组织行为学重点.pdf

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1、组织行为学重点 1首先采用“管理心理学”名称的是美国管理学家莉莲.吉尔布雷斯 2 P9 组织行为学的层次分析：-个体 -群体 -组织 A.一是把组织看成追求组织目标而工作的个体的集合 B.二是把重点放在组织成员在小组、群体和车间工作中的相互影响上 C.三是把组织是为一个整体来分析组织行为 3管理者的层次与技能：A.高层管理者：概念技能和眼光思辨最多 B.中层管理者：人际技能最多 C.基层管理者：技术技能内行看来不外行,外行看来很内行 4管理演变 一个起点：创始人泰罗与法约尔 两大趋势：硬化趋势科学化、软化趋势人本化 三大流派：科学管理、管理科学、行为科学 5需要层次理论马斯洛 需要引起动机,动

2、机导致行为 需要五层次：生理、安全、感情、尊重、自我实现 其主要论点：A.人的最迫切的需要即优势需要时激励行为的主导性动机 B.激励是动态的,当满足地层次的需要后,就会上升为到较高的层次的需要 C.需要次序不是固定不变的 D.人都潜藏有各种基本需要,只不过在不同的时期,做表现出来的迫切程度不一同而已 6需要层次相对应的激励因素、组织措施 A.生理：空气、食物、住处、性生活 B.安全：安全、保障、胜任、稳定 C.感情：志同道合、爱、友谊 D.尊重：承认、地位、尊重、自重 E.自我实现：成长、成就、提升 7满足不同人的需要 有些人的社交需要比尊重的需要更为重要些,有些人对于生理需要也许更多些,金钱

3、仅仅是激励他们的一种东西而已;当某一层次需要基本上得到满足时,激励作用就不能 保持下去,为了激励个人就必须转移到满足其另一个层次的需要 8赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格通过实证研究发现,员工在工作中是否感到满意与两类因素相关；一类与工作环境相关,称为保健因素;另一类与工作内容相关,称为激励因素 A.保健因素：工作条件、人际关系、组织政策、监管质量、基本工资 B.激励因素：成就感、认可度、责任感、晋升的机会、个人成长;如何运用双因素理论 1 正确处理保健因素和激励因素的关系：不忽视但也不过分重视保健因素 善于将保健因素转化为激励因素 2 外激励和内激励 外激励：在工作外以获得满足 内激励：从工作

4、本身得到满足 3 从工作本身求满足 改进工作设计：实行工作的扩大化、丰富化、和轮换,使员工感到成就感、责任和成长 实施目标管理：减少过程控制、扩大自主权和工作范围,给予员工富有挑战性的工作,使他们的聪明才智得到发挥 肯定员工的成就:及时给予表扬、是他们感到受重视和信任 理论的基本内容：造成员工不满的原因的因素改善了,只能够消除员工的不满,还不能使员工变得非常满意,也不能激发其积极性,不能促进生产率的发展 使员工满意的因素主要是工作富有成就感,这些因素的改善能够激励员工的积极性和热情,从而提高生产率;如果这样因素处理不好,也会引起员工的不满,但影响不大;9ERG 理论 是美国阿尔德弗提出 A.生

5、存需要 E：相当于马斯洛需要的生理需要和安全需要 B.关系需要 R：相当于马斯洛需要的社交需要和尊重需要 C.成长需要 G：相当于马斯洛需要的自尊需要和自我实现需要 管理中的应用：修正了马斯洛理论的某些局限：一是不强调层次的顺序 二是当高级的层次需要受到挫折,未能得到满足时,会产生倒退现象;不像马斯洛那样,继续努力去追求;三是认为人的需要有的是生下来就有的,有的是后天学习才会有的 ERG 理论更切合实际,主要主要是掌握个体需要的“满足前进”和“受挫回归”律;10成就需要理论 是美国麦克利兰提出 A.权利的需要 B.合群的需要 C.成就的需要 D.在管理中的应用 对于高成就需要的管理者,应分配有

6、挑战性和一定风险的工作,以满足他们的成就需要,激发积极性；对于低成就需要的管理者,应分配例行工作任务 应当认识到,高成就不是生来具有的,是在实践活动中培养起来的,所以尽量创造条件,将他们培养成为具有高成就需要的人;11期望理论：激励=效价期望 12公平理论 P53 1 当事者 P 感到自己的首付比例小于 r,于是产生吃亏感 采取相应对策,改变自己的收付比例 减少参照对象的收益或者增加其投入,改变他的收付比例 改变参照对象 退出比较 2 当事者 P 感到自己的首付比例大于 r 受到激励,增加自己的投入或者要求减少结果,达到新的平衡 通过认识歪曲或者改变自己的投入、收益因素 改变参照对象,获得认识

7、上新的平衡 把多得归结于运气好而回避心理不安 在管理中的应用 A.正确诱导,改变认知：克服绝对公平、斤斤计较得失的思想 B.科学考评,合理奖励：公正科学的考核评价是合理奖酬的基础 C.各有依据,适当分配：遵从贡献率的前提下,兼顾平均律和需要率,以保证人们的基本生活需要和对弱者的福利和照顾;13知觉 概念：个体为了所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程 知觉的特征：A.选择性 B.整体优先性 C.理解性 D.恒常性 影响知觉的因素：态度、动机、兴趣、经验、需要、期望 知觉对象的因素：大小、强度、对比、动感、重复、新颖 错觉：大小错觉、形状错觉、方向错觉、承重错觉、倾斜错觉、运动错觉、时间错

8、觉 人际知觉的常见的偏差：重点在 1、2、3 A.首因效应：相貌、性格等因素一见钟情 B.晕轮效应：以偏概全 C.近因效应：很多夫妻离婚就是因为忘记以前的好,记住现在的不好 D.定型效应：又称刻板效应 E.投射：以己度人 成见：先入为主：偏执之见 有效地管理者力求因人而异地评价每个人,清醒的认识到自己的成见,尽可能的减少对判断的影响 归因：臆测因由：“邻人偷斧”14个性 个性=性格+气质+能力 四种气质类型 1 胆汁质冲动型：外向、不稳定：脾气暴躁、性格直爽、但精力不均衡 运动员、探险者、演说家、营业员 2 多血质活泼型型：外向、稳定：热情、有能力、适应性强、但办事重兴趣、富于幻想 记者、律师

9、、公关、艺术工作者、秘书 3 粘液质沉稳型：内向、稳定：平静、生活有规律、态度持重、但不够灵活、易墨守成规 医务、图书管理员、情报翻译、教师 4 抑郁症压抑型：内向、不稳定：沉静、人缘好、敏感、易受挫折、孤僻 诗人、作家、画家 启示：事务成败内因很重要,不能一味强调外因,忽视自我力量会失去自信,责任感 15群体 概念：作为个体的普通存在形式,是个体有条件的特殊组合 特征：A.有明确的成员关系 B.有持续的互动关系 C.有一致的群体意识 功能：A.汇聚个体力量的合成 B.完成组织赋予的任务 C.满足群体成员的需要 分类：P131 小群体和大群体 小群体能够直接相互的交往和沟通信息 正式群体和非正

10、式群体：根据组织属性,组织结构明不明确 16了解 群体压力和从众性 群体压力其实是非正式的,其改变个体行为的效果有时反而优于正式权威命令“集体主义自决”品质的人,只在非原则 问题上表现出从众,目的是为了保持集体的团结一致;17群体的凝聚力 概念：使成员维持在群体内的合力,通常表现为成员对群体的向心力;影响群体凝聚力的因素：A.成员的共同性 B.群体规模的大小 C.群体与外部的关系 D.成员对群体的依赖 E.群体的地位 F.目标的达成 G.信息的沟通 H.领导的要求与压力 18掌握 团队的概念 罗宾斯认为：工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用,其团队成员的绩效水平远大于个体表现成员绩

11、效的总和;19.掌握 组织结构 决定组织结构的要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化 P168 组织结构的一般形式 1U 型结构,也称一元结构,集中控制 具体有以下形式：A.直线结构：适用规模小,生产技术简单的企业,要求管理者是“全能式”人物 B.职能结构：适应管理活动复杂化的需要,但容易造成管理上的混乱,实际上很少用 2H 型结构：控股公司,子公司 3M 型结构：亦称事业部制和多部门制结构,多分支公司结构 成长期：直线职能制 多事业部制：成熟期,跨国公司、全球企业 霍桑效应 1 把人看作社会的人即经营企业不只是机器和生产方法 2 企业中存在着“非正式组织”3 新的领导

12、能力在于提高职工的满意度,提高职工的士气,从而提高劳动生产率;20P206 组织变革 OC 定义：变革是组织实现动态平衡的发展阶段 狭义的 OC 仅限正式结构的变革,广义还包括行为变革和技术变革 组织的发展 OD：组织的自我更新和开发 狭义的 OD 仅限成员行为的变革,广义还包括结构变革和技术变革 21P209 卢因模式 卢因是有计划变革理论的创始人,重视组织变革过程中人的心理机制;针对组织成员的心理态度和行为而提出的变革三步骤 第一阶段：解冻-创造变革的动力 第二阶段：变革-指明改变的方向,实施变革,使成员形成新的态度和行为 第三阶段：再冻结-稳定变革 22了解 OD 组织发展的技法 敏感性

13、训练 调查反馈法 行动研究 团队建设 工作生活质量 过程咨询 23组织变革的阻力 个人对变革的阻力：-有选择性的注意力和保持力 -习惯 -依赖性 -担心不了解情况 -经济上的原因 -守旧和安全感 组织对变革的阻力-权利的影响和威胁 -组织结构 -资源的限制 -经济的原因 -组织间的协议 24P264 沟通的特性 A.社会性 B.选择性 C.主动性 D.互动性 E.符号性 F.干扰性 组织沟通的方式：人际沟通的一般方式：-语言沟通和非语言沟通-单向沟通和双向沟通 组织沟通的特殊方式：-正式沟通和非正式沟通-上行、下行与平行沟通 组织沟通网络：1 正式沟通网络 -链式：代表一个五级层次逐级传递,可

14、以向上传递或向下传递 沟通效率高,精确度低,较易产生组织化、组织很稳定,领导作用显著,士气低,任何环节不能有误或者打折扣 -轮式：主管人员居中分别与4 个下级沟通,而下级之间没有相互沟通 沟通效率高,精确度低,迅速产生组织化并稳定下来,领导作用非常显著,士气很低,成员之间缺乏了解,工作难以配合、支持 -圆式：5 人之间依次联系沟通-全式：,每个人都可以与其他 4 人直接的自由的沟通-Y 式：表示 4 个层次,逐级传递,无中心人物 2 非正式沟通网络考特征 单线型：以“一人传一人”为特征 辐射型：以“一人传多人”为特征 随机型：以“一人偶然传”为特征 集束型：以“一人成串传”为特征 25有效地沟

15、通对策 发讯者应做好准备 传达有效信息 及时反馈与跟踪 上级人员应言行一致 改善组织结构 利用乔哈利窗口模型,改善沟通的有效性-增加自我暴露的程度 -提高反馈程度 26冲突的定义：是行为主体之间,由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态 冲突的特性：客观性 二重性：破坏性和建设性 程度性：最佳程度时,可以阻止迟滞,解除紧张,激发创造力,使组织保持旺盛的生命力 27P313 冲突的处理的模式 1 托马斯二维模式 A.回避 B.竞争 C.妥协 D.迁就 E.合作 2 布莱克与莫顿模式：关心工作为横轴,关心员工为纵轴 回避：1,1 不予注意、分开隔离、限制互动 缓和：1,9 压制：9,1 妥协：5,5

16、：平滑、妥协 正视：9,9：面对面会议、角色互换、高层次目标 28P332 领导 领导的定义：作为特殊社会活动的领导行为,是一种社会活动职能,特指 领导者的角色行为,即对他人施加影响,使之 致力于实现目标的活动过程;管理者与领导者的区别：管理者执行,领导者创新 管理者关注短期,领导者关注长期 管理者询问怎么发生、什么时候发生,领导者发生了什么、为什么发生 管理者模仿,领导者创造 管理者接受现状,领导者挑战现状 领导的实质是影响力 29了解 管理方格模式 任务导向为横轴,关系导向为纵轴 1,1 型：贫乏的管理,或称虚弱型;对人对工作都不关心,以最小的努力来完成必须做的工作;9,1 型：权威与服从

17、,或称任务型;高度关系生产和效率,而不关心人 1,9 型：乡村俱乐部管理,或称关系型,只关心人而不关心生产,对下属一味的迁就,做老好人,也称逍遥型领导 5,5 型：组织人管理,或称中庸型,对人和对生产的关心度都保持正常的状态,只图维持一般的士气和工作效率 9,9 型：合作管理,或称团队型,既关心人又关心生产,通过综合和协调各种活动,促进工作和生产的发展,鼓舞士气,使大家和谐相处并发扬集体精神;30掌握 P367 菲德勒权变模式 该理论使领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道;1）基本原理：认为各种领导风格在对应的不同情景中最有效;2）诊断领导风格的独特指标LPC LPC:least p

18、referred coworker 3）领导情景有利性的确定：-上下级关系影响力最大-任务型关系影响力其次-职位权力 31P375 理解 领导生命周期理论 观点：认为领导的风格应适应去下属的成熟程度 随着从不成熟到成熟,领导的行为应按下列程序逐步推移：高工作与低关系;高工作与高关系 低工作与高关系 低工作与低关系 横轴表示工作行为,纵轴表示关系行为 第一象限：命令型：高任务,低关系;适用于低成熟度 R1 的情况,下级的平均成熟度处于不成熟阶段,领导以单向沟通方式向下级规定任务：干什么,怎么干 第二象限：说服型,高任务,高关系;适用于较不成熟的情况 R2,领导者以双向沟通的方式,相互交流,相互支

19、持;第三象限：参与型,低任务,高关系;适用于比较成熟的情况 R3,下级那呢乖独立的工作,不希望上级过多的指示和约束,领导着欢迎下级参与决策,通过鼓励的方式激励下级工作;第四象限：授权型,低任务,低关系;适用于高度成熟的情况 R4,下级有能力和愿望来担负工作的重任,领导者可以授权给下级,领导只是监督保证,让下级“各司其职”;这样他们取得成果后会有胜任感和成就感;麦格雷戈的 X 理论 Y 和理论 X 理论假设：认为人们一般不喜欢工作,缺乏进取心,不愿承担责任,抵制变革,并且必须在严格的监督下才能有效地工作;Y 理论假设：认为人们愿意工作,能够进行自我管理,勇于承担责任,具有想象力和创造力,并把工作

20、看作是像休息一样自然的事情;投射法：投射测验是指让被试在无确定含义的刺激面前,不知不觉地把自己的思想感情反应出来的一种测验;1 联想法-罗夏克墨迹测验 2 构造法-主题统觉测验 TAT 3 完成法-句子完成测验 4 选排法-要被试根据某一准则,选择照片或对照片进行排列 5 表露法-画树测验 主题通觉法 TAT：是美国心理学家亨利默瑞于 1935 年发明的,通过素描图象激发测试者投射出内心的幻想和精神活动,无意中呈现测试者内心和自我的 X 光片 能力的类型：一般能力：反应一切活动具备的共同能力 特殊能力：个体从事某种专业活动应具备的能力 创造能力：产生新思想,发现和创造新事物的能力 情绪智力：察

21、觉自己和他人感受、进行自我激励和有效管理情绪的能力;价值观的定义 价值观是个体对客观事物的综合态度,能够直接影响个体事物的看法和行为;价值观指的是个体判断对错、是非、好与不好、值得与不值得的标准;格雷夫斯价值观层次分类：1 反应型：这样的人非常少见,实际等于婴儿;并不意识自己和周围的人类是作为人为而存在的,他们可是照着自己基本的生理需要做出反应,而不顾其他任何的条件;2 部落型：依赖成性,服从于传统习惯和权势;3 自我中心型：信仰冷酷个人主义,自私和爱挑衅,主要服从于权力;4 坚持己见型：对模棱两可的意见不能容忍,难于接受不同的价值观,希望别人接受他们的价值观 5 玩弄权术型：通过摆弄别人,篡

22、改事实,以达到个人目的,非常现实,积极争取和社会影响 6 社交中心型：把被人喜爱和与人善处看重于自己的发展,受现实主义、权力主义、和坚持己见的排斥;态度的定义：态度是指主体对特定对象做出价值判断后的反应倾向-要么喜欢,要么不喜欢,是关于客观事实的评价陈述;对个体而言,价值观是很稳定的,一旦形成,就不容易发生变化,但一个人的态度是缺乏稳定性的,即可以改变的,这一点与价值观不同;态度的成分：1 认知 2 情感 3 行为 组织承诺：指员工对组织及其目标的认同感,以及对组织的归属感;主要包括三个维度：1感情承诺 2规范承诺 3继续承诺 霍桑：行为科学 莉莲 吉尔布雷斯：管理心理学 泰勒：科学管理 韦伯

23、 马斯洛：组织理论 希波克拉：4 种气质 动机：人们行为背后的原因 激励：人们激发动机的手段 动机从何产生：个体的行为是由动机直接导致的,而动机则是个体的需要和诱因共同作用的结果;需要、诱因 动机 行为 动机的基础：需要 需要 期望理论：激励是否有效取决于人对三个因素的判断：（1）是否是其“能做之事”,即期望;个人通过努力工作会达到何种预期的绩效水平的认识;“我能达到工作要求的绩效水准吗”（2）是否有“回报”,即工具性；个人对一定水平的绩效会带来何种的回报和其他潜在的结果的认识“作为工作的回报我能得到什么呢”（3）是否是其“愿做之事”,即“效价”：个人对可能的奖励和其他工作相关的结果赋予的价值

24、“得到的奖励对我有价值吗”激励力=期望工具性效价 起源指向 社会性需要如交往、公平等 生物性需要如饮食、运动 精神需要如欣赏美等 物质需要如衣、食等 偏差：1 首因效应：相貌、性格等特征 2 晕轮效应：以偏概全 3 近因效应 过程：比较 个人回报与个人付出 他人回报与他人付出 结果 名词解释：知觉：个体为了所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程 归因：是指人们对别人或者自己的行为分析,解释和推测其原因或者动机的过程;归因理论:就是研究如何说明和分析人们行为活动因果关系的理论;个性的概念个性与气质、个性、性格一样嘛 个性指在行天生理素质的基础上,在一定的社会历史条件下的社会实践活动中表现出来的、比较稳定的、区别他人的个体倾向和个体心理特征的总和;个体倾向性主要包括需要、动机、兴趣、理想、信念和世界观等 个性心理特征主要包括：气质、性格、能力 感觉公平 个人满意并且不改变感觉不公平 个人感觉不满意并且采