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1、组织行为学的学科性质1边缘性:主要表现为多学科相交叉性和多层次相交切性。2两重性:两重性：即有一般规律性这种自然属性，又具有特殊规律性这种社会属性。两重性主要是由多学科性、人本身的两重性和管理的两重性决定的。3应用性。组织行为学人力的投入（图1-6）P16人力的投入：事业生涯设计与开发创造性的培养与开发个性差异与管理影响组织中人的行为的因素仅就组织的个体层次来说，其影响个体行为的因素就是多方面的。从主客观角度看，有主管内在因素中，又有生理因素，心里因素和文化因素。在客观外在环境因素中，又有组织内部环境因素和组织外部环境因素，在主观诸因素的内部仍有更细的因素。研究方法的主要特性1研究程序的公开性
2、；2收集资料的客观性；3观察和实验条件的可控性；4分析方法的系统性；5所得结论的再现性；6对未来的预见性。四个步骤的研究过程：观察和实验分析和评价预测和推断检查和验证研究的主要方法1案例研究法:体现理论与实践、知识与能力、历史与现实、教学与研究、科学与艺术五统一的极好方法。2观察法:按观察者与被观察者的关系来分类，可分为参与观察法与非参与观察法；按观察情景的差异分为自然观察法与控制观察法。3心理测验法:应注意测验的信度（07名）和效度维持在一个合理范围内。测验的效度指心理测验的有效性，即测验得到的是不是所要测定的心理与行为特征，也就是测验结果是否体现测验所预期效果的程度。4调查法:面谈法、电话
3、调查法、问卷调查法（选择法、是否法、计分法、等级排列法）。5实验法：实验室实验法、现场实验法、准实验法。四、研究结果的统计方法:集中趋势分析、离中趋势分析、抉择分析、相关分析、因素分析。度量集中趋势的最常用标准值：算术平均数、中位数。度量离中趋势的常用指标是标准差。社会知觉:主体对社会环境中有关人的知觉。包括对他人、人际关系、角色、因果关系的知觉。自我知觉:主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己，从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求自我知觉与社会知觉的关系自我知觉往往是在社会知觉中进行的，而在社会知觉中必然发生自我知觉。可见2者是在心里活动中紧密地相互联系着的。我们
4、在对人知觉中识认别人，同时也认识到别人如何让对待自己。当别人肯定自己的行为时，则产生自我满意的知觉；如果自己的行为受到指责，就会进入自我羞愧，或自我痛恨，或自我愤怒的知觉中。即使在某个时候单独进行自我知觉，也可能联系过去有关的社会知觉。我们在感知到自己当前出现的某种内疚心情是，可能是由于联系过去的社会知觉留下的印象-自己曾经对不起过得朋友而引起的，自我知觉总是在社会知觉中进行的。在自我知觉中，由于从个人角度看自己，难免是自我知觉带有某种主观性。所谓 敝帚自珍就是这种主观的体现。但自我知觉又有客观性，因为主体总是在社会知觉中进行自我知觉的，但对外界对象的反应时无法抹杀的。因此，应当 以人为镜，把
5、他人对自己的看法，态度和行为作为自我知觉的客观参照，以克服自己的主观性。这样，通过自我知觉才有真正的发现和了解自己。里 里论是美国社会心理学家道格拉斯麦克里格1906-1964对古典的传统管理理论的概括。这种理论是及时表明领导者是如何看待被领导者，以及一次为依据所采用的相应的领导方式和领导行为的理论领导者对被领导者的看法：1 一般人的本性不喜欢工作，因此总是竭力设法逃避工作；2极大树人没有抱负，怕负责任，希望奉命而为，宁愿接受他人的领导与指挥。3对自身经济的安全的需要看得高于一切4以自我为中心，对组织的目标漠不关心5人习惯守旧，反 对 变 革6人缺乏理性，容易收人的欺骗和煽情，常有盲从举动等。
6、Y理论麦克里在进行X理论的概括后，他表示不赞成那种观点和做法。他提出了一种Y理论来代替X理论。领导者对被领导者的看法：1人并非生来就是懒惰，要求工作是人的本能，人们从事工作如游戏和休息一样自然。2在核实的条件下，人们不仅愿意承担一定的责任，而且还追求责任3人的个人的需要和欲望与组织的需要时可以相结合的，只要领导上安排得当，个人的目标与组织的目标是能够相统一的。4人们愿意实行自我管理和自我控制来实现个人和组织的目标盘。5人们把工作取得成就看作是一种最大的奖筹，他们从完成工作任务中取得极大地满足。6大多数人均具有较高的想象力和创造性，能够妥善的解决组织的各种问题，并且潜能只是部分发挥。归因理论:（
7、美）海德。归因论是说明和推论人们活动的因果关系分析的理论。一般人可作出四种归因:努力程度；能力大小；任务难度；运气与机会。归因论研究的基本问题:关于人心理活动发生的因果关系，包括内部和外部的原因；社会推论问题；期望与预测。归因论的依据:良好的动机是直接推动人们学习和工作的内在动力，是人们发动和维持其成就活动的一种心理状态。实践证明，归因原理在激发成就动力，促进坚持努力的行为等方面有重要作用。归因论的应用:坚持是成就行为的主要特征，对于前一段行为的因果关系的分析结论，直接影响和决定着以后的行为，成就的获得有赖于对过去工作成功或失败的不同归因。总之，运用归因论原理来增强人们的坚持性，对取得成就行为
8、有一定作用，特别是对学生和科研人员的作用更为显著。价值观在管理中的作用:A价值观是指导人们行为的准则；（0 6简B管理者在了解每个员工价值观差异的基础上，就能采取有针对性的措施调动他们的工作积极性和创造性，从而提高工作绩效；C价值观是形成企业经营管理行为的基础；D价值观还可作为招聘录用新员工、提升新的管理者的标准。气质及其差异与类型1）气 质:是与个人神经过程的特性相联系的行为特征。是心理活动的动力特征。（单）2）气质类型:（单、多）A多 血 质（活泼型）：行为精力充足、反应灵活、行为外倾明显及易改造。适合从事公关、销售、开发，善于管理夕阳企业。B胆 汁 质（兴奋型）：精力充足，胆量大、情绪抑
9、制较难，对兴奋性行为难改造。适合从事外贸、信息、管理，善于管理逆境企业。C粘 液 质（安静型）：沉着平稳、行为迟缓、不灵活、内倾性，对兴奋性行为易改造。适合从事科研、金融、保险、会计等，善于管理顺境企业。D抑 郁 质（抑制型）：感受性强、敏感多疑、精力不足，细心谨慎、行为改造难。适合从事制造业，善于管理朝阳企业。影响个性形成的因素:1）先天遗传因素2）后天社会环境因素：包 括A家庭影响；B文化传统影响；C社会阶级和阶层影响个性差异在管理中的应用：1）个性差异与工作成就：自我意识、气质、性格、情感特征方面；2）个性差异与健康；3）个性差异与管理:知人善任、配合合理的领导结构、选择有效的领导方式和
10、管理方法开发创造性行为应具备的客观环境1 家庭环境:在家庭人际关系中，夫妻关系对创造性的影响最大。产生创造性行为的家庭条件：夫妻合作、互相支持、关怀、体贴。2 学校环境:3 组织环境:1）要有一种激励人们勇于创新的机制和组织气氛；2）要有全力支持创新的领导；3）要有和谐的人际关系；4）要有合理的群体结构；（从事创造性活动时，“异质结构”效率高，成果多）（单）5）要有良好的信息沟通；（信息沟通是是创造性行为产生的源泉）（单）6）要有相对分权和弹性的组织结构。（组织结构有高度集中与相对分权的组织结构）弹性组织结构：组织结构的框架并不是固定不变的，而是跟随客观环境的变化而改变的。4 社会环境1）能允
11、许人们自由选择工作单位和工作职业，也就是说允许人才自由流动；2）全社会应该有“百花齐放、百家争鸣”的学术民主空气；3）实行财税扶持政策，各级财政部门要加大对创新活动投入的力度；4）完善科技人员管理制度,鼓励转化创新成果；5）正确评价创新成果和进行奖励；6）加强对知识产权的管理和保护。影响事业生涯选择的因素:1）个人条件；2）父母的影响；3）朋友、同辈群体的影响；4）社会文化因素的影响；5）学校教育。群体发展的阶段（五阶段）P122-1231五 阶 段 模 型 第 一 阶 段 形 成 第 二 阶 段 震 荡，是群体内部冲突阶段第三阶段规范化第四阶段有所作为决定群体规范重要性的因素:（哪些因素决定
12、着种规范的重要性呢）：1）能促进群体的生存；2）能增加群体成员行为的可预测性；3）能够减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题；4）允许群体成员表达群体的中心价值观，澄清代表群体身份的标志。群体沟通的过程（图7-3）P154-156这一模型包括7个 部 分1沟通信息源2编 码3信 息4通 道5解 码6接 受 者7反馈小道消息的三个特点P160小道消息有3个特点，首先，它不受管理层控制；其次，大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信，更可靠。第三，它在很大程度上有利于人们的自身利益。表7.1减少小道消息消极影响的建议P1611公布进行重大决策的时间安排2公开解释那些看起来不一致或隐
13、秘的决策和行为3对目前的决策和未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面。4公开讨论事情可能的最差结局，这肯定比无言的猜测引起的焦虑程度低有效沟通的主要障碍:失真源、沟通焦虑、过滤、选择性知觉、情绪、语言群体决策的优点:1）更完全的信息和知识；2）增加观点的多样性；3）提高了决策的可接受性；4）增加合法性。缺点:浪费时间、从众压力、少数人控制、责任不清合作与竞争的形成1人们的合作或竞争行为都是在社会生活过程中形成的，都是社会化的结果。正如马克思所说；一个人假使完全是在孤独中长大的，就不显示他的竞争倾向。2人们之间之所以合作或竞争，主要是由他们之间的相互依赖关系的性质所决定的。我们可以
14、把人们之间利害相依的关系分为3类：a第一类是利害一致或共同利益关系具有利害一致的关系的人们，由于目标相同，利害与共，通常都会表现出合作行为。b第二类是冲突或利益矛盾关系，一个人的所得，有赖于他人的得失，他人得的越多，自己失的越多。处于利害冲突关系中的人们，通常都会采用竞争的行为。C第三类是利害共存或混合利害关系。既有共同的又有分歧的利害关系的人，就可能同时表现出合作与竞争的倾向，这就形成了混合利害关系。在这种情况下，人们的行为会表现出俩面性。3心理学家道奇通过实验研究发现，合作的特点不仅在于有关方面对于实现共同目标而相互依赖，相互帮组有所认识，而且还在于每个人都对他人采取积极友善的态度，具有喜
15、欢的感情。竞争的特点在于，有关各方都清楚的知道自己实现目标就妨碍他人实现目标，每个人都有自己的竞争对手采取消极冷淡的态度，具有不喜欢的感情。影响合作与竞争的因素:1）动机；2）威胁；3）信息沟通；4）个性特征；5）组织文化管理群体间互动的方法:1）规则与程序；（最简单、花费最低的办法）2）层次等级；3）计 划4）联络员角色；5）特别工作组6）工作团队；7）综合部门。功能正常与功能失调的冲突P204相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的，一些冲突支持群体的目标，并能有提高群体的工作绩效，她们是功能正常的，具有建设性的冲突。但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是功能失调的，具有破坏性的冲突。
16、区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。群体之所以存在是为了了达到一定的目标。决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是他对任何群体成员的影响，担任，冲突对个体的影响与它对任何群体成员的影响二者之间并不是毫无关系的，因此，个体所感觉的冲突方式可能会影响冲突对群体产生的效果。但是情况并不必定如此。当情况不是这样时，我们的注意力应主要放在群体身上，也就是说，不管群体中的个人认为某种冲突时积极地还是消极的，都不重要，例如，一名群体成员可能认为某项活动是功能失调的，因为其结果令他不满意。然而，从我们的分析看，如果这项活动促进了群体目标的实现，它就是功能正常的。2冲突的过程:1）潜在的对
17、立或失调（沟通、结构、个人因素三个前提条件）2）认识和个性化（认识到的冲突、感觉到的冲突）3）行 为 意 向（五种处理冲突的行为意向：竞争、协作、回避、迁就、折衷）4）行 为5）结果处理冲突的策略:（1）运用竞争:A当迅速果断的活动极其重要时；B当你需要实施一项不受人欢迎的重在措施时；C当该问题对组织福利极为重要，而你又知道自己正确时；D为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。2）运 用 合 作:（0 4多）3）运 用 回 避:（0 6简）4）运用迁就:A当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时；B当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时；C为了
18、对以后的事情建立社会信任时；D当别人胜过你时，造成的损失最小时；E当融洽与稳定至关重要时；F当你允许下属从错误中得到学习从而发展时。5）运用折衷:A当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的作法造成潜在性破坏时；B当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时；C当为了对一个复杂问题达成暂时的和解时；D当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时；E它可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案运用。领导权力的分配两种方式）A确定等级层次，然后按等级层次进行分配的结构权力方式B划分专业、部门，然后按其特殊要求进行分配的功能权力分配方式6）领导权分配应坚持的原则:A职权一致、责权对等原则B层次分明、权责明确原则
19、C分配适度、系统优化原则D因事设人、量才授权原领导威信的作用:1）决定领导者影响力的强弱；2）提高领导效能的重要条件；3）有利于推进组织改革；4）有助于融洽领导者与被领导者的关系；5）有利于吸引人才。奖惩手段的运用与原则P 2 391、奖惩手段的运用，一是有利于增强驱动力，及影响个体向特定组织目标发展的力量；二是有利于减少遏制力，即遏制或降低驱动力的力量，要想提高领导有效性，后者比前者尤为重要。2、奖惩的原则，凡是直接或间接对实现组织目标做出贡献的人或事，必须给予肯定和奖励。否则，就等于这样的行为没有价值，得不到社会的成人，积极性就会消退，这种行为就无法保持下去，因此，正确运用奖惩手段，是保证
20、计划顺利实施，提高领导有效性的重要任务。在解决领导班子的年龄结构方面正确的理解P 2 5 5在解决领导班子的年龄结构方面，应防止片面的理解为青年化，只计较年龄。正确的理解应该是a年龄结构是只一个领导集体合理的老中青比例，有一个领导层次相适应的平均年龄界限。b对不同组织，不同领带层次应有不同的年龄或年轻化程度方面的要求。C年轻化的目的是既要防止领导老化，又要保证领导的继承性和连续性。D领导层次，职能不同，最佳年龄结构标准也不相同，需酌情而定。领导行为方格论:（五种领导行为类型）1）贫乏式管理：对人和对生产都很少关心2）乡村俱乐部管理：对人高度关心，很少关心3）工作任务式管理：对工作高度关心，对人
21、则很少关心4）中间型管理：折中5）团队式管理：对人和工作都高标准的关心领导作风论1）集权型领导：新建、变革中、成员工作成熟度很低的或全新员工的组织可采用。主要特征：独揽决策权；单纯命令主义；个人包办一切管理权。2）民主型领导：适用于创新型、高新技术、超大型组织或跨国公司、无国籍企业。现代组织广泛采用的领导方式。3）放任型领导：适用于学术团体、协会或咨询机构。领导作风论的评价应用P 2 6 4集权式领导，由于压制工作人员的积极性，群体内部没有活力，组织目标往往难以实现。但在特定情况下，如新建组织，变革中的组织，成员工作成熟很低的组织，或全是新员工的组织，才有这种领导方式可能是有效的。民主型领导，
22、是现代组织广泛采用的领导方式，尤其在创新型组织，高新技术组织，以知识型员工为主导的组织更为普遍。在超大型组织，跨国公司或无国籍企业中，也适用于那些任务复杂，内容带有创新性的工作领域。途径-目标理论:埃 文 斯（单、0 3简）1）基本含义：领导的管理行为应以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，还要考虑到诸多因素的影响。2）实现了领导行为两维理论和期望理论的结合。（多）3）领导者应做到：A阐明对下属工作任务的要求；B用抓组织、关心生产的方法帮助职工扫清达到目标的通路。决策的概念是领导的重要职能,是管理过程中最关键、最核心的环节。决策的特 点:目 标
23、性、选择性、关键性、创新性、层次性领导决策的原则:信息健全、可行性、系统分析、对比择优、时效、集体决策原则领导决 策 程 序（0 6名）1、发现问题；2、确定目标；3、核定价值准则；4、拟定方案；5、方案评估；6、选择；7、验证；8、实施。决策民主化与决策科学化的关系:A决策民主化是决策科学化的重要保证；B决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件；C决策民主化和决策科学化是任何有效决策都必不可少的基础和先决条件。逆反意见的作用P 2 9 7不同意见对决策的有效性意义重大，运用逆反意见有利于领导者提高决策水平。a不同意见实质上提出了更多的可供选择的方案b不同意见之间的争论能使各个方案的利弊得以从
24、分县市，有利于取长补短，深 化 思 路c不同意见的存在，可以提高决策的可靠性d不同意见的讨论，是领导者避免兽人愚弄或左右的最有效的措施。善于汲取不同意见进行决策的领导者，能够抓住问题的核心，促进决策行为科学化。图1 3-2激励过程模式P 3 0 7*促使内心X张引起达到目标需要满足紧张解除萌发新的需要图1 3-2激励过程模式动机行为激励的作用:绩效=f （能力.激励）马斯洛的需要层次理论:（1 9 4 3 人的动机理论1）基本论点:把人的需求归纳为生理、安全、爱的、尊重、自我实现五大类。2）理 论 概 括（论点）：A强调对激励的重要关系即需要的普遍性原理。B强调需要分为层次，成阶梯式逐级上升，
25、即层次性原理。C高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度增大，激励力量增强。3）不 足:A需要层次理论是以唯心的人本主义理论为基础的，它认为人的需要是本能活动、生而具有，忽视了后天环境对人的需要具有重要影响的观点是不正确的。B需要层次理论为需要层次机械地由低向高上升运动，忽视了人的主观能动性的发挥，难以解释越级上升或由高到低下降的现象，影响实证研究的结果。2赫兹伯格的双因素理论：1）激励因素:（满意的）工作上的成就感；工作中得到认可和赞赏；工作本身的挑战性和兴趣；工作职务上的责任感；工作的发展前途；个人成长发展的机会。保健因素:（不满的）公司的政策和制度；技术监督；与上级、同级、下级
26、之间的人事关系；工资；职务保障；个人的生活；工作条件；职位地位。（1-1 0）2）理论概括:A修正了传统的满意与不满意观点；B不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性；C激励因素是以工作为核心的。麦克里兰的成就需要理论:1）观点：人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种：成就需要、权力需要、合群需要。成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。（0 7单）4奥德弗E R G理论:生存需要、相互关系需要、成长需要。（内容型激励理论的比较P 3 2 6）行为改造型激励理论的要点:正强化、负强化、自然消退、惩罚（斯金纳认为运用“强化”以改造行为一般有四种方式，如上）行为改造
27、型激励理论的应用P 3 4 6-3 4 7在应用强化手段改造行为时，应遵循下列儿项原则：1要设立一个目标体系要把国家，企业和个人的目标结合起来，从抓小目标，近期目标，分阶段目标开始，没完成一步都应及时强化，以便增强信心，逐步实现总目标。2要及时反馈和及时强化，要使人们尽快知道自己行为的结果和尽早得到强化，以便及时得到鼓励和鞭策，不断增强信心，更加努力。3要是奖筹真正成为强化因素，使守将者不断增加积极行为的次数，促使组织目标的实现。奖筹必须注意物质奖励和精神鼓励相结合，奖筹应逐步高但不宜过于频繁，防止强化作用减弱，奖励方式要新颖多样，因人而异，不能该一刀切。4要多用不定期奖筹，少用定期奖筹，因为
28、不定期的，非预料的奖酬是人喜出望外，会增加强化效果。5奖惩结合，以奖为主，正确的行为若不与肯定和奖励，其行为和绩效就不能持久，对错误和不良行为适当使用惩罚手段，可使行为者及大家吸取教训。奖惩结合，既可制止不良行，又可培养好的行为。所 谓7 S是指：战 略s t r a t e g y结 构s t r u c t u r e制 度s y s t e m s人 员s t a f f作风s t y l e 技能 s k i l l 最高目标 s u p e r o r d i n a t e g o a l s我国企业建立和健全激励机制,应遵循的原则：A激励人们树立崇高的理想，坚定的信念，高昂的士气
29、B给人们尊重、支持和信任，给每个人以主人翁的地位C激励领导人和管理者充分发挥自己的聪明才智，创造优异的业绩，作更大的贡献D在平等竞争、公正公平的原则下，实行责权利相结合，劳动报酬与劳动成果相联系，做到干部能上能下，员工能去能留，工资奖金有高有低海 尔 的“O E C”模 式（全方位地对每天、每人、每事，进行清理、控制，核 心“日日清”）理论基础:期望理论和综合激励理论组织结构设计原则:1）目标原则；（0 5简）2）集权与分权结合的原则；3）责权利相结合原则；4）管理幅度和管理层次原则；5）稳定性与适应性结合原则；6）执行与监督分开原则；7）精简高效原则；8）信息的灵活沟通原则事业部制的优点：是
30、把统一管理，多种经营与装也分工更好地结合起来，既保证绩效和利润，又有利于调动员工积极性，培养管理人才。组 织 变 革 的 阻 力:（单、多）1）来自个体对组织变革的阻力:经济利益、安全性、求稳性、求全性、依赖性、保守性、习惯性、恐惧性。2）来自群体对组织变革的阻力:群体规范冲突造成的阻力；人际关系变革所造成的阻力。3）组织与领导方面的阻力。组织老化的标志:机构臃肿、反应迟钝、文山会海、模式僵化。2克服组织老化的对策:定期审议；破格行为；走动管理；越级建议；人员平移;灵活用工；组建团队。组织变革的程序:勒温程序、克利程序、卡斯特程序、罗西程序、艾诺芬程序勒温程序经历三个过程一一解冻、改变、冻 结
31、（0 4、0 6单）组 织 变 革 的 步 骤:（0 6论）1）在科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性2）诊断问题，提出明确的目标3）进行具体分析，确定变革内容4）分析变革的限制条件5）正确地选择变革的策略和步调6）制定具体的变革计划7）实施以革计划8）及时收集信息，监控变革计划的实施进程组织变革的步调变革进行的步调分为突破式和渐进式俩种：1突破式是指领导用最大的决心和魄力对重大的变革要求一步到位，定期内必须按时完成变革。其优点是可以短时间内解决重要问题；缺点是可能因时间仓促等因素的影响，考虑不周，执行过粗，致使部分员工士气低落，增加变革的阻力。2渐进式是指利用足够的时间分步骤地
32、逐渐推进变革并最终达成变革目标。此步调虽然所遇的自然阻力小，易于接受，但容易将变革持久化，结果每一阶段的变革成效不大。现代管理与传统管理的重大差别：管理模式形成的基础、管理目标、管理职能结构、部门结构及干部配备、管理规范化程度不同。组织文化的表现形式:文字和标识、物质象征、仪式、语言、实物形象和艺术造型等文字和标识是组织文化的传统表现形式。（单）各国组织文化的特点1）美国：能力第一、崇尚竞争、尊重知识、相信科学，提倡创新、遵守法纪、建立亲密文化。2）日本：民族精神、家庭主义、以人为本的管理思想、忧患意识、职业道德教育3）中国：寻求整体模式、继承传统文化的精髓、封闭型思想向开放型过渡、职业道德建设、共同富裕组织文化理论的地位和作用P 4 3 0-4 3 2组织文化理论的兴起不但标志着组织管理科学研究进入了一个新的阶段，也标志着组织行为科学理论的重要转变，是组织管理的大趋势。其意义主要表现在以下几个方面1标志着组织行为的科学研究向更高，更深方向发展。2标志着对组织内部成员的个体研究向组织内部成员的整体研究转化3标志着组织行为科学对个体认识全面化和深刻化4标志着组织形象的塑造向立体化，整体化发展5标志着组织管理成为一门真正的管理艺术。