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1、教材配套PPT正版可修改课件教学课件项目二绩效管理流程设计与绩效计划项目二项目二绩效管理流程设计绩效管理流程设计与绩效计划与绩效计划主 讲 人：X X X（一）知识目标(1)了解绩效管理的认识误区,熟悉绩效管理与绩效考评的区别。(2)理解绩效管理的实施流程。(3)掌握制订绩效计划的方法。（二）能力目标(1)能绘制绩效管理流程图。(2)能制订个人一定考核期内的绩效计划。（三）思政目标(1)能够认识到企业全面、完善的绩效管理流程对企业运营管理的重要性。(2)能够认识到绩效管理流程中各环节的设置对员工工作进步及职业生涯发展的积极意义。学习目标学习目标思维导图思维导图任务一任务一绘制绩效管理绘制绩效管
2、理流程图流程图（一）课堂讨论1.你认为绩效管理和绩效评估有什么区别?2.如何避免使考核评价流于形式?3.作为HR,你觉得应该从哪些方面对绩效管理及考核的过程加以监督控制,从而确保制度有效执行呢?（二）知识准备绩效管理不等同于绩效考核,绩效考核只是绩效管理中的一个主要环节。绩效管理作为企业战略人力资源层面的一项重要的管理活动,是一个系统、完整且闭环的循环流程,主要包括四个大的环节,即绩效计划制订、绩效实施、绩效评估和绩效反馈面谈,流程中各个环节有序开展,相互影响,相互制约。只有全面认识绩效管理的系统流程,才能切实推进绩效管理工作。知识技能知识技能多数员工认为所谓的绩效管理就是“考核”,是仅与下一
3、步“发钱”相关的一项工作,因此多数员工对绩效管理并不重视,甚至由于考核与绩效工资的挂钩而产生一定程度的抵触心理,认为绩效管理就是为了“扣分”,绩效管理的结果就是自己被“扣钱”或是“降职”,甚至“乌纱帽”不保,因而对绩效管理有天然的抵触心理,因此也容易导致绩效考评为了“你好我好大家好”而流于形式。在公司整体绩效管理推进过程中,人力资源管理部门的主要职责在于牵头推进并协调各部门有效开展,各部门在自身的绩效改进中应起到绝对主导的作用。因为只有部门自己才最了解部门的重要工作和关键任务,也只有部门领导才最了解本部门员工的工作完成情况并给予相对公平的评价。多数员工甚至中层管理人员对绩效管理的认识长期停留在
4、该工作是人力资源部门为了核算甚至是扣减员工工资而强加给其他部门的一项额外的工作。部门经理觉得确定本部门的考核结果只是为人力资源部门提供数据依据,与本部门的业务工作没有直接关系,因此抵触心理较强,或是为了不破坏部门内员工之间的“一团和气”而对考核结果进行平均分配。(三)绩效管理是为了发奖金而进行的额外工作(二)绩效管理就是HR部门的事(一)绩效管理就是评价打分一、一、绩效管理的任务误区绩效管理的任务误区二二、绩效管理的流程绩效管理的流程(一一)绩效管理流程概述绩效管理流程概述绩效管理作为企业战略层面的一项重要的管理活动,是一个系统、完整且闭环的循环流程,流程中各个环节有序开展,相互影响相互制约。
5、只有全面认识绩效管理的系统流程,才能切实推进绩效管理工作。绩效计划的制订是绩效管理流程的起始过程,是绩效管理流程中的第一个环节。其目的是形成绩效计划书,将其作为后续绩效管理全过程的主要基础和依据。绩效计划的制订是管理者和员工共同商讨、确定的过程,双方需要对员工绩效的指标或任务以及相应的期望问题进行商讨,达成共识,员工对自己在本绩效期间内的工作目标和完成预期做出承诺,管理者认可确认,作为后续绩效实施过程中双方沟通、参考的主要依据。(1)员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么?(2)达成目标的结果是怎样的?(3)这些结果可以从哪些方面衡量?(4)目标结果衡量和评判的标准是什么?(5)反映员工
6、工作结果的信息从哪获得?契约应至少包括以下几方面的内容:概念二二、绩效管理的流程绩效管理的流程(二二)绩效计划制订绩效计划制订持续有效的沟通是整个绩效管理流程中的重要组成部分,同样也是绩效计划能够有效落实的重要保障。通过持续沟通,员工和管理人员都能够及时了解到绩效计划执行情况,随时对绩效计划的实施情况做出判断并决策是否需要进行调整。首先,绩效信息的全面收集能够为绩效评估提供客观公正的事实依据。其次,绩效信息的全面收集也能够帮助员工和管理人员发现绩效问题或成效,并及时进行改正或加以发扬,为改进绩效提供依据。再次,绩效信息的全面收集也是在劳动争议仲裁中保护企业或员工的手段。2.收集绩效信息1.持续
7、的绩效沟通二二、绩效管理的流程绩效管理的流程(三三)绩效实施与管理绩效实施与管理绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致的关键绩效指标,同时,在绩效实施与管理过程中所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,也可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。（四）绩效评估在绩效考评后,主管人员还应该与下属就绩效考评结果进行一次面对面的交谈,使下属充分了解自己绩效结果的由来、主管领导对自己的期望,了解自身的绩效表现以及有待改进的方面。同时,通过绩效反馈面谈,下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,并寻求指导与帮助。(五)绩效反馈绩效考核结果主要运用于员工绩效工资发放、年度奖金
8、发放、调薪决策、晋升以及培训等方面。其中最直接的是运用于月度绩效工资的发放,企业根据员工的月度考核结果,进行相应比例的绩效工资发放,能够引起员工对绩效考核的足够重视,同时也能够对员工起到实时的激励作用,有利于员工在短时期内改正自身不足,追求更好的绩效。(六)绩效结果运用二二、绩效管理的流程绩效管理的流程行为事件访谈法是由麦克里兰结合“关键事件法”和“主题统觉法”而提出来的。它通过一系列开放式的问题,利用回顾式探察技术,搜集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息目的目的绩效实施过程中沟通的主要目的是要及时了解绩效计划的实施情况,包括阶段性的实施成果、是否偏离预定的轨道或是需要哪些支持
9、和帮助等。沟通的具体内容沟通的具体内容包括包括(1)工作的进展情况怎么样?(2)员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行?(3)如果有偏离方向的趋势,应该采取什么样的行动扭转这种局面?(4)哪些方面的工作进展得好?(5)哪些方面的工作遇到了困难或障碍?(6)面对目前的情境,将要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整?(7)经理人员可以采取哪些行动来支持员工?三、绩效实施中的监控方法三、绩效实施中的监控方法(一一)持续的绩效沟通持续的绩效沟通行为事件访谈法是由麦克里兰结合“关键事件法”和“主题统觉法”而提出来的。它通过一系列开放式的问题,利用回顾式探察技术,搜集被访者在代表性事件中的具
10、体行为和心理活动的详细信息1.1.正式沟通正式沟通正式沟通是指事先计划和安排好的沟通,如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。2.2.非正式沟通非正式沟通非正式沟通是未经计划的,其沟通途径是通过组织内的各种社会活动。其形式包括非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。三、绩效实施中的监控方法三、绩效实施中的监控方法(二二)绩效实施中沟通的方法绩效实施中沟通的方法观察法是指主管人员直接观察并记录员工在工作中的表现。观察法通过某些特定的工作记录体现员工的工作内容和工作目标是否完成。工作记录法员工的某些工作绩效不是管理者能够直接观察到的,也缺乏日常的工作记录,在这种情况下
11、就可以采用他人反馈的信息。当员工的工作是为他人提供服务时,就可以从员工提供服务的对象那里得到有关的信息。他人反馈法(三三)绩效信绩效信息收集的方息收集的方法法三、绩效实施中的监控方法三、绩效实施中的监控方法(1)年销售额;(2)税前利润率;(3)销售额同期增长率。主要是指上级主管能够直接观察获得的与绩效表现有关的信息,包括日常的工作完成质量、完成进度等。(1)产品的价值超过了它的价格;(2)在不告知品牌的情况下对客户进行测试,发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率高;(3)客户反映与他们见到过的同类产品是不同的;(4)产品使用的时间足够长。3.来自他人评估的信息2.由主管人员进行观察得到的
12、信息1.来自业绩记录的信息三、绩效实施中的监控方法三、绩效实施中的监控方法(四四)收集绩效信息的内容收集绩效信息的内容（一）任务要求本门课程的考核成绩将由日常过程中小组考核的成绩构成,针对每一次教学项目完成情况的考核,也是一个相对完整的小型绩效管理流程。为了进一步明确课程考核流程,确保课程成绩生成过程严谨、结果合理,请各组绘制本组在本门课程学习过程中针对每一次教学项目的绩效管理流程图,整体流程应包括知识技能中所讲到的绩效管理流程中的各个步骤。（二）操作流程1.分析每一考核周期内,绩效实施与考核过程中都需设置或包括哪些绩效管理环节;2.每一环节都需要哪些人参与,分别承担什么工作;3.分析、确定每
13、一项工作步骤的时间节点;4.以纵向为时间推移,横向为参与者或岗位、部门分布,根据整体绩效流程绘制连贯的管理流程图。（三）注意事项1.绩效管理各环节应考虑完整,不能遗漏;2.每一环节涉及的部门、岗位或参与人应分析全面;3.最终流程应连贯,有始有终,不能有断点。实操演练实操演练任务二任务二制定绩效计划制定绩效计划（一）课堂讨论1.制订工作考核计划时,如何沟通绩效考核目标?2.管理者跟员工共同制订一份好的绩效计划,绩效考核就成功了大半。那么,怎样的员工绩效计划才算是好的呢?又该如何制订这样的绩效计划?（二）知识准备绩效计划是绩效管理系统闭循环中的第一个环节,是后续绩效管理各环节有效实施和执行的前提和
14、关键,最主要的内容是双方经沟通确认的员工个人工作目标,同时要明确考评指标和考评周期两个关键决策。知识技能知识技能绩效计划是绩效管理系统闭循环中的第一个环节,是后续绩效管理各环节有效实施和执行的前提和关键,是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通,并将沟通过程落实为订立正式书面协议或评估表的过程。(一)绩效计划的含义(1)通过有效的沟通,能够使员工和上级都对员工的工作目标有明确认知,从而为后续高效开展工作奠定基础。(2)为绩效管理整体工作提供一个良好的开端,为后续环节的实施提供依据。(3)形成书面文件,作为年终考评的基础依据。(二)绩效计划的作用一、绩效计划的含义及作用一、绩效计划
15、的含义及作用1324(一)员工参与原则员工参与是制订绩效计划的基本前提,如若没有员工参与而只是管理人员自行确定,便失去其所谓契约的意义。(二)双向沟通原则上下级之间的双向沟通也是绩效计划制订所应遵循的一个重要原则,双向沟通也是充分体现员工参与的过程。(三)可行性原则可行性是指绩效计划能够反映员工的工作重点和企业的绩效要求,员工可以通过自己的努力控制绩效计划的实施,并且绩效计划的执行情况可以得到有效、准确的衡量。(四)灵活性原则绩效计划很难面面俱到,而绩效计划实施的环境不断变化,所以绩效计划制订要坚持灵活性原则,建立绩效计划的调整、变更机制。二、绩效计划制订的原则二、绩效计划制订的原则行为事件访
16、谈法是由麦克里兰结合“关键事件法”和“主题统觉法”而提出来的。它通过一系列开放式的问题,利用回顾式探察技术,搜集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息概念概念部门绩效计划一般由企业经营目标和经营任务分解而来,是部门负责人与公司领导双方沟通协商所形成的。所有部门的绩效计划涵盖了公司全部的经营任务,因此部门的绩效计划对于整体绩效管理的实现至关重要,涉及的内容也较多。主要组成部分包括主要组成部分包括1.工作分类2.指标或工作名3.涉及部门4.工作要求5.责任岗位与配合岗位6.计划完成时间7.确保措施三、绩效计划表总体设计三、绩效计划表总体设计(一一)部门绩效计划部门绩效计划被评估者信息1
17、评估者信息2关键职责3绩效计划及评估内容4权重5指标值的设定6绩效评估周期7三、绩效计划表总体设计三、绩效计划表总体设计能力发展计划8(二二)员工绩效计划及评估表格的主要员工绩效计划及评估表格的主要组成要素组成要素基于工作任务或工作业绩所提炼的指标一般为该岗位员工的关键绩效指标,占据绩效考核中的主导地位,指标数量多且权重大,指标的完成情况将直接决定员工绩效表现的优劣。(一)基于工作任务或工作业绩的指标1.通用素质能力指标通用素质能力一般为从事某一类型岗位、全体从业人员均应具备的普遍的、通用的体现责任心、工作态度等职业素养类的指标。2.专业素质能力指标专业素质能力不同于通用素质能力,具有较强的针
18、对性,也可称作职业素质能力。3.一般管理能力指标一般管理能力指标设计时,要突破各类管理人员的专业限制,突出管理活动通用的能力特点。(二)工作能力指标将工作态度纳入绩效考核体系,有利于强化对员工绩效行为的监控,有利于激发员工积极的绩效行为,提高将潜在的绩效转化为工作业绩的效率。态度类指标包括部门层面的配合态度指标和个人工作态度指标。(三)工作态度指标四、绩效考核指标分类提炼四、绩效考核指标分类提炼(一)准备阶段1.信息准备要在讨论绩效计划之前收集、了解与计划制订相关的各类信息,作为绩效计划的第一手参考资料,主要包括:(1)组织的战略发展目标和计划。(2)公司年度经营计划。(3)本部门的目标或工作
19、计划。(4)员工所在岗位的工作职责。(5)员工上一绩效期间的工作表现和绩效评价结果。2.沟通准备制订绩效计划的过程是一个双向沟通的过程,因此沟通的前期准备必须充分,对于沟通的内容、沟通的形式甚至沟通的时间、地点都要提前设计,确保沟通过程可控。五、绩效计划制订流程五、绩效计划制订流程1.沟通环境与氛围确定一个专门的时间进行绩效沟通,选择管理人员和员工的工作相对比较轻松的时间段,双方都能够暂时放下手头的工作并专心进行绩效计划的沟通。在计划沟通的过程中尽量保持不被打扰,避免第三者进入沟通环境或是避免接打电话。要尽可能创造较为宽松的沟通氛围,不要给员工太大压力。五、绩效计划制订流程五、绩效计划制订流程
20、(二二)沟通阶段沟通阶段1324经理和员工在沟通中是一种相对平等的关系,他们是为了业务单元的成功而共同做计划。承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人,员工本人是自己的工作领域的专家,因此在制定工作的衡量标准时应更多地发挥员工的主动性,更多地听取员工的意见。经理人员影响员工的主要领域是在如何使员工个人工作目标与整体业务单元乃至整个组织的目标结合在一起,以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单位中的人进行协调配合。经理人员应该与员工一起做决定,而不是代替员工做决定,员工自己做决定的成分越多,绩效管理就越容易成功。五、绩效计划制订流程五、绩效计划制订流程(二二)沟通阶段沟通阶段2.沟通的原则0
21、1回顾与绩效相关的信息02确定关键绩效指标03要进一步讨论在指标实现的过程中需要主管人员提供哪些帮助04在沟通结束时要再次确认和强调本次沟通的重点内容和达成的共识,并进一步约定下一次沟通的时间。五、绩效计划制订流程五、绩效计划制订流程(二二)沟通阶段沟通阶段3.沟通的内容(三)审定和确认(1)在绩效计划过程结束时,管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问题,以确认双方是否达成了共识。(2)当绩效计划结束时,应达到以下的结果:员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连,并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系;员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改,可以反映本绩效期
22、内主要的工作内容;管理人员和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识;管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍,并且明确管理人员所能提供的支持和帮助;形成了一个经过双方协商讨论的文档,该文档中包括员工的工作目标,实现工作目标的主要工作结果,衡量工作结果的指标和标准,各项工作所占的权重,并且管理人员和员工双方要在该文档上签字确认。五、绩效计划制订流程五、绩效计划制订流程4.权重分配2.设定关键绩效指标3.明确指标目标和绩效标准5.确定所需资源支持和变更机制1.工作职责界定五、绩效计划制订流程五、绩效
23、计划制订流程(四四)个人绩效计划的制订流程个人绩效计划的制订流程某高新技术企业公司推行绩效考核试点,采取重点工作的目标管理方式来进行考核。中层人员的考核计划、考核目标一般直接由分管副总制定,以季度为周期进行考核。2019年第3季度,人力资源部王经理主要工作包括:(1)组织校园招聘;(2)组织绩效考核方案的试运行;(3)开展新员工培训;(4)协调和处理劳资纠纷。季度末,人力资源部多数工作均出色地完成,劳资纠纷处理未能按时完成。总裁办按照直属上级的要求,将王经理本季度绩效考核结果评为85分(即绩效工资要扣减15%)。王经理认为本季度自己工作表现相当出色,也非常辛苦,本季度绩效不应该评C。请问,制订
24、工作考核计划时,如何沟通绩效考核目标?在本案例中,在季度考核目标设定时,人力资源部的考核目标完全由分管副总确定,没有和人力资源部经理沟通,导致王经理对本季度的考核计划和考核目标并不明确。最终的考核结果也没有经过沟通。由于对评价标准不清楚,王经理对季度的考核评价不认可。所以整个过程,缺乏绩效的沟通。在绩效目标设定的时候,考核者应该和被考核者就考核的重点和目标设定达成一致。为保证绩效考核工作顺利推动,在考核过程中,分管副总(考核者)应做好人力资源部经理(被考核者)的工作绩效辅导。最后,对考核的结果进行沟通。这样就可避免大家在绩效计划设定、绩效目标上的不一致。同时,公司应该细化考核的评价标准。实例分
25、享实例分享（一）任务要求各小组成员结合自身特点,讨论确定个人在本门课程学习中的目标,并以此为前提确定个人绩效计划,包括学习目标、计划内容、需提供的帮助和指导等,通过与组长和任课教师沟通确定,作为本人本学期绩效考核的总纲要。（二）操作流程1.小组沟通确定本组在本门课程学习过程中的目标;2.小组成员根据自身情况确定本人学习目标;3.小组成员以个人学习目标为前提,与组长沟通讨论基于学习目标的具体学习计划及相应支持;4.双方沟通确认后交由任课教师进一步把关修正;5.将最终确认的个人绩效计划作为本门课程的考核总纲要,全程指导本学期课程考核。（三）注意事项1.目标应具体、现实、可衡量且具有一定挑战性;2.个人目标依托于组织目标;3.目标需经双方沟通后才可最终确认;4.应基于确认的目标进一步分解成具体、可执行的计划。实操演练实操演练谢谢聆听