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1、 人力资源规划 课后习题及答案1.请分析企业战略与组织结构的关系(第9 页)(1)企业战略与组织结构是作用与反作用的关系。一方面，企业战略决定组织结构模式，组织结构服从于企业战略；另一方面，组织结构影响着企业战略的实现。(2)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。(3)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做相应的调整：A采取增大数量的战略时，企业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式；A采取
2、扩大地区的战略时，随着企业进一步发展，要求企业将产品和服务扩展到其它地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构；A采取纵向整合战略时，企业处于增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。止 匕 时，组织应选择事业部制结构。采取多种经营战略时，企业进入成熟期，往往选择多种经营战略，这时，企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。2.请分析组织结构的外部环境3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式步骤：(1)分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；(2)依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、
3、相对独立的部门；(3)为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；(4)将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；(5)根据环境的变化不断调整组织结构。选择方式：(1)以工作和任务为中心设计的部门内部结构有：直线制、直线职能制、矩阵结构等(2)以成果为中心设计的部门结构有：事业部制和模拟分权制等模式。(3)以关系为中心设计的部门结构，通常出现在跨国公司，它只是将其它组织设计原则加以综和应用。4.简述组织结构诊断的内容和程序内容：(1)组织结构调查:要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反应组织结构地主要资料有：工作岗位说明书；组织体系图；管理业务流程图(2)组织结
4、构分析 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置组织结构的中心地位 分析各种职能的性质及类别(3)组织决策分析(应考虑的因素有)：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。(4)组织关系分析:分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系、配合、协作、服务？程序：组织结构调查一组织结构分析一组织决策分析一组织关系分析5.简述组织变革实施的程序和方式程序:（1）组织结构诊断：确 定 问 题（提出存在的问题，以及组织改革的目标）组 织 诊 断（采集数据资料，对组织结构进行诊断分析）（2）实施变革：提出改革方案（提出若干可行的改革方
5、案可供选择）确定实施计划（明确方法步骤、具体措施和工作重点）（3）组织评价：评价效果：（检查分析评价组织变革效果和存在的问题）信息反馈：（及时掌握各种相关的信息修正改革方案）方式：（1）改良式变革；（2）爆破式变革；（3）计划式变革。6 .简述组织结构整合的依据及过程依据：（1）按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这是组织设计的第一步；（2）紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现。企业结构组合便是组织设计中的第二步工作。过程：（1）拟定目标阶段；（2）规划阶段；（3）互动阶段；（4）控制
6、阶段。7 .简述企业人员规划的内容和作用企业人员规划的内容:人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。作用:（1）满足企业总体战略发展的需要；（2）促进企业人力资源管理的开展；（3）协调人力资源管理的各项计划；（4）提高企业人力资嫄管理的利用效率；（5）使组织和个人发展目标相一致。8 .请对企业人员规划的环境进行分析（1）外部环境 经济环境:经 济 形 势（萧条时对人力资源需求较少，繁荣时对人力资源需求增加）劳动力市场的供求关系：对企业获得各种人才的成本、难易程度有较大影响。人口环境,对人力资源有着重要影响，因素有：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、质量和结构等特征。科技环境:网 络、
7、新技术、新机器，高低技能人才需求结构性变化。文化法律等社会因素:不同文化对待劳动关系观点不同，（契约、终身）（2）内部环境 企业的行业特征:行业属性不同，企业的产品组合结构、生产自动化程度、产品的销售方式等内容不同，对人力资源数量和质量的需求也不同。比如，传统的生产性企业而言，生产技术和手段规范、程序，人力以掌握熟练技术的工人为主；高科技企业，则需要技术创新型的技术开发人员。企业的发展战略:企业生产规模的扩大、产品结构的调整或升级、采用新生产工艺等，会造成企业人力资源结构的调整。企业文化:好 的、适合的文化可以加强凝聚力，增强员工的进取精神，稳定员工队伍，减少人力资源方面不确定因素，有利于人员
8、规划的制定。企业人力资源管理系统：各个模块和计划，对人员规划有着重要影响。!7XIZ!/17XI71/x)z17!7123456789/IV/|/|/(z(/IX/|/|9.简述人力资源预测的内容、原理和作用内 容：人力资源需求预测、人力资源供给预测、需求与供给的平衡、人力资源预测与人员规划的关系。原理：通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。作用：在服从组织战略的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。主要作用如下：(1)对组织方面的贡献 满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求；提高组织的
9、竞争力；人力资源预测是人力资源部门与其它直线部门进行良好沟通的基础。(2)对人力资源管理的贡献 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 有助于调动员工的积极性10.分析人力资源需求预测的影响因素(32-33)顾客需求的变化(市场需求)生产需求劳动力成本趋势劳动生产率的变化趋势追加培训的需求每个工种员工的移动情况旷工趋向政府的方针政策的影响工作小时的变化(10)退休年龄的变化(11)社会安全福利保障11.列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法定 性：经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。描 述 法：指人力资源计划人员通过对本企
10、业组织在未来某一时期有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。定 量：转换比率法：首先根据企业生产任务(或业务量)估计企业所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。人员比率法：先计算出企业历史上关键业务指针的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。趋势外推法：又称时间序列法，其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性
11、的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。回归分析法：依据事物发展变化的因果关系来预测事务未来的发展趋势。经济计量模型法：是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。灰色预测模型法：指对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型生产模型法：根据企业的产出水平和资本总额进行预测(道格拉斯生产函数)。马尔可夫分析法：通过对观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以
12、预测企业内部的人员供给情况。定员定额分析法：计算机仿真法：12.列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法(64-67)内部供给：(1)人力资源信息库：技能清单、管理才能清单(2)管理人员接替模型(3)马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。其模型通常是分儿个时期来收集数据，然后再得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率，就可以推测出人员的变动情况。13.如何进行企业人员的供需平衡分析企业人员供需关系分为三种情况：供求平衡；供大于求；供小于求(1)供求平衡：企业人力资源供求完全平衡情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次上、
13、结构上发生不平衡，高职务需从低职务者中培训晋升，对新上岗人员进行岗前培训等。(2)企业人力资源供不应求：当企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足时，应拟定外部招聘计划。如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。制定聘用非全日制临时用工的计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。制
14、定全日制临时用工的计划。总之，最有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。(3)供大于求 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险，有条件的企业，还可以一次性发放部分奖金或补助，鼓励提前内退。加强培训工作，提高员工整体素质。如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分人在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋
15、职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。减少员工的工作时间，随之降低工资水平。采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作任务,企业按工作任务完成量来计算工资的办法，减少员工工作时间，降低工资水平。14.简述人力资源规划应遵循的原则以及具体的制定程序原则：(1)确保人力资源需求的原则；.(2)与内外环境相适应的原则；(3)与战略目标相适应的原则；(4)保持适度流动性的原则。制定程序：(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信.息。(2)根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。(3)在分析人力资源需求和供给
16、因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。(5)人员规划的评价和修正。15.简述人力资源信息系统的内容和作用。招聘与配置”课后习题及答案1.简述员工素质测评的基本原理、类型何主要原则。基本原理:个体差异原理；工作差异原理；人岗匹配原理。类型:选拔性测评；开发性测评；诊断性策评；考核性测评(鉴定性测评)。主要原则:客观测评与主观测评相结合；定性测评与定量测评相结合；静态测评与动态测评相结合；素质测评与绩效测评相结合；分项测评与综合测评相
17、结合。2.简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。量化的主要形式:一次量化；、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、当量量化。测评标准体系包含以下内容(P 79-84)：(1)测评标准体系的要素：标准、标度、标记(2)测评标准体系的构成：横向结构(结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素)纵向结构(测评内容、测评目标、测评指标)(3)测评标准体系的类型：效标测评标准体系、常模测评标准体系。3.简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。品德:FRC品德测评法、问卷法、投射技术。知识:知识测评是对人们掌握的知识量、知识结构、知识水平的测量与评定；我国的知识测评分为三个
18、层次；记忆、理解、应用。能力:一般能力(也称智力测验，按测验方式不同，可分为个体智力测验和团体智力测验)特殊能力：指对于某行业、组织、岗位特殊能力的测评。包括文书、操作、机械能力测评。创造力：学习能力：主要方式是心理测验、面试、情境测验。最简单有效的是心理测验(笔试)。4.简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。准备阶段:(1)收集必要的资料(2)组织强有力的测评小组(坚持原则、公正、有主见、能独立思考、有文化、有事业心、不怕得罪人、作风正派、办事公道、了解辈测评对象的情况)(3)测评方案的制订 确定被测评对象的范围和测评的目的；设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；编
19、制或修订员工素质能力测评的参照标准 选择合理的测评方法(人事测评方法通常采用四个指标：效度、公平程度实用性、成本)实施阶段:(1)测评前的动员(2)测评时间和环境的选择(3)测评操作程序(包括从测评指导、实际测评直至回收测评数据的整个过程)报告测评指导语 具体操作(分为单独操作和对比操作)回收测评数据测评结果调整:(1)引起测评结果误差的原因(指标、标准不够明确；晕轮效应；近因误差、感情效应、参评人员训练不足)(2)测评结果处理常用的分析方法(集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析)(3)测评数据处理综合分析测评结果:(1)测评结果的描述(数字描述、文字描述)(2)员工分类(把具有某一
20、方面特性或素质的员工归类，分类标准：调查和数学分类标准)(3)测评结果分析方法：要素分析法(标准)；综合分析法(加权)；曲线分析法(坐标图)5.说明面试的内涵、特点、类型、发展趋势以及基本程序。内涵:面试是指在特定时间和地点，由面试考官和应聘者按照预先设定的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互了解的过程。通过面试可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。它主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。特点:(1)以谈话和观察为主要工具(2)面试是一个双向沟通的过程(3)面试具有明确的目的性(4)面试是按照预先设定的程序进行的(5)面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的类型:(1)根
21、据面试的标准化程度，分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试(2)根据面试的实施方式，分为单独面试、小组面试(3)根 据 面 试 的 进 程，分为一次性面试与分阶段面试(4)根 据 面 试 题 目 的 内 容，分 为 情 境 式 面 试、经验式面试发 展 趋 势:(1)面试形式丰富多样(2)结构化面试成为主流(3)提问的弹性化(4)面试测评的内容不断扩展(5)面试考官的专业化(6)面试的理论和方法不断发展基 本 程 序:(1)面试的准备阶段A制定面试指南(组 建 面 试 团 队；面 试 准 备 题目/答案/评分标准/地点；面试提问分工和顺序;A准备面试问题评估方式确定培训面试考官(2)面试的
22、实施阶段关系建立阶段面 试 提 问 技 巧；面试评分办法)(确 定 岗 位 才 能 的 构 成 和 比 重；提出面试问题)(确定面试问题的评估方式和标准;(培 训 其 提 问 的 技 巧、追 问 的 技 巧、(提 应 聘 者 预 料 到 的 封闭式问题确定面试评分表)评价标准的掌握)：天 气 好 吗？路 上 堵 车 吗？)导 入 阶 段(提 应 聘 者 有 准 备 或 熟 悉 的 开 放 性 问 题：谈 谈 你 的 工 作 经 历？)核 心 阶 段(针 对 核 心 胜 任 力 提 行 为 性 问 题)确 认 阶 段(用 开 放 性 问 题 确 认 核 心 阶 段 所 获 得 的 信 息，避免用
23、封闭式)A结 束 阶 段(给 应 聘 者 提 问 的 机 会；对 录 用 有 分 歧，不 急 下 结 论；友好氛围结束)(3)面 试 的 总 结 阶 段(包 括：综合面试结果(综合评价、面试结论、面 试 结 果 的 反 馈 用人部门、录用者、未被录用者、面试结果的存档)(4)面试的评价阶段6.简 述 面 试 的 常 见 问 题 与 实 施 技 巧。问 题:(1)面试目的不明确(2)面试标准不具体(3)面试缺乏系统性(4)面试问题设计不合理(5)面试考官的偏见实 施 技 巧:(1)充分准备(2)灵活多问(3)多听少说(4)善于提取要点(5)进行阶段性总结(6)排除各种干扰(7)不要带有个人偏见(
24、8)倾听时注意思考(9)注意肢体语言沟通7.简介结构化面试的实施程序和开发方法。(1)构建选拔性素质模型A 组建测评小组(高层管理人员、人力资源管理人员，部门主管、岗位资深任职者)A 从招聘岗位的优秀任职人员选出一定的人员组成测验样本对测验样本进行人格测验，总结各被测人员的素质特征A 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表A 将岗位选拔性素质表中的各个素质分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型 设计结构化面试提纲将选拔性素质模型表分解未一组选拔性素质，每个选拔性素质就是一个测评指标请专家针对每个测评指标设计一系列问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷A 将问卷发给该岗位部分员工，进
25、行预先测试，检验其有效性，若通过检验，则形成最终问卷。若不通过，重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成最终问卷编写结构化面试大纲(3)制定评分标准及等级评分我(P 1 1 7)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 结构化面试与评分(6)作 出 决 策(P 1 1 8)8 .简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。内涵:行为描述面试简称B D面试，是一种特殊的结构化面试，与-一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在对目标岗位进行深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行
26、为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。实质:用过去的行为预测未来的行为识别关键性的工作要求探测行为样本假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为；说和做是截然不同的两码事要 素(STAR)：情境、目标、行动、结果9 .简述招聘决策中的群体决策方法定义:是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分,最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。特点:(1)决策人员来源广泛(2)决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。(3)群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策
27、的科学性与有效性。操作步骤:建 立 招 聘 团 队 实 施 招 聘 测 试 作出聘用决策1 0 .简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点概念:由一定数量的被评人(6-9 人)，在 一定 的 时 间 内(约1 小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等地位，并不指定领导者或主持人。被评人通过讨论得到一个一致认可的用于问题解决的决策方案。评价者通过被评人在讨论过程中的语言、行为观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者的个性特征。类型
28、:情境性讨论和无情境性讨论；不定角色讨论和定角色讨论。原理:素质理论(冰山模型和洋葱模型)把人的素质从里到外大致划分为内在素质(态度动机、人生观)、知识和技能、外在行为三部分，其中内在素质只能通过外在行为来表现。心理学理论也说明一个人的内心世界总会表现在他的外显行为中的。无领导小组讨论同样是通过被评价者的外在行为表现来反映其内在素质。优点:(1)具有生动的人际互动效应(2)能在被评价者之间产生互动(3)讨论过程真实，易于评价(4)被评价者难以掩饰自己的特点(5)测评效率高缺点:(1)题目的质量影响测评的质量(2)对评价者和测评标准要求较高(3)应聘者表现易受同组其他成员影响(4)被评价者的行为
29、仍然有伪装的可能11.简述无领导小组讨论的操作流程(1)前期准备：编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、培训面试考官、选定场地确定讨论小组(2)具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段(3)评价与总结：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感12.简述无领导小组讨论题目类型、设计原则和流程题目类型:开 放 式、两难式、排序选择型、资源争夺型、实际操作型设计原则:联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性题目设计流程:(1)确定题目类型；确定题目类型一编写初稿调查可用性一向专家咨询一试测一反馈、修改、完善 培训与发展”课后习题及答案1.简述员工培训计划与教学计划制定的程序和方法培训
30、计划的制定程序:(1)培训需求分析(2)工作岗位说明(3)工作任务分析(4)培训内容排序(5)描述培训目标(6)设计培训内容(7)设计培训方法(8)设计评估标准(9)试验验证教学计划的制定程序：(1)确定教学目的(2)阐明教学目标(3)分析教学对象的特征(4)选择教学策略(5)选择教学方法与媒体(6)实施具体的教学计划(7)评价学员的学习情况，及时进行反馈修正2.简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序要素:课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员设计原则:(1)培训课程设计要符合企业和学员的需求(2)培训课程设计要符合成人学员
31、认知规律(3)培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发设计程序:(1)培训项目计划(企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划)(2)培训课程分析 课程目标分析(学员分析、任务分析、课程目标分析-P 157)培训环境分析(P 157-158)(3)信息和资料的收集 咨询客户、学员和其他专家 借鉴其他培训课程(4)课程模块设计(5)课程内容的确定(课程内容的选择、课程内容的制作、课程内容的安排)(6)课程演练与试验(7)信息反馈与课程修订(检查课程目标并修改课程内容、修改活动、核查资料、调整培训风格)3.介绍培训教师的来源、特点及选聘标准(1)聘请企业外部培训师(从大中专院校聘
32、请、专职培训师、从顾问公司聘请培训顾问，本专业的专家、学者，在网络上寻找并联系培训教师)点优:A选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源A可带来学多全新的理念A对学员具有较大的吸引力可提高培训档次，引起企业各方面的重视A容易营造气氛，获得良好的培训效果缺点:A企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险外部教师对企业及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是纸上谈兵外部聘请教师成本较高(2)开发企业内部的培训师优点:A对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果A与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅A培训相对易于控制内部开发教师资源成本低缺点:
33、内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与程度A内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度(3)选聘标准:具备经济管理类或培训内容方面的专业理论知识A对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验具有培训授课经验和技巧能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具A具有良好的交流与沟通能力善于在课堂上发现问题并解决问题积累与培训内容相关的案例与资料A掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题拥有培训热情及教学意愿4.简述培训手段的设计方法考虑因素:课程内容和培训方法(内容不同，方法就不同。例：知识-课堂传授或讨论；技能-示范模拟、角色扮演；态度-情境
34、模拟、测量工具、个人及小组成长)学员的差异性 学员的兴趣与动力(教学媒体的先进性和多样性，使教学手段更为丰富)评估手段的可行性5 .简述企业管理人员培训的内容及方法一般培训内容：知识补充与更新；技能开发；观念转变；思维技巧高层：高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间交流、热点案例研究、EMB A中层：侧重业务培训、管理新知识和理念、开发任职能力、业务决策能力、沟通能力基层：(P 1 7 4 表格)6 .简介培训效果评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤概念:指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法,检查和评定培训效果的活动过程类型:反 应、学习、行为
35、、结果形式:正式评估和非正式评估、建设性评估和总结性评估培训前评估的作用和内容:作用：(1)保证培训需求确认的科学性(2)确保培训计划与实际需求的合理衔接(3)帮助实现培训资源的合理配制(4)保证培训效果测定的科学性内容：(5)培训需求整体评估(6)培训对象知识、技能、工作态度的评估(7)培训对象工作成效、行为的评估(8)培训计划评估培训中评估的作用和内容:作用：(1)保证培训活动按照计划进行(2)培训执行情况的反馈和培训计划的调整(3)可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要依据(4)过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果内容
36、：(5)培训活动参与状况评估(6)培训内容监测(7)培训进度与中间效果监测评估(8)培训环境监测评估(9)培训机构和培训人员监测和评估培训后评估的作用和内容:作用：(1)对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求(2)受训人员知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身(3)可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置(4)可以较客观地评价培训者的工作(5)可以为管理决策者提供所需的信息内容：(6)培训目标达成情况评估(7)培训效果效益综合评估(8)培训工作者的工作绩效评估培训效果评估步骤:(1)作出培训评估
37、的决定(评估的可行性分析、确定评估的目的)(2)制定培训评估的计划 选择培训的评估人员 选定培训评估的对象 建立培训评估数据库 选择培训评估的形式 选择培训评估的方法 确定方案及测试工具(3)收集整理和分析资料(4)培训项目成本收益分析(5)撰写培训评估报告(6)及时反馈评估结果(培训管理人员、高层的领导者、受训员工、受训者直接主管)7.简述培训评估的层级体系的特点，评估标准及评估方法的应用评估培训标准是指企业培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范。有四个层级，分为：反应评估；学习评估；行为评估；结果评估特点:(1)反应评估是了解学员对项目的主观感觉或满意程度。主要评估内容、讲师、方法
38、、材料、设施、场地、报名的程序；它的优点是易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。缺点是如果有一点很好，就对培训项目作全盘肯定或否定。(2)学习评估即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。优点是：对学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。缺点是：评估所带来的压力也可能使报名不踊跃；所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大、测试方法的难度是否合适，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。(3)行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。优点是：培训的目的是改变学员的行为，可以直
39、接反应培训的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训；难点是：要花费很多时间和精力，人力资源部门可能忙不过来；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；问题的设计非常重要却比较难做。(4)结果评估是通过对质量、数量、安全、成本、销售额、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考核，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。优点是：如果能拿出翔实的、令人信服的调查数据，可以打消高层主管投资与培训的疑虑，还可以指导培训课程计划，把有限的培训经费用到最能为企业创造效益的课程上来。缺点是：培训成果的转化需要较长的时间；相关经验很少，评估技术不完善；必须取得管
40、理层的合作，否则就无法拿到相关的数字；多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辩哪些结果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。(5)评估方法的应用培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现作出原则的、大致的、趋向性的判断。优点是:简 单 易 行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。缺点是:1.评估结果受评估者的主观因素、理论水平和时间经验的影响很大；不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异
41、，以及对问题的主观看法不同，因此不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断。定性方法有:问卷调查法、访谈法、观察法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释,通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。定量方法指标有:成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加。8.简介培训评估报告的撰写步骤和要求撰写要求：(1)调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳(2)评估者在撰写评估报告时
42、要尽量实事求是，切忌过分美化或粉饰评估结果(3)培训者必须综观培训的整体效果，以免出现以偏概全(4)评估者须以一种圆熟的形式论述培训的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性(5)当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告(6)要注意报告的文字表述与修饰撰写步骤:(1)导言 说明评估实施的背景，即被评估项目的概括 撰写者要介绍评估性质和目的 撰写者必须说明此评估方案实施以前，是否写过类似的评估(2)概述评估实施的过程(3)阐明评估结果(4)解释、评论评估结果和提供参考意见(5)附录(分析和收集资料用的图表、问卷、原始资料等)(6)报告提要绩效管理课后练习题1.简述绩效考评效标的概念和
43、种类概念：指评价员工绩效的指标与标准；种类：特征性效标、行为性效标、结果性效标2.说明行为导向、结果导向和综合绩效考评的九种方法的内容、特点和实施 要 求(P205)行为导向主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法行为导向客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法结果导向型考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法综合型考评方法：图解式评价量表法、合成考评法、口清口结法和评价中心法合成考评法的定义和特点:将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法特点：A所考评的是一
44、个团队而不是某个员工；说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育A考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜力的分析和开发A表格现实简单便于填写说明A考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是正确的，什么是错误的日清日结法的定义、原则:即 O E C 法，指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到 日清日毕，日清日高，根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控于激励性管理的一种
45、方法原则：闭环原则、比较分析原则、不断优化的原则步骤：设定目标 控制 考评与激励结构式叙述法的定义和特点:是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的方法。特点：该法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。强迫选择法的定义和特点:是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目种选择一项内容作为单项考评结果。优点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误；可用来考评特殊工作行为表现，也可适
46、用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述。缺点：由于谨慎地使用了中性地描述语句，使考评参与者对该工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的；因此考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低、还是一般；容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。本法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。短文法:由考评者撰写，举例说明员工的表现，从而能减少考评的偏见和晕轮效应；页可以减低考评的的趋中或过宽的评价误差。但所花费的时间和精力太多，下属多无法推行；不能用于员工之间的比较以及人事重大决策，适用范围小。由被考评者撰写，受到个人能力的限制，水平低的人往往不得要领，表述不清，水平高的人又容易夸大其词，文过饰非，
47、有较大的局限性。成绩记录法:先由被评工作者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否真实可靠，最后由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。具有很强的适用性和有效性；需要聘请外部专家参与评估，使其人力、成本、时间等耗费较高。劳动定额法:步骤一进行工作研究进行时间研究 执行新的劳动定额图解式评价量表法:首先将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素未基础，确定出具体的考评项目、指标，每项目分成5-9级，用数字或文字表示，并对各个等级尺度的含义作出具体说明，最后制成考评表。具有广泛地适应性；同时具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快
48、速；容易产生晕轮效应或集中趋势。评中心技术:实 务 作 业、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告3.说明在绩效考评中可能出现的各种偏误 分布误差：宽 厚 误 差（负偏态）、苛 严 误 差（正偏态）、集中趋势或中间倾向 晕轮误差A 个人偏见 优先和近期效应 自我中心效应：对比偏差、相似偏差 后继效应 评价标准对考评结果的影响4.说明绩效考评指标体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序内容:1.适用不同对象范围的考评体系 组织绩效考评指标体系：生产性组织的绩效考评、技术性、管理性、服务性 个人绩效考评指标体系：按实际承担者的性质和特点（管理岗位、生产岗位）；按岗位的地位和 作
49、 用（生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位）2.不同性质指标构成的考评体系 品质特征型绩效考评指标体系 行为过程型绩效考评指标体系 工作成果型绩效考评指标体系原则：针对性原则、科学性原则、明确性原则绩效考评指标体系的设计方法;要素图示法 问卷调查法 个案研究法：分为典型人物研究、典型资料研究 面谈法：个别面谈法、座谈讨论法 经验总结法 头脑风暴法绩效考评体系的设计程序:A工 作 分 析（岗位分析）：工作内容、性质、完成工作所需具备的条件指标，初步确定出绩效考评指标理论验证A进行指标调查，确定指标体系A进行必要的修改和调整说明绩效考评标准的设计原则、种类、设计内容和评分方法、考评标准量表的内容
50、。设计原则:A定量准确的原则（各指标的考评标准的起止水平、指标的含义与差距、等级档次）A先进合理的原则（反映企业生产技术和管理水平，具有一定的超前性结果不出现偏向；考评标准水平让大部分人通过70-80%）A突出特点的原则：标准要突出各类岗位的性质和特点A简洁扼要的原则：各项标准的定义、计算公式、说明，减少误解歧义，不要影响考评结果的准确性和可靠性绩效考评标准的种类:综合等级标准、分解提问标准：考评指标标准的评分方法:A单一要素的计分法：自然数法（单一和多个）、系 数 法（函数法和常数法）多种要素综合计分法：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法考评量表的内容：名称量表、等级量表、等距量