第二章企业物流战略.ppt

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1、18 五月 2023第二章企业物流战略第一章回顾供应物流原料供应 销售 生产 消费供应物流 销售物流 生产物流运输储存装卸搬运储存装卸搬运运输储存装卸搬运包装流通加工回收与废弃物物流第一章回顾企业物流的目标快速反应最小变异保证质量降低库存对产品生命周期的支持新产品引入期注意产品可得性和物流的灵活性成长期注意物流服务和成本的均衡成熟期注意提供独特的服务衰退期注意规避物流风险第一章回顾企业物流管理思想企业物流管理的一体化思想企业物流管理的合理化思想第二章 企业物流战略第一节 企业物流战略的目标和内容 一、企业物流战略的定义和特点 二、企业物流战略目标 三、企业物流战略的内容和框架第二节 企业物流战

2、略的制定 一、企业外部环境分析 二、企业内部资源分析 三、企业物流战略制定的一般分析方法企业物流战略的目标和内容经济平衡发展战略，可持续发展战略、科教兴国战略、国家安全战略、创新与开放战略、以科学发展观为指导的社会全面发展与进步战略、西部大开发战略、建设社会主义新农村战略等等遏制战略、大规模报复战略、灵活反应战略、威慑战略、新灵活反应战略、根据地战略、游击战战略、持久战战略、人民战争战略、积极防御战略等等一般竞争战略、品牌战略、成本领先战略、差异化战略、聚焦战略、专一化战略、多元化战略、国际化战略、市场渗透战略、产品研发战略、定点超越战略、重组战略、合并、收购战略等等国家战略 军事战略 企业战

3、略企业物流战略的目标和内容 毛主席对战略的认识：战略是研究战争全局的规律性的东西。战略的汉语词典解释：解释一：指导战争全局的计划和策略。解释二：有关战争全面的内容。解释三：比喻决定全局的策略。战略（strategy）的英文韦伯字典解释：战略是整个组织首要的，普遍的，重要的，持久的计划行动方针。管理学的角度对战略的解释：战略是为了达到目的的组织的总体的设想、一个总的工作思路，一个总的 策划。是组织的灵魂。企业物流战略的目标和内容明茨伯格的5P企业战略涵义 战略是一个计划(Plan)战略是一个计谋(Ploy）战略是一个模式(Pattern)战略是一个定位(Position)战略是一个视角(Perc

4、eption)企业物流战略的目标和内容英国学者杰森和舒勒：企业战略是通过有效地组合企业内部资源，在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势以满足市场的需求和企业拥有人的需求。企业物流战略的目标和内容总结企业战略的定义可以归纳出如下几点认识：1、企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。2、企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。3、企业战略包括通往企业长期目标的途经设计。4、企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久地优势。外部因素：经济 法规 技术 竞争 市场 渠道企业战略规划生产物流营销财务职能部门的战略规划企业战略规划到职能部门战略规划概览企业

5、战略与物流战略的关系事业部战略规划企业物流战略的目标和内容 企业物流战略是指针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的相对具体的部门政策和措施。企业物流战略是企业为了更好地开展物流活动而制定的更为具体、操作性更强的行动指南。系统性竞争性长期性目的性企业物流战略特征企业物流战略的目标和内容企业物流战略目标降低成本（Cost Reduction）减少资本（Capital Reduction）改进服务（Service Improvement）企业物流战略的目标和内容 某办公设备公司当遇到产品故障的时候，按照以往的做法，服务中心派技术人员到客户的维修地点去进行维修。这样，受过高级培训并且薪水很高的技术

6、人员要在往返途中花费大量时间。为了节约设备维修服务的宝贵时间，该公司重新设计了物流系统，在全国各地设置供租借和替换的机器存货，如果售出的机器出现故障，企业就将替换用的机器送往客户所在地，有故障的机器则被送往服务中心进行维修和处理。新的系统显著提高了客户服务水平！改进服务的案例企业物流战略的目标和内容客户服务目标库存战略 库存水平 库存分布 控制方法运输战略 运输方式 运输路线 运输批量选址战略 设施的数量、规模和位置 指定各存储点和供货点 将需求分派给各存储点或供货点 自营仓储、公共仓储企业物流战略内容客户服务组织系统管理仓库管理 运输管理 物料管理渠道设计网络分析全 局 性企业物 流 战 略

7、 框 架结 构 性信息技术管理 政策与策略 基础设施管理基 础 性功 能 性企业物流战略的目标和内容其他的企业物流战略企业物流发展的其他战略多样化战略信息化战略品牌化战略国际化战略成本领先战略外包战略客户服务战略联盟战略差异化战略聚焦战略基础设施管理 政策与策略信息技术管理组织系统管理制定面向成本的企业物流绩效评价标准，提供准确的成本核算信息，设置合理的组织结构，采用合理的物流设施、设备等物料管理消除在制品库存运输管理集中运输策略优化运输模式仓库管理减少预测性库存网络分析优化网络结构渠道设计消除多余渠道环节客户服务 成本领先全 局 性成本领先战略框架结 构 性基 础 性功 能 性企业物流战略的

8、目标和内容基础设施管理 政策与策略信息技术管理组织系统管理 建立国际区域性物流组织，物流设施的标准化，国际化信息传递物料管理生产物流的地域特色运输管理国际货代策略海、空及陆桥运输模式仓库管理战略性库存配置网络分析全球节点布置渠道设计引入国际物流渠道客户服务 国际化全 局 性国际化战略框架结 构 性基 础 性功 能 性企业物流战略的目标和内容企业物流战略的制定 流浪汉现象 追星族现象 航母情结现象 赶鸭子上架现象 战术代替战略现象 个人意志代替战略现象 不变应万变现象 旧瓶装新酒现象 见异思迁现象 事后诸葛亮现象 见树不见林现象中国企业战略常见的问题和误区企业物流战略的制定外部环境因素分析行业竞

9、争性评价地区市场特征技术评价渠道结构社会经济发展趋势物流服务产业趋势法规1、企业所处行业的评价 市场的大小 市场成长率 获利潜力 关键成功因素 劳工问题2、主要竞争来源分析 行业领导者的影响力和控制力 国际竞争 竞争对手及冲突 顾客与供货商的权力 主要竞争对手的核心能力 竞争对手的物流能力1、人口密度2、人口组成（年龄、教育水平、收入）3、交通流量状态4、未来人口迁移趋势1、信息技术（计算机、卫星定位、条形码、关系型数据库）2、运输技术（货车车体技术、多式联运、车辆路线排班与调度）3、搬运技术（机器人、机械式储存、自动引导搬运系统、计算机影像）4、包装（强化材料、可回收巢状容器、托盘技术、自动

10、识别技术）1、多数产业出现降低原材料供应商数目的趋势。2、电子商务以及邮购的成长，会对传统多层渠道构成极大的冲击。1、运输总需求直接与GDP水准相关。2、利率变动影响存货战略，利率增高将促使企业寻求降低存货的方案。1、运输法规2、金融法规3、通信法规4、地方各级政府的规章制度5、国际法规企业物流战略的制定外部环境因素分析本企业或本部门的战略企业物流战略的制定企业物流的内部资源评价人力资源物力资源财力资源技术资源组织资源信息资源信誉资源企业物流战略的制定资源要素 权重 评价值 加权评价值人力资源 0.1 3 0.3物力资源 0.3 3 0.9技术资源 0.3 2 0.6信息资源 0.2 1 0.

11、2组织资源 0.1 4 0.4综合评价 1 2.4 内部外部SS 优势（建立）千岛湖天然优质的水资源为依靠天然水的产品优势W W 弱点（弥补）在国内外饮用水企业及产品众多的市场里，刚刚开始进入饮用水市场，起步较晚O O 机会（利用）国内的纯水市场平淡，还没有天然矿物水健康概念的产品出现。优质的天然水资源；突出品牌优势；“有点甜”口感形象确立选择进入市场切入点T T 威胁（避免）国内的饮用水企业基本是中小型企业，辐射当地行政区域；国外的洋品牌有着厚重的品牌积淀及文化底蕴；国外碳酸饮料冲击天然水的健康理念进行产品牌运营的差异化。差异化的营销策略波士顿(BCG)市场成长份额矩阵市场占有率高低高 低问

12、题 Question明星 Star金牛 Cash cow 瘦狗 Dog市场成长率10%10 x 1.5x 0.1x企业物流战略的制定现代企业物流战略管理过程战略环境分析设计与选择战略制定政策调整组织结构战略实施基于时间的物流战略价格质量品种、服务 时间二战之后80年代90年代以后工业化初期不同时期企业竞争侧重点基于时间的物流战略 基于时间的物流战略是指在快速和稳定的时间内完成一定的物流 作业，同时能够兼顾物 流成本和质量。时间价值与物流成本可以得兼？客户服务组织系统管理仓库管理 运输管理 物料管理渠道设计网络分析全 局 性企业物 流 战 略 框 架结 构 性信息技术管理 政策与策略 基础设施管

13、理基 础 性功 能 性基于时间的物流战略 当生产者和消费者之间存在大量“交换”需求时，社会中就产生了“分销渠道”。分销渠道可以被看作是销售物流的“运动场”，承担着产品和服务所有权的交换。分销渠道是决定客户服务质量的一个最重要的企业业务领域，优越的渠道结构能够带来竞争优势。美国营销协会把分销渠道定义为“公司内部的组织单位和公司外部的代理和经销商、批发商与零售商的结构，通过这种结构，进行产品或服务的营销活动。”这里的“营销”是一个广义概念，包括买卖、运输、存储、分类、分担市场风险、提供市场信息等；任何一个提供上述一种或多种交易功能的组织单元都是分销渠道中的一员。分销渠道基于时间的物流战略生产所有权

14、的转移物的转移服务的转移信息的转移价值的转移 流 通社会属性（所有权）的 空间的 时间的消费 距 离 买卖、交易 买卖、交易 商流 商流运输、储存 运输、储存 物流 物流流通的内容 商流与物流结构的分离:商流与物流结构分离的理由是，渠道的安排通常不能同时有效地完成市场营销和物流运作。当前渠道安排也许对市场营销有效，而另一渠道或许对物流更有效。营销和物流双方从专业化中获益的机会，可因渠道结构分离而加强。基于时间的物流战略 商物分离导至物流独立形态的出现 生产者用户 经营者1 经营者2生产者 用户经营者1 经营者2商流1商流2商流3物流物流1 物流3物流2商流3商流2商流1生产企业 批发企业零售企

15、业A零售企业B零售企业C零售企业D 物流方向 商流方向物流与商流的分离安利公司的物流渠道广州中央物流中心消费者店铺上海、北京、沈阳区域物流中心省配送中心 q管理：组建安利团队，建设信息系统，对库存控制、调配等统筹管理，实现信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。q物流中心、配送中心：租用设施，内部改造，运营管理。q运输：除珠三角地区由安利的车队承担外，其余均委托第三方承担。公司派员定期监督和进行市场调查，以评估提供商是否提供具有市场竞争力的价格和能否达到公司要求的服务标准。客户物流渠道营销渠道图例：由制造商运作由其他渠道成员运作基于时间的物流战略分层结构物流渠道：这是一种传统的物流

16、渠道结构，这种结构下，物品经由多阶层不同公司送达最终消费者手中。物品流通过程常利用仓库进行货物的合并以及拆分。基于时间的物流战略工厂直接配送 商店直接配送直接物流渠道：这是比较现代的渠道结构，物品从中央或少数仓库直接送到需求者所在地。基于时间的物流战略灵活物流渠道：理想的物流渠道安排是将分层及直接结构结合在一起的灵活物流渠道。基于时间的物流战略基于时间的客户服务灵活渠道灵活合理网络布置全 局 性基于时间的企业物 流 战 略 框 架结 构 性基于时间的物流战略基于时间的物流战略延迟战略生产延迟（形态延迟）物流延迟（地理延迟）基于时间的物流战略生产延迟生产延迟：利用规模经济的原理，大量制造低单位成

17、本的标准产品，直到顾客需求产生时，再完成末端产品制造程序，即对先前制造的标准产品进行简易的加工。生产技术、流程特点：1、可以将初步规模生产和延迟制造作业分离 2、定制不太复杂 3、模块化产品设计 4、差异化生产流程尽量后移产品特点：1、模块的通用程度高 2、产品有具体形式 3、有具体参数 4、产品单位价值较高市场特点：1、产品生命周期短 2、销售量波动大 3、提前期短而且可靠 4、存在价格竞争 5、多个市场，多个客户基于时间的物流战略物流延迟基于时间的物流战略可能采取延迟战略的企业组装贴标签物流延迟生产延迟包装以不同品牌销售同一产品的企业产品单位价值高的企业产品价值波动大的企业以几种规格包装同

18、一产品的企业产品单位价值高的企业产品价值波动大的企业销售不同样式产品的企业所销售的产品若在组装前运输体积会大大减少的企业产品单位价值高的企业有众多分拨仓库的企业产品单位价值高的企业产品价值波动大的企业时间惠普打印机的延迟战略 对于计算机的外设设备制造商惠普而言，快速可靠的生产、运送以及更有效的资源运用，将使HP在同行业竞争中取得领先。然而产品的复杂性是HP的一个隐忧，特别是公司提供同构性高的产品到全球市场，这些产品总是需要配合当地的特殊需求，例如：必须提供符合当地规格的电压与插座，提供符合当地语言的键盘、使用手册和使用的软件，等等。这些意味着不能以单一生产线生产，并直接将产品配销海外市场。所以

19、HP必须生产不同规格的产品来满足各个单一市场的需求，而市场的规模越小，订单的需求变化越不规则，要预测产品的需求也就越困难。这种不确定性反应在供应链的每一个环节上，导致过多的安全生产库存以及堆积过多过时存货的风险，有时也加重了对内外部供货商重置作业的负担。举例而言，五个HP公司的个别工厂，要生产他们销售最好且成本最低的DeskJet打印机，就需要将近六个月的时间。在供应不同语言打印机的欧洲市场方面，HP也遇到特别多的麻烦。由于HP需要庞大的安全库存量去实现公司所欲达到的98服务水准，而生产经理希望减少在供应链上变动，因此致力于减少系统中的存货，希望获取更多资金以供运用。所以HP开始着手研究一个既

20、能保持服务水准不下降又能降低成本的替代生产系统。惠普打印机的延迟战略 在过去的生产系统中，配销至各国的打印机会在中心工厂就做“当地化”处理，再运送到各国销售。而不同语言的产品会堆积在区域配送中心，以应付突发性的需求波动。研究中的替代系统是生产单一中性打印机，延迟当地化处理到区域配送中心，待定单接到后再完成打印机。但是，提议中的生产系统是否可产生比旧有生产系统更高的价值呢？HP调查分析的结果是这样的：1、由于引进中性打印机的观念，可用较少的中性打印机来维持服务水准，完成品的安全存货期可以从原来的7周降到5周。2、由于以上原因造成单位库存成本减少，每年可省下3亿美元。而在配送中心加工，略比直接在工

21、厂制造的成本高，同时因需要采购部分当地材料，当地存货成本也有所上升。但是这些上升成本相对被省下的存货成本及运输成本是很少的。基于时间的物流战略集中运输战略基于时间的物流战略某公司在吉林省长春市建有一个主仓库，为东北的一些日用商店提供服务。存货包括来自上千家供应商的许多小批量采购的商品。为了减少供应物流成本，公司在主要供应商所在地建立了集中运输的配货站，通知供应商将公司采购的货物运往配货站。当货物累积到一整车时，公司自己的卡车就会将商品由配货站运到主仓库。这样做避免了以小批量长距离运输货物而造成的空载现象以及昂贵的单位运价。基于时间的物流战略生产延迟战略 物流延迟战略 集中运输战略物料战略 库存

22、战略 运输战略实现生产规模与反应速度的统一实现库存规模与反应速度的统一实现运输规模与反应速度的统一基于时间的物流控制技术准时制（JIT）需求计划（MRP/DRP）重新订货方法(ROP)快速反应(QR)持续补货(CR)自动补货(AR)基于时间的物流战略基于时间的客户服务组织系统管理物流延迟 集中运输 生产延迟灵活渠道 灵活网络全 局 性基于时间的企业物 流 战 略 框 架结 构 性信息技术管理 政策与策略 基础设施管理基 础 性功 能 性基于时间的物流战略准时制JIT：准时制产生于1953年，它是由丰田英二和大野耐一在日本丰田汽车公司首先采用的系统，又称看板系统或精益生产。它的含意是不投入多余的

23、生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需的产品（或者下道工序急需的物料），并且所有经营活动都要有益有效，具有经济性。准时制在生产组织控制上的具体手段是看板。所谓看板是一种生产、转移的指令，这种指令是通过卡片、标签或工票来表示的。它表明了看板编号、产品编号、件数、上道工序编号、交货时间等内容。基于时间的物流战略基于时间的物流战略 需求计划：最常用的综合需求计划是原材料生产需求计划 MRP(Material Requirements Planning)和配送需求资源计划 DRP(Distribution Resource Planning)，MRP的应用通常是在原材料的需求方面，DRP则通

24、常应用于计划分销渠道中制成品库存的未来配置。基于时间的物流战略配送需求计划 DRP：是指应用MRP的原则，在配送环境下从数量和提前期等方面确定产品配送需求的一种动态方法。在制造企业分销渠道上，DRP的应用范围相当广泛，对企业而言，DRP即可用于规划原材料的进货补货安排，也可用于企业产成品的分销计划。在逻辑上DRP是物料需求计划MRP的扩展。但两者之间存在一个根本的差异：MRP通常在一种相关需求的情况下运作的，由企业制定和控制的生产计划所确定；而DRP是在一种独立的环境下运作的，由不确定的顾客需求直接确定存货需求。基于时间的物流战略顾 客配送中心 配送中心 配送中心 配送中心配送中心 配送中心地

25、区仓库 地区仓库工厂仓库配送需求计划DRP物料需求计划MRP最终组装（制造）装配B 零件C 装配C装配B零件A 零件B零件C 零件D 零件E原材料图4-3 综合的DRP/MRP系统功能模型图 快速反应技术 QR（Quick Response）是在准时制思想的影响下产生的，是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，建立起来的一整套对环境反应敏捷和迅速的系统。因此，快速反应是信息系统和准时制物流系统结合起来实现“在合适的时间和合适的地点将合适的产品交给合适的消费者”的产物。快速反应系统的目的在于减少原材料到消费者的时间和整个供应链上的库存，最大限度提高供应链的运作效率，对客户的需求做出最快反应。信息技

26、术的发展特别是EDI、条码及POS系统的应用，使之成为可能。基于时间的物流战略 美国一家公司主要生产和分销用于制造家电产品的工业部件。公司将这些产品销售给原始设备制造商（OEM）以及批发商和零售商。近来，一些尝试着实施准时制库存管理的大型OEM客户对公司提出了更高的供货要求，这些客户希望公司将仓库设置在他们的工厂附近，从而可以缩短供货提前期，保证供货的及时性。这样一来就会对公司的库存水平和物流运作产生极大的影响（实际上，为了给两大OEM客户提供当地仓储就必须增加高达200万美元的库存量），面对这一问题，公司高层决定对公司目前的客户服务能力进行研究，并制定出公司未来的物流战略。物流战略制定方面的

27、例子公司必须面对的问题 商品市场和OEM市场的结构可能会产生什么变化？这些变化如何影响公司在商品和OEM细分市场的地位？竞争对手目前使用什么物流系统？他们可能作出改变吗？在市场中，如何能够实现差异化优势？目前的订单处理和信息系统与最新的信息处理技术相比较，情况如何？为了领导行业，需要什么样的客户服务系统能力？应该实施什么客户服务战略？这些战略如何根据客户细分市场、产品类别和订货批量有所区别？三周的订货周期标准会领导行业吗？零星订单问题的程度如何？在将来，可能发生如何变化？对付这一问题，需要采用什么战略？为了积极地对准时制库存计划或要求作出反应，需要进行哪些改变？公司应该实施集中型仓储战略，还是

28、应该实施分散型、地区性仓储战略？如何提高配送中心的生产率？需要采用什么绩效评估指标?物流组织如何最佳地与制造和营销连接？有针对性的信息收集内部信息收集和综合：第一阶段，对客户服务、运输、仓储等职能领域进行了7次深入的采访，在财务/会计、预测、制造、生产计划、库存管理、采购和营销职能部门之间进行11次采访。在采访过程中构建和采用了全面的采访纲要；所有采访都有录音记录。在采访完成后，对信息进行综合，总结主要的意见和问题。第二阶段，考察最近两个月的客户订单运输样本，样本由两个月内的所有运输数据构成。外部信息收集：在有代表性的OEM和商业客户之间进行深入采访。提出的物流战略 为客户订单提供可靠的提前期

29、，为“A”类物品提供高水平的库存可得性，提供所有订单服务的一致性，以及以成本效益方式对客户查询和紧急需求提供灵活性的反应。客户服务的改善可以通过采用最新的技术提高物流生产率来实现。战略的实施 实施自动化订单处理系统 实施内部销售/电话销售计划 修改目前针对批发/零售客户的销售条款 实施正式的生产和库存战略和建立客户服务与生产计划之间的程序和职责 修改用于将订单发送给配送中心的系统 实施预定的交付计划 更新仓库管理系统 设计和实施物流的综合绩效评估指标物流战略实施效果 公司年成本节约额保守估计在200万美元至400万美元之间；乐观的估计为每年节约1000万美元降低因过多的加急零部件订单所引起的管

30、理成本 与实施战略变革相关的一次性成本估计在130万美元至150万美元之间。基于时间的物流战略集中运输战略基于时间的物流战略某公司在吉林省长春市建有一个主仓库，为东北的一些日用商店提供服务。存货包括来自上千家供应商的许多小批量采购的商品。为了减少供应物流成本，公司在主要供应商所在地建立了集中运输的配货站，通知供应商将公司采购的货物运往配货站。当货物累积到一整车时，公司自己的卡车就会将商品由配货站运到主仓库。这样做避免了以小批量长距离运输货物而造成的空载现象以及昂贵的单位运价。基于时间的物流战略生产延迟战略 物流延迟战略 集中运输战略物料战略 库存战略 运输战略实现生产规模与反应速度的统一实现库

31、存规模与反应速度的统一实现运输规模与反应速度的统一基于时间的物流控制技术准时制（JIT）需求计划（MRP/DRP）重新订货方法(ROP)快速反应(QR)持续补货(CR)自动补货(AR)基于时间的物流战略基于时间的客户服务组织系统管理物流延迟 集中运输 生产延迟灵活渠道 灵活网络全 局 性基于时间的企业物 流 战 略 框 架结 构 性信息技术管理 政策与策略 基础设施管理基 础 性功 能 性基于时间的物流战略外部因素：经济 法规 技术 竞争 市场 渠道企业战略规划生产物流营销财务职能部门的战略规划企业战略规划到职能部门战略规划概览企业战略与物流战略的关系事业部战略规划企业物流战略的目标和内容企业

32、物流战略目标降低成本（Cost Reduction）减少资本（Capital Reduction）改进服务（Service Improvement）企业物流战略的目标和内容客户服务目标库存战略 库存水平 库存分布 控制方法运输战略 运输方式 运输路线 运输批量选址战略 设施的数量、规模和位置 指定各存储点和供货点 将需求分派给各存储点或供货点 自营仓储、公共仓储企业物流战略内容客户服务组织系统管理仓库管理 运输管理 物料管理渠道设计网络分析全 局 性企业物 流 战 略 框 架结 构 性信息技术管理 政策与策略 基础设施管理基 础 性功 能 性企业物流战略的目标和内容基于时间的物流战略延迟战略生产延迟（形态延迟）物流延迟（地理延迟）