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1、第八讲第八讲 计划的工具和技术计划的工具和技术一、评价环境的技术1、环境扫描（Environmentscanning）浏览大量信息以觉察正在出现的趋势以及形成一套设想。竞争者情报（Competitorintelligence）：寻求竞争者的基本信息。一个组织制定关键战略所需的95%的有关竞争者的信息，都可以从公开出版物中得到。环境扫描需要将信息的焦点限制在3-4个最重要的问题上，并就每一个问题发展出一套设想方案。情境设想（scenarios）对未来可能是什么状况的一种一致的观点。开发脚本可以看作是制定权变方案，即一旦某些事件发生，就应当采取哪些相应的行动。脚本计划不是用于预测未来，而是通过演示
2、在不同的特定情况下可能的潜在状况来降低不确定性。开发脚本计划的主要障碍在于随机事件的不可预测性。2、预测（1）预测的类型收入预测（Revenueforecasting）：对企业未来收入的预计。技术预测（Technologicalforecasting）：预测技术的变革以及新技术达到经济可行的可能的时间表。（2）预测技术定量预测（Quantitativeforecasting）：将一组数学规则应用于过去的数据序列以预言未来的结果。定性预测（Qualitativeforecasting）：运用个人的知识和经验进行判断定量预测技术时间序列分析用数学方程拟合趋势曲线，并依据方程预测未来根据前4年的数据
3、预测下一个季度的销售额回归模型根据已知的或假设的变量预测某个变量鉴别出那些能够预言某种销售水平的因素（如价格、广告支出等）计量经济学模型采用一组回归方程模拟经济的某些环节预测作为税法修改结果的轿车销售量变化经济指标利用一个或多个经济指标预测经济的未来状态利用GNP变化预测可支配收入替代效应模型利用数学公式预测什么时候和在什么情况下一种新产品或新技术将怎么取代现有的产品和技术预测微波炉对传统烤箱销售量的影响定性预测技术专家组的意见对专家们的意见进行综合和平均化征求公司所有人事经理的意见，预测下一年度大学毕业生的招聘需求销售人员的估计综合各个领域销售人员对顾客的预期购买量的估计预测下年度工业激光器
4、的销售额顾客评价综合顾客对预期购买量的估计调查主要的轿车经销商以决定所希望的产品型号和数量（3）预测的效果 如果环境稳定，预测技术在大多数情况下是精确的；如果环境是动态的，预测结果就可能不精确。对于非季节性转折点，预测结果通常也不令人满意。改进预测效果的建议：简单的预测技术通常可以得出与复杂的预测技术同样甚至更好的结果。无变化预测结果在大约半数的情况下是准确的。不要只用一种预测技术，特别是较长期的预测，应采用几种不同的方法，然后再对结果平均。一般重要的转折点绝大多数都是随机事件。适当的缩短预测期限可以提高预测的精确性。预测作为一种管理技能是可以通过实践不断改进的3、标杆管理（benchmark
5、ing）寻找竞争者和非竞争者中获得优异绩效的最佳方式。其基本思想认为管理层可以通过分析各个领域的领先者的方法，然后通过模仿他们的做法来改进自己的质量。标杆管理的4个步骤：管理层成立标杆管理计划团队，确定实施标杆管理的领域、竞争对手，收集数据的方法。团队从内部收集作业数据以及从外部收集其他组织的数据。通过分析数据，找出绩效差距并确认什么原因导致这些差距。制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。改进标杆管理工作的建议将标杆管理工作与战略目标联系在一起组成合理规模的团队6至8人的团队是最有效的吸收将要受到标杆管理直接影响的人员加入团队聚焦于具体的、针对性的问题，而不是宽泛的、一般化的问题设
6、定符合实际的时间表仔细确定标杆比较的对象与适当的人员接触收集标杆比较信息时，要遵守适当的约定不要收集过量的、不必要的数据分析数据背后的过程而不仅仅是数据本身确定标杆比较目标并确保所采取的行动能够实现目标二、预算1、预算的含义和类型（1）预算（Budget）：将资源分配给特定活动的数字性计划。（2）收入预算（Revenuebudget）：规划未来销售的预算。（3）支出预算（Expensebudget）：列出组织单位实现目标的主要活动，并且将支出额度分配给每种活动。（4）利润预算（Profitbudget）：将收入和支出预算合二为一进行计划和控制。利润中心：组织内部能够决定收入的单位。（5）现金预
7、算（cashbudget）：预测组织还有多少库存现金，以及需要多少现金支付费用开支。（6）资本支出预算（capitalbudget）：管理层预测未来的资本需求、区分出最重要的资本项目，保证有适当的库存现金以满足到期的资本支出需要。资本支出：用于财产、建筑物和主要设备的投资。（7）可变预算（Fixedbudget）：一种考虑随业务量变化的成本的预算，可变预算代表了弹性标准，它可以通过规定成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本。2、预算方法（1）增量预算（Incrementalbudget）基于过去的资源分配方案的一种预算方法。特征：基金被分配给部门或组织的单位，然后这些单位的管理者再
8、将基金分配适当的活动。增量预算是从前期的预算中推演出来的，每一个预算期开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些增加预算的申请才得到审查。缺陷：基金分配给组织单位后，缺乏有效的针对性。增量预算容易掩盖低效率的浪费。（2）零基预算（Zero-basebudgeting,ZBB）要求管理者重新论证他们的预算申请，而不管以前是否有过拨款。零基预算的步骤：将每一个独立的部门活动作为一个决策包。按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序。按优先次序将预算资源分配给各个决策包。预算资源的分配原则是首先满足排在前面的决策包的需要，直到全部资源分配完毕为止。决策包（decisionpackage）
9、：部门管理者负责制定的识别和描述特定活动的文件，包括对活动目的的陈述、活动的费用、人员需求、绩效衡量标准、供选择的行动方案，对直接效益和间接效益的评价。零基预算过程缺陷：零基预算增加了文书工作，需要花费大量时间进行准备。管理者倾向于夸大他认为重要的活动的效益。多数情况下零基预算的最终效果并不比增量预算有明显改善。零基预算对规模较小的公共组织、工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效。三、作业计划工具三、作业计划工具1、甘特图和负荷图甘特图（GanttChart）一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。x活动开始时间结束时间工作量目前进度图
10、书出版甘特图负荷图（Loadchart）一种修改了的甘特图，纵轴不是表示活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，它可以使管理者计划和控制如何利用生产能力。2、PERT网络分析（计划评审法，ProgramEvaluationandReviewTechnique）一种类似流程图的箭线图，需要描绘出项目包含的各种活动的先后次序，以及标明每项活动的时间或相关的成本。PERT可以使管理者监控项目的进程，识别可能的瓶颈环节，以及必要时调度资源确保项目按计划进行。事件（Events）：主要活动结束的那一点。活动（Activities）：从一个事件到另一个事件之间的过程，它要花费时间和资源。松弛时间（S
11、lacktime）：单个活动在不影响整个项目完工期的前提下，可以被推迟完成的最大时间。关键路径（CriticalPath）：PERT网络中花费时间最长的相互衔接的事件和活动的序列。处于关键路径上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成。开发PERT网络的步骤：1.识别项目必须进行的每一项重要活动。2.确定活动完成的先后次序。3.绘制活动流程从起点到终点的图形，表示出每项活动以及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，从而得到箭线流程图。4.估计和计算每项活动的完成时间。5.利用网络图，制定包含每项活动的开始和结束日期的整个项目的进度计划。网络图的画法项目代号后续作业时间淘米
12、AB、C2min洗切菜BD7min煮饭C结束20min炒菜D结束12min用带箭头的线段表示每项作业或任务，标有数字的圆圈表示作业的开始和结束，把工期标于箭头上。1234ABCD272012项目代号后续作业时间淘米AB、C2min洗切菜BD7min蒸饭C20min炒菜D12min作业名称作业代号后续作业作业长度研究方案AB、I5制定比赛程序表BC、E、G10印刷比赛程序表CD10分发比赛程序表D结束1预定奖品EF3验收奖品F结束1制作比赛用具GH7搬运用具HJ1联系运动场IJ1布景运动场J结束1学校准备开一个运动会，作业明细表如下，请画出网络图：3452687B10I11C10E3G7H1J1
13、D1F1A5作业名称作业名称作业代号作业代号后续作业后续作业作业长度作业长度研究方案研究方案AB、I5制定比赛程序表制定比赛程序表BC、E、G10印刷比赛程序表印刷比赛程序表CD10分发比赛程序表分发比赛程序表D结束结束1预定奖品预定奖品EF3验收奖品验收奖品F结束结束1制作比赛用具制作比赛用具GH7搬运用具搬运用具HJ1联系运动场联系运动场IJ1布景运动场布景运动场J结束结束1PERT时间的估算法（a+4m+b）/6a表示最快可能完工时间m表示最有可能完工时间b表示最慢可能完工时间网络图的计算作业的最早开工时间TES作业的最早完工时间TEF为了使工程按最早完工时间完工，所以整个工程的最迟完工
14、时间就应为最早完工时间作业的最迟开工时间TLS作业的最迟完工时间TLF各种时间的计算*表示所有点，(i,j)表示一项作业，n表示最大结点编号即终点。TES(1,*)=0,TES（i,j）=maxTES(*,i)+t*iTEF(i,j)=TES(i,j)+tijTLF(*,n)=maxTEF(*,n)TLF(i,j)=minTLF(j,*)-tj*TLS(i,j)=TLF(i,j)-tij1234567A8B20C33D18E20F9G10H8I40008203388203326282943293326343343394335433517393930301017199330*表示所有点，表示所有
15、点，(i,j)表示一项作业，表示一项作业，n表示最大结点编号即终表示最大结点编号即终点。点。TES(1,*)=0,TES（i,j）=maxTES(*,i)+t*iTEF(i,j)=TES(i,j)+tijTLF(*,n)=maxTEF(*,n)TLF(i,j)=minTLF(j,*)-tj*TLS(i,j)=TLF(i,j)-tij3、盈亏平衡分析（breakevenanalysis）一种资源分配技术，用于帮助管理者确定盈亏平衡点。BE=TFCPVC BE：盈亏平衡点，P：产品的单位价格，VC：单位可变成本，TFC：全部固定成本（1）当我们以超过全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上
16、全部收入等于全部成本。（2）销售价格与可变成本的差异乘以销售的单位数等于固定成本。亏损亏损平衡点平衡点固定成本固定成本总收益总收益总可变成本总可变成本总成本总成本利润利润产产 量量Money 盈亏平衡点盈亏平衡点4、线性规划（LinearProgramming）一种用于解决资源分配问题的数学方法。应用范围：资源是有限的；生产目标是产出最优化；必须存在将资源组合起来以提供产出的多种可选择的组合；变量之间存在线性关系芳香产品的生产数据：单位产品工时要求部门香味木片芳香蜡烛月生产能力（小时/盒）（小时/个）小时制造部门241200包装部门22900单位利润（元）1018最大化利润的代数方程：f(profit)=10P+18S2P+4S12002P+2S900线性规划问题的图解法芳芳香香蜡蜡烛烛数数量量盒装香片数量盒装香片数量BF C D E A4503000450600（150，300）可行域