工作职责、出差资料、加班情况、公司的企业文化、工作环境等）出差资料、加班情况、公司的企业文化、工作环境等）考虑面试环境对求职者的影响考虑面试环境对求职者的影响面试过程的实施：后面专题重点讲解面试过程的实施：后面专题重点讲解面试后的评估工作：后面简单介绍面试后的评估工作：后面简单介绍
27、4444如何获取信息提问的方式如何获取信息提问的方式问题类型问题类型作用作用举例举例开放型：通常包括通常包括“谁谁”、“什么什么”、“何何时时”、“何地何地”、“为何为何”、“如如何何”等字眼等字眼让应聘者开谈某一主题或某让应聘者开谈某一主题或某一事实一事实你会如何与一位不太好处的同你会如何与一位不太好处的同事打交道事打交道封闭型：通常包括通常包括“能不能能不能”、“有没有有没有”、“会不会会不会”、“是不是是不是”发现具体的事实或得到保证发现具体的事实或得到保证或进一步的确认或进一步的确认你会用你会用wordword处理文档吗处理文档吗引导：答案通常是问题的一部分答案通常是问题的一部分获得希
28、望的答案。不是一种获得希望的答案。不是一种有效的面试问题类型有效的面试问题类型我想你加班应该没有问题，对我想你加班应该没有问题，对吧？吧？探索：询问更多的细节询问更多的细节检验应聘人的深度检验应聘人的深度您对这个问题还有什么看法您对这个问题还有什么看法假设式：就尚未实际发生的事件进行询问，就尚未实际发生的事件进行询问，一般用一般用“如果如果”、“假如假如”等字眼等字眼开头开头检验对具体问题可能做出的检验对具体问题可能做出的反应。可在工作经验不足时反应。可在工作经验不足时使用使用如果不得不与一位很不友好的如果不得不与一位很不友好的客户打交道，你会如何做。客户打交道，你会如何做。4545各种测评方
29、法的标准效度与工作绩效的相关度各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关度评价方法评价方法相关系数（相关系数（R值）值）评价中心评价中心0.650.65面试（行为事件面谈）面试（行为事件面谈）0.48-0.610.48-0.61工作样例测试工作样例测试0.540.54能力测试能力测试0.530.53人格测试人格测试0.390.39自传履历自传履历0.380.38推荐推荐0.230.23面试（非行为性的）面试（非行为性的）0.05-0.190.05-0.194646案例分析：团队合作考察案例分析：团队合作考察1.积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛。在承认积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的
30、合作气氛。在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础上，通过有效的方法群体成员因观点不同而存在分歧的基础上，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；解决分歧，从而较好地完成任务；2.群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存异；异；3.调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高群体的凝聚力；调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高群体的凝聚力；4.设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。4747案例分析：案例分析：非行为事件的描述特征非行为事件的描述特征1.较多的会使用理论性意
31、见词语：应该、我会、我想、可较多的会使用理论性意见词语：应该、我会、我想、可能等。能等。2.含糊而不精确的词语：经常、有时、常常等。含糊而不精确的词语：经常、有时、常常等。3.角色不清楚的词语：我们、每个人、大家等。角色不清楚的词语：我们、每个人、大家等。当遇到这样的描述词语时，怎么办？当遇到这样的描述词语时，怎么办？4848行为面试方法概述行为面试方法概述行为面试方法：行为面试方法：是根据已有的职位要求和素质是根据已有的职位要求和素质模型，通过一系列的提问，模型，通过一系列的提问，收集被访者在代表收集被访者在代表性事件中的性事件中的具体行为具体行为和和心理活动心理活动的详细信息，的详细信息，
32、从而从而来分析和判断应聘人员未来的表现来分析和判断应聘人员未来的表现行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。种方法。主要原则是主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现根据过去的行为预测其未来的表现在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节4949行为面试需要收集的信息行为面试需要收集的信息紧紧围绕已有的职位要求以及已经建立的素紧紧围绕已有的职位要求以及已经建立的素质模型，收集以下方面的信息质模型，收集以下方面的信息过去的真实想法、行动过去的真实想法、行动日常行为（习惯），日常行为（习惯），常态与
33、非常态常态与非常态取得成功最重要的因素，或与众不同之处取得成功最重要的因素，或与众不同之处专业特长，工作动机及其特质专业特长，工作动机及其特质5050行为事例行为事例回顾回顾开场白开场白主要背景主要背景回顾回顾附加信附加信息咨询息咨询结束结束面试面试3 3分钟以内分钟以内5 51010分钟分钟30305050分钟分钟5 5分钟分钟3 3分钟以内分钟以内评估评估全部的面试时间大概在全部的面试时间大概在40406060分钟左右，其流程分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：及每一环节的时间分配如下：请记住：重点是在行为事例的回顾上请记住：重点是在行为事例的回顾上行为面试流程行为面试流程5151第
34、一步：面试开场白第一步：面试开场白与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：使应聘人员感到轻松使应聘人员感到轻松激励应聘人员参与激励应聘人员参与强调访问资料的保密性强调访问资料的保密性事先说明需要做笔记事先说明需要做笔记不要花太长的时间，通常不要花太长的时间，通常3 3分钟之内分钟之内5252第二步：主要背景回顾第二步：主要背景回顾让被访人描述自己的基本情况，包括：让被访人描述自己的基本情况，包括：离职原因离职原因求职动机求职动机教育背景教育背景职业发展历程（晋升、获奖）职
35、业发展历程（晋升、获奖）职位、汇报关系，及组织架构职位、汇报关系，及组织架构不同时期主要工作职责及各部分比重不同时期主要工作职责及各部分比重这一部分也不要化太多时间，通常这一部分也不要化太多时间，通常5 5分钟左右分钟左右前三个问题主要由人前三个问题主要由人力资源管理人员询问力资源管理人员询问后两个问题主要由后两个问题主要由业务部门人员询问业务部门人员询问5353第三步：行为面试分步骤练习（一）第三步：行为面试分步骤练习（一）5分钟的时间由应聘人员根据实际情况撰写一份简单的简历和分钟的时间由应聘人员根据实际情况撰写一份简单的简历和职责描述说明书（职责描述说明书（【09事前准备简历及职位要求事前
36、准备简历及职位要求】）510分钟的时间进行实际的练习（使用分钟的时间进行实际的练习（使用【10行为面试分步骤行为面试分步骤练习练习】）小组为单位，一人做应聘人员，一人做面试人员，其它组员小组为单位，一人做应聘人员，一人做面试人员，其它组员做观察员做观察员510分钟的时间进行大家点评与分享分钟的时间进行大家点评与分享请各位在练习之前先完成：请各位在练习之前先完成：一份简单一份简单的简历和一份简单的招聘职位说明书的简历和一份简单的招聘职位说明书5454第三步：行为事件描述第三步：行为事件描述让应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下让应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：几个方面：这件事发生在
37、什么情况下？与你一起工作的是什么人？这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你当时承担什么样的职责？你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？任务完成后，你的合作者如何评价你？5555对行为的理解对行为的理解行为是一个人的所说或所为行为是一个人的所说或所为行为性的语言是：行为性的语言是：可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例的实例具体的：撇开泛泛而谈和议论，
38、收集包含情景、任务、具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估行动和结果的完整描述，以供衡量和评估实在的：收集事实，不要空谈实在的：收集事实，不要空谈过去的：不是假设的过去的：不是假设的5656第四步：第四步：附加信息询问附加信息询问请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认使被访者感到他的专业意见受到尊重使被访者感到他的专业意见受到尊重访谈结束前的
39、回顾和拾遗补漏阶段访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段5757第五步：结束面谈第五步：结束面谈迅速地评估一下应聘者（迅速地评估一下应聘者（CAN DOCAN DO，WILL DOWILL DO，HOW FITHOW FIT）若适当，则把工作及公司介绍给应聘者，并询问对方期望若适当，则把工作及公司介绍给应聘者，并询问对方期望的待遇及预定的上班日期（讨论：这件工作由谁来完成）的待遇及预定的上班日期（讨论：这件工作由谁来完成）告知下一步的安排及面试的程序告知下一步的安排及面试的程序热情送客热情送客:感谢您给我们公司一个面试的机会感谢您给我们公司一个面试的机会立即整理面谈纪录，填写相关表格立即整理面谈纪录，
40、填写相关表格呈核呈核不要许诺你不能确定的事情不要许诺你不能确定的事情5858第六步：进行评估第六步：进行评估能不能能不能知识、技术、潜能、体力、耐力知识、技术、潜能、体力、耐力愿不愿愿不愿动机、兴趣动机、兴趣合不合适合不合适个性、人格、工作压力个性、人格、工作压力情景因素情景因素居住地点、家庭居住地点、家庭5959一个出色的面试考官一个出色的面试考官仔细准备仔细准备保持专心和注意力保持专心和注意力公平、公正地对待所有应聘者公平、公正地对待所有应聘者注重行为表现，而不是主观感觉注重行为表现，而不是主观感觉详细记录应聘者的回答详细记录应聘者的回答提交面试报告提交面试报告6060培训大纲培训大纲1.
41、分工现代人力资源管理的角色定位分工现代人力资源管理的角色定位 2.基础人力资源工作分析基础人力资源工作分析3.部门经理的角色与职责部门经理的角色与职责 4.选才选才面试技巧面试技巧 5.育才育才训练、辅导与培训下属训练、辅导与培训下属 6.用才绩效管理用才绩效管理 6161培训的意义与作用培训的意义与作用使员工掌握干好本职工作所需要的方法和程序，从而使工使员工掌握干好本职工作所需要的方法和程序，从而使工作更有成效，犯错误的可能性更小作更有成效，犯错误的可能性更小使员工了解公司，了解公司的价值观和发展目标，从而提使员工了解公司，了解公司的价值观和发展目标，从而提高和增强员工对组织的认同感和归属感
42、；高和增强员工对组织的认同感和归属感；使员工能够适应企业外部环境的发展变化，从而增强组织使员工能够适应企业外部环境的发展变化，从而增强组织或个人的应变和适应能力；或个人的应变和适应能力；使员工掌握到新的知识和技能，为他们创造更具挑战性的使员工掌握到新的知识和技能，为他们创造更具挑战性的工作机会，从而能够满足员工自我成长的需要。工作机会，从而能够满足员工自我成长的需要。6262培训有何重要意义？文化、价值观战略、目标观念、思维问题、困惑标准、流程经验、知识技能、素质发展、竞争力1、传递2、宣贯3、改变4、解决5、复制6、传承7、提高8、实现6363基业长青基业长青永续经营永续经营 提高效率提高效
43、率培育人才培育人才 自我增值自我增值 职业发展职业发展 员员 工工 面面企企 业业 面面企企 业业 培培 训训增增加加知知识识提提高高技技能能转转变变观观念念企业企业 6 6 培训培训 6 6 员工员工6464 解决问题解决问题 提升效率提升效率 团队合作团队合作 品质改善品质改善 产品创新产品创新 激发创意激发创意 突破瓶颈突破瓶颈 勇于冒险勇于冒险 专业知识专业知识 企业文化企业文化 品质水准品质水准 激励士气激励士气30%20%50%创新改善维持经营管理经营管理 6 6 企业培训企业培训6565请思考请思考6666企 业 培 训 与 发 展理念导入需求提供培训规划过程支持成果转化行为/文
44、化塑造理解者代言者支持者诊断者要求者反馈者参与者设计者咨询者时间官资源官执行官主导者检查者提升者承担者学习者激励者管理者角色管理者角色 6 6 企业培训企业培训6767培训流程系统型模式介绍培训流程系统型模式介绍简易流程：简易流程：评价培训结果评价培训结果计划和设计培训计划和设计培训实施培训实施培训确定培训需求确定培训需求6868需求设计什么情况需要培训需求设计什么情况需要培训员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等员工没有收到绩效反馈信息员工没有收到绩效反馈信息员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源对好的工
45、作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有激励作用激励作用不清楚理想的绩效标准不清楚理想的绩效标准员工知道自己要做什么，但不知道做到怎么样才算优秀员工知道自己要做什么，但不知道做到怎么样才算优秀员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈不足或工作反馈不足下列情形，用培训解决方案是否最佳下列情形，用培训解决方案是否最佳6969培训实施课程开发培训实施课程开发新员工课程开发新员工课程开发新任管理者课程开发新任管理者课程开发专业人员课程开发专业
46、人员课程开发70701.1.了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价值观、参观工厂、产品与业务介绍等）值观、参观工厂、产品与业务介绍等）2.2.了解组织规则（员工手则）了解组织规则（员工手则）3.3.基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、安全、质量、安全、质量、OAOA等）等）4.4.核心能力培养（团队合作、核心能力培养（团队合作、TQCTQC、创新能力等）、创新能力等）5.5.工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、优秀员工
47、座谈优秀员工座谈6.6.做一个优秀员工与职业生涯规划做一个优秀员工与职业生涯规划培训实施：重点课程项目某公司新员工入培训实施：重点课程项目某公司新员工入司培训司培训7171培训实施：某公司新员工入职培训内容培训实施：某公司新员工入职培训内容时间安排时间安排培训内容培训内容讲授部门讲授部门9:00-10:00公司概况、发展历史、大事件、公司愿景、使命、价值观、企业文化等方面人力资源部10:00-10:40公司所在行业及市场状况介绍市场部10:45-11:30公司产品介绍及生产流程生产部13:30-14:20客服体系及流程介绍客户服务部14:25-15:00质量基本知识培训品管部15:05-16:
48、00财务报销流程与手续办理介绍财务部16:05-16:30薪酬、福利、考核等人力资源制度介绍人力资源部16:30-17:00员工日常生活与后勤安排介绍行政部17:05-18:00参观工厂、车间、生产流程生产部19:30-21:00新员工座谈会总裁7272培训大纲培训大纲1.分工现代人力资源管理的角色定位分工现代人力资源管理的角色定位 2.基础人力资源工作分析基础人力资源工作分析3.部门经理的角色与职责部门经理的角色与职责 4.选才选才面试技巧面试技巧 5.育才育才训练、辅导与培训下属训练、辅导与培训下属 6.用才绩效管理用才绩效管理 7373A、绩效管理基础知识、绩效管理基础知识1.绩效与绩效
49、管理的概念绩效与绩效管理的概念2.管理者的绩效观念管理者的绩效观念3.界定绩效的不同定义的优缺点界定绩效的不同定义的优缺点4.绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域5.绩效考核中的各自责任绩效考核中的各自责任6.传统考核及现代考核的区别传统考核及现代考核的区别7474绩效界定优缺点比较绩效界定优缺点比较绩效含义绩效含义适应的对象适应的对象适应的企业或阶段适应的企业或阶段完成了工作任务完成了工作任务体力劳动者体力劳动者事务性或例行性工作的人事务性或例行性工作的人员员结果或产出结果或产出高层管理者高层管理者销售、售后服务等可量化销售、售后服务等可量化工作性质的人员工作性质的人员高速发展的成长型企业，
50、强高速发展的成长型企业，强调快速反应，注重灵活、创调快速反应，注重灵活、创新的企业新的企业行为行为基层员工基层员工发展相对缓慢的成熟性企业，发展相对缓慢的成熟性企业，强调流程、规范，注重规则强调流程、规范，注重规则的企业的企业结果过程结果过程普遍适用各类人员普遍适用各类人员做了什么能做什么做了什么能做什么知识工作者，如研发人员知识工作者，如研发人员绩效几种主要定义适用情况对照表绩效几种主要定义适用情况对照表7575绩效的基本概念绩效的基本概念绩效：绩效：绩效结果过程（行为绩效结果过程（行为/素质）素质）绩效做了什么绩效做了什么(实际收益实际收益)能做什么能做什么(预期收益预期收益)绩效的含义在