《计划工作的工具和技术分析14239.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《计划工作的工具和技术分析14239.docx（10页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第三节 计划工作作的工具和和技术一、评估环环境的技术术环境扫扫描、预测测和标杆比比较1.什么是是环境扫描描？ 答：环境扫描描技术收集集大量的环环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。2.描述竞竞争者情报报。 答：环境扫描描领域增长长最快的部部分之一是是竞争对手手情报。所所谓竞争对对手情报是是一个过程程，组织借借助这个过过程收集竞竞争对手的的信息，试试图得到诸诸如下列一一些答案：谁是竞争争者？他们们在做什么么？竞争对对手的行动动将对我们们产生什么么影响？补充：竞争争者情报专专家建议，管管理者需要要了解的竞竞争对手信信息80可以从企企业的雇员员、供应商商和顾客那那里得到。许许多企业甚甚至定期地
2、地购买竞争争对手的产产品，并对对其仔细研研究（这个个过程称为为逆向工程程），以便便了解竞争争对手的新新的技术创创新。3.什么情情况下全球球扫描是一一种重要的的计划工具具？ 答：另一种环环境扫描的的重要类型型是全球扫扫描。全球球扫描的价价值在很大大程度上取取决于组织织的全球活活动规模。对对于具有重重要全球利利益的公司司，全球扫扫描必定也也是很重要要的，因为为世界市场场上充满了了复杂的和和动态的变变化，管理理者应当将将他们的扫扫描范围扩扩展，以便便获得可能能影响组织织的全球力力量的重要要信息。4.预测作作为一种计计划技术怎怎么才能更更有效？ 答：预测测的目标是是向管理者者提供信息息，以辅助助决策的
3、制制定。当环环境基本上上保持稳定定时，预测测技术通常常可以获得得很准确的的结果。环环境越是具具有动态性性，管理者者预测的有有效性就可可能越差。此此外，预测测在预计非非季节性的的事件方面面效果是较较差的。现实中中还是存在在改进预测测结果的途途径：尽量应用用简单的预预测方法，简简单的预测测方法趋向向于比复杂杂方法的应应用效果更更好，因为为复杂的方方法时常错错误地混淆淆随机数据据与有意义义的信息。将预测结果与不变的趋势相比较，经验表明，不变的预测通常有50的准确性。不要依靠单一的预测方法，应当采用模型来预测，然后将结果进行平均，特别是在进行长期预测时更是如此。不要假定逆能够准确地识别趋势的转折点，通
4、常趋势的转折点是由随机的事件引起的。缩短预测期间有助于改进预测的准确性。预测是一种管理技能，正如其他的技能一样，它是可以通过实践不断改进的。注：环境扫扫描建立了了预测的基基础，预测测是对结果果的预计，实实际上，组组织环境的的任何部分分，无论是是一般的还还是具体的的，都是可可预测的。预预测技术分分为两种类类型：定量量预测是运运用一组数数学规则，根根据过去的的数据序列列来预测未未来。定性性预测是运运用判断和和根据熟悉悉情况的人人员的意见见来预测结结果，定性性预测技术术通常用于于只能收集集到有限的的数据的情情况。5.标杆比比较过程都都包含什么么内容？ 答：这种种方法是寻寻求那些具具有杰出绩绩效的竞争
5、争对手或非非竞争对手手的最佳实实践。标杆杆比较的基基本思想是是，管理者者可以通过过分析然后后复制领先先者的方法法来改进自自身的质量量。标杆比比较过程通通常包括四四个部分：建立基准准比较计划划团队。团团队最初的的任务是识识别什么应应当被列为为标杆比较较的对象，识识别可资比比较的组织织以及决定定数据收集集的方法。收集内部和外部数据团队首先从内部收集工作方法的数据，然后从外部收集其他组织的相应数据。通过数据分析确认绩效的差异和造成差异的原因。制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。6.管理者者怎么从其其他组织获获得数据？ 答：首首先，决定定究竟要与与谁进行比比较，征求求顾客、供供应商和雇雇
6、员的意见见，贸易协协会和产业业专家通常常知道哪些些组织最优优秀。利用用竞争对手手网站上提提供的丰富富的信息资资源；与其其他组织发发展合作伙伙伴关系以以便分享标标杆比较的的数据。二、分配资资源的技术术7.管理者者可分配哪哪些类型的的资源？ 答：资源源是一个组组织的资产产，它包括括财务资源源（债务、权权益、留存存权益以及及其他金融融资产），物物质资源（设设备、建筑筑物、原材材料和其他他的有形资资产），人人力资源（经经验、技能能、知识和和人员的素素质），无无形资产（商商标、专利利、声誉、品品牌、版权权以及数据据库），还还有结构/文化资源源（历史、文文化、工作作系统、工工作关系、相相互信任水水平、政策
7、策以及组织织结构）。注：在分配配资源方面面有四种重重要的技术术：预算、排排程、盈亏亏平衡分析析和线性规规划。预算算包括开发发预算和数数字化的计计划以便将将资源分配配给具体的的活动。排排程包括详详细确定需需要从事哪哪些活动，这这些活动完完成的程序序，谁负责责哪项活动动以及每项项活动完成成时间。盈盈亏平衡分分析是一种种识别全部部收入恰好好补偿全部部成本的平平衡点的资资源分配技技术。线性性规划是一一种数学方方法，它可可以用于解解决资源的的分配问题题。8.为什么么预算是一一种很流行行的资源分分配工具？ 答：预预算是一种种普遍应用用的计划工工具，因为为货币是一一种通用的的计量单位位，预算可可以用于各各种
8、类型的的组织和各各个层次的的管理者。补充：预预算的类型型：可变预算算：考虑到到成本随业业务量的变变化现金预算算：手头的的和将要用用的现金预预测；固定预算：假定销售售或生产水水平是固定定的费用预算算：列出主主要的活动动并为每种种活动分配配资金数额额；两者之间间包括：收入预算算：计划未未来的销售售；利润预算算：综合各各个单位的的收入和费费用预算以以确定每个个单位的利利润贡献。补充：改改进预算的的建议：保保持灵活性性；是目标标驱动预算算，而不是是预算驱动动目标；在在整个组织织范围内协协调预算；在适当的的条件下应应用预算/计划软件件；记住，预预算只是一一种工具；记住，利利润来自机机智的管理理，而不是是
9、因为预算算框住了它它们。9.比较甘甘特图和负负荷图。 答：甘特特图和负荷荷图都是一一种排程工工具，这两两种图形都都是一种样样条图，但但是甘特图图是在整个个期间监控控计划和实实际活动的的执行过程程，而负荷荷图则是通通过监控部部门或具体体的资源聚聚焦于能力力的利用问问题。补充（书PP239）：甘特图是一种样样条图，带带有横向的的时间坐标标和纵向的的活动坐标标，样条表表示在整个个期间上的的产出，包包括计划的的和实际的的。甘特图图直观地表表明什么时时候任务应应该开始进进行，并与与实际的过过程进行比比较。它使使得管理者者能够很容容易地搞清清什么活动动已经在进进行，以及及评估哪些些活动提前前完成了、可可能
10、推迟或或者按进度度计划在进进行。甘特特图可以作作为一种控控制工具，因因为管理者者可以从图图上看到计计划与实际际的差异。负荷图是一种改进的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出全部部门或者是特定的资源。这种安排使得管理者可以计划和控制能力的利用，换言之，负荷图是对各工作区的能力进行排程。10.管理理者在计划划工作中怎怎么构建和和应用PEERT网络络？ 答：PERTT（计划评评审技术）网网络是是一一种流程型型的图形，它它描述了项项目活动的的顺序和时时间，有时时还加入相相应的成本本数据。PPERT使使得管理者者能够监控控项目的进进度，识别别可能的瓶瓶颈，以及及必要时调调动资源使使项目按计计划进行。
11、四个术语：事件：是一个节点，代表了主要活动的完成；活动：代表了从一个事件到另一个事件的进展，需要花费时间和耗费资源；松弛时间：是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟的最大时间；关键路线：是PERT网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，处于关键路线上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成，换言之，关键路线上活动的松弛时间为零。估计每项活动的完成时间：期望的活动时间te（最佳时间估计to4最大可能时间估计tm悲观时间估计tp）/ 6 开发PERT网络包括五个步骤：识别完成项目的每一项重要的活动；决定这些活动的完成顺序；用流程图的方式从项目的开始到结束描述整个活动的流程
12、；估计完成每项活动所需的时间；利用网络图确定进度计划，包括每项活动的开始和结束时间以及整个项目的开始和结束时间。11.盈亏亏平衡分析析作为一种种计划工具具的价值是是什么？ 答：作为为一种计算算工具，盈盈亏平衡分分析能够帮帮助公司设设立它的销销售目标。例例如公司可可能会先决决定它所希希望的利润润，然后计计算达到这这样的利润润需要多高高的销售水水平。盈亏亏平衡分析析还可以告告诉公司，如如果它目前前处于经营营亏损状态态，它需要要增加多大大的销售量量才能够达达到盈亏平平衡；或者者如果它处处在盈利的的状态下，它它能够损失失多大的销销售量而不不至于低于于盈亏平衡衡点。补充：盈盈亏平衡分分析是一种种广泛应用
13、用的资源分分配技术，它它可以帮助助管理者确确定盈亏平平衡点。产品的盈盈亏平衡点点（BE）是是由产品的的单位价格格（P）、单单位可变成成本（VCC）和全部部固定成本本（TFCC）决定的的：BE=TFC/(P-VVC) 。这个公式告诉我们：当我们以超过全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上全部收入等于全部成本。销售价格与可变成本的差额乘以销售的数量等于固定成本。12.线性性规划适合合于何种类类型的计划划情况？ 答：为了了应用线性性规划方法法，资源分分配问题必必须符合下下述条件：资源必须须是有限的的，一个追追求最大化化的目标函函数，资源源组合的多多种可供选选择的方案案，以及变变量之间的的线
14、性关系系。三、现代计计划技术13.为什什么项目管管理是一种种普遍应用用的计划技技术？ 答答：项目是是一次性的的一组活动动，它具有有确定的开开始时间和和结束时间间。项目管管理是使项项目活动按按时间进行行、不突破破预算和符符合规范的的一种管理理活动。越越来越多的的组织运用用项目管理理，因为这这种方法更更适合柔性性和迅速响响应市场机机会的要求求。注：在典型型的项目中中，工作是是由项目团团队实施的的，团队成成员来自各各自的工作作领域，他他们向项目目经理报告告，项目经经理协调各各个部门参参与项目的的活动。当当项目团队队完成了项项目目标以以后，团队队就解散，团团队成员又又转移到其其他项目上上，或者返返回他
15、们原原来的工作作领域。14.列出出项目计划划过程的基基本步骤。 答：定义项目目的目标；确定完成成项目的活活动和所需需资源；排序决决定活动的的顺序；对每项活活动的时间间进行估计计；编制整个个项目的进进度计划和和完成日期期；将项目进进度计划与与目标进行行比较，作作出必要的的调整；决定附加加的资源要要求如果果项目完成成时间太长长，管理者者可能需要要分派更多多的资源在在关键活动动上，以便便它们完成成得更快。补充：项目目管理者的的角色：项项目管理者者的角色仍仍然具有挑挑战性，因因为他所管管理的人员员同时还隶隶属于其原原来的部门门。项目管管理者唯一一的影响力力是他的沟沟通技能和和说服力。更更糟糕的情情况是
16、团队队成员很少少只属于一一个项目，因因此项目管管理者的一一个重要的的任务是如如何使成员员把精力集集中在他所所管理的特特定项目上上。15.脚本本计划对今今天的环境境有哪些用用途？ 答答：脚本是是对未来可可能是什么么样的一种种一贯的观观点。开发发脚本可以以看做是制制定一种权权变计划，即即如果某些些事件一旦旦发生，就就采取相应应的行动。不不同的假设设会导致不不同的结果果，脚本计计划的目的的不是试图图预测未来来，而是要要通过在不不同的特定定条件下演演示可能的的潜在状况况来降低不不确定性。脚脚本计划对对于可预见见的事件是是很有用，但但是要预测测随机事件件是很困难难的。第三节 计划工作作的工具和和技术一、
17、评估环环境的技术术环境扫描、预预测和标杆杆比较1.什么是是环境扫描描？ 答：环境扫描描技术收集集大量的环环境信息，以以便预测和和解释环境境正在发生生的变化。2.描述竞竞争者情报报。 答：环境扫描描领域增长长最快的部部分之一是是竞争对手手情报。所所谓竞争对对手情报是是一个过程程，组织借借助这个过过程收集竞竞争对手的的信息，试试图得到诸诸如下列一一些答案：谁是竞争争者？他们们在做什么么？竞争对对手的行动动将对我们们产生什么么影响？补充：竞争争者情报专专家建议，管管理者需要要了解的竞竞争对手信信息80可以从企企业的雇员员、供应商商和顾客那那里得到。许许多企业甚甚至定期地地购买竞争争对手的产产品，并对
18、对其仔细研研究（这个个过程称为为逆向工程程），以便便了解竞争争对手的新新的技术创创新。3.什么情情况下全球球扫描是一一种重要的的计划工具具？ 答：另一种环环境扫描的的重要类型型是全球扫扫描。全球球扫描的价价值在很大大程度上取取决于组织织的全球活活动规模。对对于具有重重要全球利利益的公司司，全球扫扫描必定也也是很重要要的，因为为世界市场场上充满了了复杂的和和动态的变变化，管理理者应当将将他们的扫扫描范围扩扩展，以便便获得可能能影响组织织的全球力力量的重要要信息。4.预测作作为一种计计划技术怎怎么才能更更有效？ 答：预测测的目标是是向管理者者提供信息息，以辅助助决策的制制定。当环环境基本上上保持稳
19、定定时，预测测技术通常常可以获得得很准确的的结果。环环境越是具具有动态性性，管理者者预测的有有效性就可可能越差。此此外，预测测在预计非非季节性的的事件方面面效果是较较差的。现实中中还是存在在改进预测测结果的途途径：尽量应用用简单的预预测方法，简简单的预测测方法趋向向于比复杂杂方法的应应用效果更更好，因为为复杂的方方法时常错错误地混淆淆随机数据据与有意义义的信息。将预测结果与不变的趋势相比较，经验表明，不变的预测通常有50的准确性。不要依靠单一的预测方法，应当采用模型来预测，然后将结果进行平均，特别是在进行长期预测时更是如此。不要假定逆能够准确地识别趋势的转折点，通常趋势的转折点是由随机的事件引
20、起的。缩短预测期间有助于改进预测的准确性。预测是一种管理技能，正如其他的技能一样，它是可以通过实践不断改进的。注：环境扫扫描建立了了预测的基基础，预测测是对结果果的预计，实实际上，组组织环境的的任何部分分，无论是是一般的还还是具体的的，都是可可预测的。预预测技术分分为两种类类型：定量量预测是运运用一组数数学规则，根根据过去的的数据序列列来预测未未来。定性性预测是运运用判断和和根据熟悉悉情况的人人员的意见见来预测结结果，定性性预测技术术通常用于于只能收集集到有限的的数据的情情况。5.标杆比比较过程都都包含什么么内容？ 答：这种种方法是寻寻求那些具具有杰出绩绩效的竞争争对手或非非竞争对手手的最佳实
21、实践。标杆杆比较的基基本思想是是，管理者者可以通过过分析然后后复制领先先者的方法法来改进自自身的质量量。标杆比比较过程通通常包括四四个部分：建立基准准比较计划划团队。团团队最初的的任务是识识别什么应应当被列为为标杆比较较的对象，识识别可资比比较的组织织以及决定定数据收集集的方法。收集内部和外部数据团队首先从内部收集工作方法的数据，然后从外部收集其他组织的相应数据。通过数据分析确认绩效的差异和造成差异的原因。制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。6.管理者者怎么从其其他组织获获得数据？ 答：首首先，决定定究竟要与与谁进行比比较，征求求顾客、供供应商和雇雇员的意见见，贸易协协会和产业业
22、专家通常常知道哪些些组织最优优秀。利用用竞争对手手网站上提提供的丰富富的信息资资源；与其其他组织发发展合作伙伙伴关系以以便分享标标杆比较的的数据。二、分配资资源的技术术7.管理者者可分配哪哪些类型的的资源？ 答：资源源是一个组组织的资产产，它包括括财务资源源（债务、权权益、留存存权益以及及其他金融融资产），物物质资源（设设备、建筑筑物、原材材料和其他他的有形资资产），人人力资源（经经验、技能能、知识和和人员的素素质），无无形资产（商商标、专利利、声誉、品品牌、版权权以及数据据库），还还有结构/文化资源源（历史、文文化、工作作系统、工工作关系、相相互信任水水平、政策策以及组织织结构）。注：在分配
23、配资源方面面有四种重重要的技术术：预算、排排程、盈亏亏平衡分析析和线性规规划。预算算包括开发发预算和数数字化的计计划以便将将资源分配配给具体的的活动。排排程包括详详细确定需需要从事哪哪些活动，这这些活动完完成的程序序，谁负责责哪项活动动以及每项项活动完成成时间。盈盈亏平衡分分析是一种种识别全部部收入恰好好补偿全部部成本的平平衡点的资资源分配技技术。线性性规划是一一种数学方方法，它可可以用于解解决资源的的分配问题题。8.为什么么预算是一一种很流行行的资源分分配工具？ 答：预预算是一种种普遍应用用的计划工工具，因为为货币是一一种通用的的计量单位位，预算可可以用于各各种类型的的组织和各各个层次的的管
24、理者。补充：预预算的类型型：可变预算：考虑到成成本随业务务量的变化化现金预算算：手头的的和将要用用的现金预预测；固定预算算：假定销销售或生产产水平是固固定的费用预算算：列出主主要的活动动并为每种种活动分配配资金数额额；两者之间间包括：收入预算算：计划未未来的销售售；利润预算算：综合各各个单位的的收入和费费用预算以以确定每个个单位的利利润贡献。补充：改改进预算的的建议：保保持灵活性性；是目标标驱动预算算，而不是是预算驱动动目标；在在整个组织织范围内协协调预算；在适当的的条件下应应用预算/计划软件件；记住，预预算只是一一种工具；记住，利利润来自机机智的管理理，而不是是因为预算算框住了它它们。9.比
25、较甘甘特图和负负荷图。 答：甘特特图和负荷荷图都是一一种排程工工具，这两两种图形都都是一种样样条图，但但是甘特图图是在整个个期间监控控计划和实实际活动的的执行过程程，而负荷荷图则是通通过监控部部门或具体体的资源聚聚焦于能力力的利用问问题。补充（书PP239）：甘特图是一种样样条图，带带有横向的的时间坐标标和纵向的的活动坐标标，样条表表示在整个个期间上的的产出，包包括计划的的和实际的的。甘特图图直观地表表明什么时时候任务应应该开始进进行，并与与实际的过过程进行比比较。它使使得管理者者能够很容容易地搞清清什么活动动已经在进进行，以及及评估哪些些活动提前前完成了、可可能推迟或或者按进度度计划在进进行
26、。甘特特图可以作作为一种控控制工具，因因为管理者者可以从图图上看到计计划与实际际的差异。负荷图是一种改进的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出全部部门或者是特定的资源。这种安排使得管理者可以计划和控制能力的利用，换言之，负荷图是对各工作区的能力进行排程。10.管理理者在计划划工作中怎怎么构建和和应用PEERT网络络？ 答：PERTT（计划评评审技术）网网络是是一一种流程型型的图形，它它描述了项项目活动的的顺序和时时间，有时时还加入相相应的成本本数据。PPERT使使得管理者者能够监控控项目的进进度，识别别可能的瓶瓶颈，以及及必要时调调动资源使使项目按计计划进行。四个术语：事件：是一个节点，代
27、表了主要活动的完成；活动：代表了从一个事件到另一个事件的进展，需要花费时间和耗费资源；松弛时间：是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟的最大时间；关键路线：是PERT网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，处于关键路线上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成，换言之，关键路线上活动的松弛时间为零。估计每项活动的完成时间：期望的活动时间te（最佳时间估计to4最大可能时间估计tm悲观时间估计tp）/ 6 开发PERT网络包括五个步骤：识别完成项目的每一项重要的活动；决定这些活动的完成顺序；用流程图的方式从项目的开始到结束描述整个活动的流程；估计完成每项活动所需的时间；
28、利用网络图确定进度计划，包括每项活动的开始和结束时间以及整个项目的开始和结束时间。11.盈亏亏平衡分析析作为一种种计划工具具的价值是是什么？ 答：作为为一种计算算工具，盈盈亏平衡分分析能够帮帮助公司设设立它的销销售目标。例例如公司可可能会先决决定它所希希望的利润润，然后计计算达到这这样的利润润需要多高高的销售水水平。盈亏亏平衡分析析还可以告告诉公司，如如果它目前前处于经营营亏损状态态，它需要要增加多大大的销售量量才能够达达到盈亏平平衡；或者者如果它处处在盈利的的状态下，它能够损失多大的销售量而不至于低于盈亏平衡点。补充：盈盈亏平衡分分析是一种种广泛应用用的资源分分配技术，它它可以帮助助管理者确
29、确定盈亏平平衡点。产品的盈盈亏平衡点点（BE）是是由产品的的单位价格格（P）、单单位可变成成本（VCC）和全部部固定成本本（TFCC）决定的的：BE=TFC/(P-VVC) 。这个公式告诉我们：当我们以超过全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上全部收入等于全部成本。销售价格与可变成本的差额乘以销售的数量等于固定成本。12.线性性规划适合合于何种类类型的计划划情况？ 答：为了了应用线性性规划方法法，资源分分配问题必必须符合下下述条件：资源必须须是有限的的，一个追追求最大化化的目标函函数，资源源组合的多多种可供选选择的方案案，以及变变量之间的的线性关系系。三、现代计计划技术13.为什什么
30、项目管管理是一种种普遍应用用的计划技技术？ 答答：项目是是一次性的的一组活动动，它具有有确定的开开始时间和和结束时间间。项目管管理是使项项目活动按按时间进行行、不突破破预算和符符合规范的的一种管理理活动。越越来越多的的组织运用用项目管理理，因为这这种方法更更适合柔性性和迅速响响应市场机机会的要求求。注：在典型型的项目中中，工作是是由项目团团队实施的的，团队成成员来自各各自的工作作领域，他他们向项目目经理报告告，项目经经理协调各各个部门参参与项目的的活动。当当项目团队队完成了项项目目标以以后，团队队就解散，团团队成员又又转移到其其他项目上上，或者返返回他们原原来的工作作领域。14.列出出项目计划
31、划过程的基基本步骤。 答：定义项目目的目标；确定完成成项目的活活动和所需需资源；排序决决定活动的的顺序；对每项活活动的时间间进行估计计；编制整个个项目的进进度计划和和完成日期期；将项目进进度计划与与目标进行行比较，作作出必要的的调整；决定附加加的资源要要求如果果项目完成成时间太长长，管理者者可能需要要分派更多多的资源在在关键活动动上，以便便它们完成成得更快。补充：项目目管理者的的角色：项项目管理者者的角色仍仍然具有挑挑战性，因因为他所管管理的人员员同时还隶隶属于其原原来的部门门。项目管管理者唯一一的影响力力是他的沟沟通技能和和说服力。更更糟糕的情情况是团队队成员很少少只属于一一个项目，因因此项目管管理者的一一个重要的的任务是如如何使成员员把精力集集中在他所所管理的特特定项目上上。15.脚本本计划对今今天的环境境有哪些用用途？ 答答：脚本是是对未来可可能是什么么样的一种种一贯的观观点。开发发脚本可以以看做是制制定一种权权变计划，即即如果某些些事件一旦旦发生，就就采取相应应的行动。不不同的假设设会导致不不同的结果果，脚本计计划的目的的不是试图图预测未来来，而是要要通过在不不同的特定定条件下演演示可能的的潜在状况况来降低不不确定性。脚脚本计划对对于可预见见的事件是是很有用，但但是要预测测随机事件件是很困难难的。