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1、Human Resource Management 第6章绩效管理 Human Resource Management第6章绩效管理Human Resource Management 第6章绩效管理本章学习目标 绩效、绩效管理的概念 绩效考核体系的设计流程；绩效考核体系指标；人力资源的目标管理；绩效考核体系有效性标准Human Resource Management 第6章绩效管理Human Resource Management 第6章绩效管理关键词绩效考核(Performance Assessment)绩效管理(Performance Management)目标管理(Management
2、By Object)平衡记分卡(Balance Score Card)关键绩效指标(Key Performance Index)Human Resource Management 第6章绩效管理6.1绩效管理概述6.1.1绩效的含义由于绩效管理是基于绩效来进行的，因此我们首先要对绩效有所了解。在一个组织中，广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。在本章中，我们讨论的主要是后者，即个人的绩效。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。Hu
3、man Resource Management 第6章绩效管理理解绩效的含义，应当把握以下几点:1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。2.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。Human Resource Management 第6章绩效管理6.1.2 绩效的特点一般来说，绩效具有以下三个主要的特点。1.多因性。多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并
4、不是哪一个单一的因素就可以决定的，绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=f(K,A,M,E)在这个关系式中，f表示一种函数关系；P(performance)，就是绩效；K(knowledge)，就是知识，指与工作相关的知识；A(ability)，就是能力，指员工自身所具备的能力；M(motivation)，就是激励，指员工在工作过程中所受的激励；E(environment)，就是环境，指工作的设备、工作的场所等等。2.多维性。多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。3.变动性。变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生
5、变化的情况下，绩效是会发生变动的。Human Resource Management 第6章绩效管理6.1.3 绩效管理的涵义 1.绩效管理的定义绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业的效益。Human Resource Management 第6章绩效管理 2.绩效管理循环系统 绩效管理是一个完整的系统
6、，绩效管理的过程通常被看作是一个循环。这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效追踪、绩效考核与绩效反馈面谈。图61绩效管理的循环系统Human Resource Management 第6章绩效管理q绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目进和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。q更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。Human Resource Management
7、第6章绩效管理6.1.4 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务相一致，使员工和企业实现同步发展。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结。同时，考核结果拟为相关人事决(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。绩效管理 绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评价表6-1 绩效管理和绩效考核的区别Human Resource Management 第6章绩效管理6.1.
8、5 绩效管理目的 绩效评价系统的目的主要有以下三个方面：第一、工作绩效评价可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥这种能力，改进工作绩效，有利于员工个人的事业发展。第二，绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。第三，建立一个员工业绩的档案材料，以便于将来帮助组织进行人事决策，包括提升优秀员工、剔除不合格的员工、为工资调整提供理由、为员工培训确定内容、为员工的调动确定方向、并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质。Human Resource Manag
9、ement 第6章绩效管理用途类别 具体项目 评分 排序个人之间的评价薪酬管理个人绩效的确定不合格绩效的识别晋升决策留用/解聘决策下岗 5.65.05.04.64.63.5 2666613员工个人发展 绩效反馈员工优点和缺点的确定转岗和任务安排决定个人培训需要的确定 5.75.43.73.4131214系统维护个人组织在目标的发展个人、团队和业务部门工作成绩的评价人力资源计划组织培训需求的评估管理结构的加强组织发展需要的确定人力资源系统的监控4.94.72.72.72.62.62.07101515171720文件备案人力资源管理文件备案遵守人力资源管理的法律要求有效性研究的标准 5.24.62
10、.341119注：其中的评分是7分制来衡量员工绩效考核对各种组织决策和行为的影响：1没有影响，4中度影响，7首要影响。资料来源：Sandal.s.shuler and vandals L.Huber.Permit and Human Resources Management West.1993.P:253 表62 绩效考核信息最主要的20种用途Human Resource Management 第6章绩效管理6.1.5 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系1.与工作分析的关系。绩效管理中，对员工进行绩效考核的主要依据就是事先设定的绩效目标，而绩效目标的内容很大程度上都来自通过工作分析形成的工作
11、说明书。2.与人力资源规划的关系。对人力资源规划的影响主要表现在人力资源质量的预测方面，借助于绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平做出准确地评价。3.与招聘录用的关系。绩效管理与招聘录用的关系是一种双向的，首先，通过对员工的绩效进行评价，能够对不同招聘渠道的质量做出比较，从而可以使小对招聘渠道的优化；此外，对员工绩效的评价也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段。其次，如果招聘录用的质量比较高，员工在实际工作中就会表现出良好的极小，这样就可大大减轻绩效管理的负担。4.与培训开发的关系。两者也是相互影响的，通过对员工的绩效做出评价，可以发现培训的“压力点”，在对“压力点”做出分析之后就可以
12、确定培训的需求；同时，培训开发也是改进员工极小的一个重要手段，有助于实现绩效管理的目标。5.与薪酬管理的关系。两者关系是最为直接的，按照赫茨伯格的双因素理论，如果将员工的薪酬与绩效挂钩，就可以将薪酬从保健因素转变为激励因素，发挥更大的激励作用。此外，按照公平理论，支付给员工的薪酬应当具有公平性，一方面使他们的付出能够得到相应的回报，实现薪酬的自我公平；另一方面，也是绩效不同的员工得到不同的报酬，实现薪酬的内部公平。6.与人员调配的关系。企业进行人员调配的目的就是实现员工与职位的相互匹配，通过对员工进行绩效考核，一方面可以发现员工是否是适应现有的职位，另一方面也可以发现员工适宜从事哪些职位。Hu
13、man Resource Management 第6章绩效管理6.1.5 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系图62 绩效管理与工作分析的关系Human Resource Management 第6章绩效管理6.2 绩效管理实施过程 Human Resource Management 第6章绩效管理6.2.1 准备阶段 准备阶段是个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是完成绩效计划的任务，也就是说通过上级和员工的共同的讨论，确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。Human Resource Management 第6章绩效管理 1.绩效考核目标绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期
14、间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。Human Resource Management 第6章绩效管理准备阶段绩效考核目标 绩效考核周期绩效内容 绩效标准绩效项目绩效指标工作业绩工作能力工作态度Human Resource Management 第6章绩效管理一、绩效内容 绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度 绩效指标则是指绩效项目的具体内容 Human Resource Management 第6章绩效管理一、
15、绩效内容确定绩效指标时，应当注意以下几个问题：1.绩效应当有效。2.绩效指标应当具体。3.绩效指标应当明确。4.绩效指标应当具有差异性5.绩效指标应当具有变动性Human Resource Management 第6章绩效管理一、绩效内容图6-3 绩效指标的确失和溢出资料来源：【美】雷蒙德.A.诺伊等：人力资源管理，349页，北京，中国人们大学出版，2001.Human Resource Management 第6章绩效管理职位名称 绩效指标（工作能力）权重计划能力15%组织领导能力20%沟通协调能力10%工作建设部经理 分析判断能力15%谈判能力20%决策行动能力10%培育部属能力10%计划
16、能力10%组织领导能力15%沟通协调能力20%总经理办公室主任分析判断能力10%公共关系能力20%文字表达能力15%培育部属能力10%表6-3 绩效指标差异性举例Human Resource Management 第6章绩效管理二、绩效标准 绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题。1）绩效标准应当明确。2)绩效标准应该适度。3)绩效标准应当可变，这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，在不同的绩效周期，随着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化；二是指对于不同的员工来说，即使在同样的绩效周期
17、，由于工作环境的不同，绩效标准也有可能不同。Human Resource Management 第6章绩效管理二、绩效标准 对于绩效目标的设计要求，我们将其概括为“明智”(SMART)原则：第一、绩效目标必须是具体的(specific)，以保证其明确的牵引性；第二、绩效目标必须是可衡量的(measurable)，必须有明确的衡量指标；第三、绩效目标必须是可以达到的(attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；第四、绩效目标必须是相关的(relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职责相联系；第五、绩效目标必须是以时间为基础的(time
18、-based)，即必须有明确的时间要求。Human Resource Management 第6章绩效管理2.绩效考核周期 绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果，因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素。（1）职位的性质。（2）指标的性质。（3）标准的性质。Human Resource Management 第6章绩效管理 准备阶
19、段之后就是实施阶段，这一阶段主要是完成绩效沟通和绩效考核两项任务。Human Resource Management 第6章绩效管理6.2 绩效管理的实施过程6.2.2 实施阶段1.绩效沟通（绩效计划）绩效沟通是指在整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。（1）绩效契约（2）双向沟通（3）参与和承诺Human Resource Management 第6章绩效管理1.绩效沟通（绩效计划）表64 某公司大客户部经理的绩效契约Human Resource Management 第6章绩效管理1.绩效沟通（绩效计划）Huma
20、n Resource Management 第6章绩效管理2.绩效实施与管理（1）绩效实施与管理中的误区 误区一：绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。误区二：对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。误区三：认为花费时间做记录是一种浪费。Human Resource Management 第6章绩效管理2.绩效实施与管理（2）持续的绩效沟通 1）目的 为适应环境变化的需要适时地对计划进行调整。员工在执行绩效计划的过程中需要了解两类信息：如何解决工作中遇到的困难和障碍，以便及时能获得相应的资源和帮助；员工希望在工作中能不断地得到关于自己绩效的反
21、馈信息。经理人员需要得知有关的信息。Human Resource Management 第6章绩效管理2.绩效实施与管理（2）持续的绩效沟通 2）沟通内容 沟通的内容主要有：工作进展情况怎么样？员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？经理人员可以采取哪些行动来支持员工？Human Resource Management 第6章绩效管理2.绩效实施与管理（2）持续的绩效沟通3）沟通方式 正式沟通 书面报告（工作日志、周报
22、、月报、季报、年报）、会议沟通、面谈沟通 非正式沟通 走动式管理 走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时的到员 工的座位附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。开放式办公主管人员的办公室随时向员工开放，只要没有客人在办公室里或正在开会的时候，员工随时都可以进入办公室与主管人员讨论问题。工作间歇时的沟通利用各种各样的工作间歇（如共进午餐时）与员工进行沟通。非正式会议如联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团队活动进行沟通。Human Resource Management 第6章绩效管理2.绩效实施与管理（3）绩效信息的收集1）收集的方法 观察法 工作记录法 他人反馈法2）收集绩效信息
23、的内容 工作目标或任务完成情况的信息 来自客户的积极的和消极的反馈信息 工作绩效突出的行为表现 绩效有问题的行为表现等等3）收集信息中应注意的问题 让员工参与收集信息的过程 要注意有目的地收集信息 可以采用抽样的方法收集信息Human Resource Management 第6章绩效管理3.绩效考核 绩效考核就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核办法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。Human Resource Management 第6章绩效管理3.绩效考核 考核主体：考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员，考核主体一般包括五类：上级、同事、下级、员工本人和客户
24、，见图9-5。上级同事 员工本人客户下级图65 评价主体示意图Human Resource Management 第6章绩效管理3.绩效考核考核方法。绩效考核中的误区1.光环效应。2.逻辑错误。3.近因误导4.首因效应。5.对比效应6.溢出效应。7.宽大化倾向6.理解差异化9.折中主义10.感情用事11.职场压力Human Resource Management 第6章绩效管理决策借鉴：绩效管理的16个重要提示 提示一：从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，那么必须保证绩效管理系统可靠 提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施 提示四：
25、不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统 提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能 提示六：通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做 提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施 提示八：自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险 提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准 提示十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色 提示十二：在许多员工的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西 提示十三：通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影
26、响和改变组织氛围 提示十四：一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。提示十五：绩效管理系统提供的益处需要一段时间才能体现出来 提示十六：“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标 提示十七：客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法 提示十八：进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要Human Resource Management 第6章绩效管理6.2 绩效管理的实施过程6.2.3 反馈阶段 实施阶段结束以后，接着就是反馈阶段，这一阶段主要是完成绩效反馈的任务，也就是说上级要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问
27、题，并一起制定出绩效改进的计划。为了保证绩效的改进，还要对绩效改进计划的执行效果进行跟踪。表64是一个绩效反馈面谈表的例子。Human Resource Management 第6章绩效管理绩 效 反 馈Human Resource Management 第6章绩效管理1.绩效反馈应注意的问题 为了保证绩效反馈的效果，在反馈绩效时应当注意以下几个问题。（1）绩效反馈应当及时。（2）绩效反馈要指出具体的问题。（3）绩效反馈要指出问题出现的原因。（4）绩效反馈不能针对人。（5）注意绩效反馈时说话的技巧。Human Resource Management 第6章绩效管理1.绩效反馈应注意的问题案例：
28、绩效反馈面谈有技巧 面谈的准备工作 确定面谈时间 选择和布置面谈的场所 提前通知被评估者 注意说话方式 学会倾听 运用肢体语言 及时结束面谈 其他需要注意的地方Human Resource Management 第6章绩效管理2.绩效反馈效果的衡量 在绩效反馈结束以后，管理者还必须对反馈的效果加以衡量，提高以后的反馈效果。衡量反馈效果时，可以从以下几个方面进行考虑：1此次反馈是否达到了预期的目的？2下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？3有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？4此次反馈对员工改进工作是否有帮助？5反馈是否增进了双方的理解？6对于此次反馈，自己是否感到满意？对于得到肯
29、定回答的问题，在下一次反馈中就应当坚持；得到否定回答的问题，在下一次反馈中就必须加以改进。Human Resource Management 第6章绩效管理6.2.4 运用阶段 绩效管理实施的最后一个阶段是运用阶段，就是说要将绩效考核的结果运用到人力资源管理的其他职能中去，从而真正发挥绩效管理的作用，保证绩效管理目的的实现。绩效考核结果的运用包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核的结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。第二个层次的有关内容，在第一节中已经作了详细的阐述，这里重点是对第一个层次做出说明。Human Resource
30、 Management 第6章绩效管理为了更好地对绩效不同表现者的管理，也可参考以下的人才矩阵模型能力和潜力高中低不合格 合格 中等 优秀 绩效绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持。绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持。最佳者规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬。失败者淘汰出局表现尚可考虑发展中坚力量进入下一个发展机会。表现尚可保留原位表6-5 人才矩阵模型 资料来源：赵文明等编著，员工绩效考核与绩效管理实务手册，中国致公出版社，2005年9月版 Human Resource Management 第6章绩效管理6.3 绩效评估工具 360度考核工具 关键绩效指标法(KPI)平衡
31、计分卡 目标管理方法（MBO）Human Resource Management 第6章绩效管理6.3 绩效评估工具-设置评估指标的思路6.3.1 360度考核工具 1.360度考核法的定义 360度考核技术,也称为全方位考核法或多源考核法。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行考核的方法，也就是由被考核者本人以及与他有密切来往的人，包括被考核者的上级、同事、下级和内、外部客户等，分别从四面八方对被考核者进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方面的评价结果，对比被考核者的自我评价向考核者提供反馈，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到帮助被考核者改
32、变行为、提高能力,改善绩效的目的。Human Resource Management 第6章绩效管理2.360度考核法的特点（1）全视角（2）考核结果误差小（3）针对性强（4）匿名考核（5）参照开放式的表格Human Resource Management 第6章绩效管理 360度考核具有许多优点（1）它同传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法相比更有可能发现问题。（2）在传统的反馈方法中，只有经理一人评估，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见。在360度反馈法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息
33、是很难怀疑的。比如，如果客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问题，或许他就更可能接受这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息。图66 360度考核示意图Human Resource Management 第6章绩效管理360度考核的不足：（1）被考评者的各类考评人主要由本人提名，有欠公允；个别被考核人的考核人选取缺少广泛性、代表性，不排除有提名与自己关系好的人作为考评人的现象。（2）各维度的评价标准不够明确，考核人在评价时不太好掌握：应进一步明确考核标准，使考核人更易于在评价时掌握。（3）考核结果汇总时，统计分数上还可更科学一些，如去掉最高分和最低分。（4）由于360度侧重于被考核者各方
34、面的综合考核，属定性考核，缺少定量的绩效考核Human Resource Management 第6章绩效管理3.应用360度考核法应注意的问题（1）在实施360度考核法之前，应对公司广大员工和管理人员进行有关360度考核法的培训。（2）在实施360度考核时，首先要明确进行360度考核的目的和要达到的具体目标，再设计具体的操作方法。（3）在运用360度考核时，不要进行笼统的考核，应该结合不同岗位的能力要求设计不同的考核问卷，要结合岗位目标细分为若干个项目进行考核。（4）严格考核程序，做到程序的规范化。（5）公司应在规章制度和激励制度上对360度绩效考核活动提供保障，以提高员工在考核中的参与性。
35、（6）借助于局域网等高科技手段使员工信息分享。（7）在实施360度考核时，观念的引导是非常重要的。Human Resource Management 第6章绩效管理6.3.2 关键绩效指标法(KPI)1关键绩效指标法(KPI)的涵义 企业关键绩效指标(KPI-Key Performance Index)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。KPI是指标，不是目标，
36、但是能够借此确定目标或行为标准 KPI：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。Human Resource Management 第6章绩效管理2.关键绩效指标具备如下几项特点：（1）来自于对公司战略目标的分解（2）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量（3）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映（4）KPI是组织上下认同的Human Resource Management 第6章绩效管理KPI在组织中举足轻重的意义 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有
37、力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。具体来看KPI有助于：1）根据组织的发展规划和目标计划来确定部门和个人的业绩指标 2）监测与业绩目标有关的运作过程 3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门和个人。4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；2）对于管理者而言，阶段性地对部门和个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展 3）集中测量公司所需要的行为；4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。