战略管理第五章.ppt

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1、战略管理第五章2023/5/17 战略管理第五章第5 章 竞争性对抗与竞争动态 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞争动态 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分析 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能力 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市场的竞争动态战略管理第五章 创新的困境的作者哈佛教授克莱顿 克里斯坦森(Clayton Christensen)一直致力于研究“破坏性创新”（disruptive innovation）。他将其定义为：这种创新使产品的拥有和使用对很多人来说变得更加容易和可以承受，并且这种产品已经得

2、到普及。破坏性创新：战胜竞争对手的法宝战略管理第五章举例：施乐受到了来自佳能的破坏性创新。苹果的iPhone 破坏了整个移动电话和个人电脑市场，创造出了智能手机市场。随着iPad 不断改进它的图像功能，游戏平台硬件制造商和软件制造商开始感受到了威胁。3G 移动平台手机的出现使得一些禁止学生使用电脑的学校禁令成为笑话。战略管理第五章举例 在视频需求市场，沃尔玛凭借着Vudu 提供的在线视频服务，破坏了苹果的iTunes 服务。莱顿 克里斯坦森还列举了几种破坏性创新的例子，如个人电脑、路由器、丰田汽车、柯达相机、施乐复印机和佳能的台式复印机。战略管理第五章竞争者 是指在同一市场中进行竞争的，针对相

3、同目标顾客群提供相似产品的公司举例：航空业中的西南航空、达美航空、联合航空、美国大陆航空和捷蓝航空 可口可乐和百事可乐 苹果的系列产品（Macs、iPads、iPods、iPhones）与索尼、微软和任天堂生产的电脑和移动游戏平台展开的激烈的视频游戏市场的竞争。怡宝与农夫山泉；伊利与蒙牛；三一重工与中联重科战略管理第五章竞争性对抗竞争性行为 竞争性对抗：是指竞争者为了获取有力的市场地位而采取的一系列竞争性行动，以及随之产生的竞争性反应。竞争性行为：是指公司为了建立或保持竞争优势，提高市场地位而采取的竞争性行动以及竞争性反应。战略管理第五章在经济衰退期，竞争性对抗通常会增加 顾客改变购买行为 寻

4、求其他方式来逃避日益恶化的环境 电影票的销售增加 糖果消费增加在2008 年，瓶装水的销售下降了2%瓶装水的批发商开始引进新产品 对塑料瓶处理的关注度增加 自来水过滤器生产商的竞争加剧经济衰退期的竞争性对抗战略管理第五章多元化竞争/竞争动态 多元化竞争：公司在几种产品系列或不同区域市场同时开展的竞争。竞争动态：所有的竞争性行为，也就是说在一个市场上竞争的所有公司采取的所有行动和反应。战略管理第五章竞争动态竞争性对抗在同一个市场内部，所有公司为了争夺有力的市场位置而采取的竞争性行动和反应。是单个公司与竞争者之间为了争 夺有力的市场位置而采取的竞争 性行动和反应。战略管理第五章战略能否成功取决于:

5、公司最初采取的竞争性行动 公司对竞争对手的竞争性反应所作的预测的准确程度 公司如何应对竞争者的初始行动 竞争性对抗：影响公司的所有战略 但是对公司业务层战略的影响最大竞争性对抗对战略的影响战略管理第五章 公司间的相互依存关系 公司的竞争性行动对竞争对手有显著的影响 公司的竞争性行动会引发竞争对手的竞争性反应 公司通过彼此间的行动和反应互相影响 公司的竞争性行动和反应会随着时间的变化而改变战略管理第五章 公司层面的竞争性对抗通常是动态的、复杂的 竞争性行动和反应是公司成功创建并利用能力和核心竞争力，并以此获得有力竞争地位的基础 竞争性对抗的结果构成了本章的主要内容 市场的成功是单个公司的战略以及

6、这些战略的应用共同作用的结果 战略管理第五章 竞争者分析可以帮助公司了解竞争对手 公司研究竞争对手的未来目标、当前战略、假设以及能力 通过竞争者分析，公司在采取竞争者行动和反应时能够更好地预测竞争对手的行动竞争者分析战略管理第五章评价的双因素：市场共性和资源相似性问题：公司间会成为何种程度的竞争者?竞争者：高市场共性&高资源相似性举例：戴尔和惠普是直接的竞争对手 具有明显的市场共性和资源相似性意味着公司间是直接的竞争对手直接的竞争对手并不一定意味着激烈的对抗竞争者分析：市场共性和资源相似性战略管理第五章市场共性关注的是：公司与竞争者共同参与竞争的市场个数 每一个单独市场对彼此的重要程度 在多元

7、市场竞争中，公司会在多个市场同时开展竞争越是参与多元市场竞争的公司往往越不会先发动进攻，但是，在受到攻击时，它们的行动（反应）会更激烈。战略管理第五章资源相似性 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和无形资源在类型和数量上的相似程度资源的数量和类型相似的公司往往：具有类似的优势和劣势 使用类似的战略如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源相似性的评估将非常困难战略管理第五章 意识 是指公司要认识到，由市场共性和资源相似性所导致的它与竞争对手间相互依存的程度如何。意识意识竞争性行动和反应的驱动力战略管理第五章 动机关注 公司采取行动的意向 公司对竞争者的攻击的做出反应的意向 公司感知到的收益与损

8、失意识意识动机动机战略管理第五章 能力涉及 每一个公司的资源 资源供给的灵活性 如果没有可利用的资源，公司将没有能力 攻击竞争者 对竞争者的行动做出反应意识意识动机动机能力能力战略管理第五章意识意识动机动机能力能力市场共性市场共性 公司更有可能向在多元市场中进行竞争的具有低市场共性的对手发动进攻。由于在市场共性条件下的竞争会来的巨大利益，因此，受攻击的公司也更有可能采取反应行动，来保护它在一个或多个市场中的地位。战略管理第五章 公司与竞争对手之间进行的一系列进攻与反击行动都将影响双方的业绩表现。了解竞争对手的意识、动机和能力，有助于公司预测竞争对手发动进攻的可能性，以及受到攻击时进行反击的可能

9、性。对竞争对手的意识、动机和能力所作的预测是以市场共性和资源的相似性为基础的。战略管理第五章竞争性行动 是公司为建立和巩固竞争优势或改善市场地位而采取的战略性或战术性行动。竞争性反应 是指公司为抵消竞争者的竞争性行动带来的影响而采取的战略性或战术性行动。战略性和战术性行动战略管理第五章 除了：市场共性 资源相似性 意识 动机 能力还有一些其他因素也会影响公司采用战略性和战术性行动来攻击竞争者的可能性：先行者的动机 组织规模 质量攻击的可能性战略管理第五章先行者的动机先行者的动机先行者：是指率先采取竞争性行动来建立或巩固竞争优势，或者提高市场地位的公司。先行者往往会把资金投向：产品的创新和开发

10、进攻性的广告 进一步的研发先行者能够获得：顾客的忠诚，顾客往往忠诚于首先为他们提供能满足需求的产品或服务的公司；市场份额，竞争者在未来的竞争性对抗中是很难获得更多的市场份额的战略管理第五章先行者的动机先行者的动机先行者：通常会为进一步的研究和技能开发构建战略基础 通常更具有侵略性，愿意进行创新 愿意承担较高的但又合理的风险 需要拥有可流动的资源（冗余资源）以迅速支持竞争性行动 获得的收益是巨大的，但需要注意学习曲线战略管理第五章先行者的动机先行者的动机跟进者跟进者 跟进者通过模仿而对先行者的竞争性行动作出反应 跟进者通常比先行者更加谨慎 跟进者会仔细研究顾客对创新产品的反应 跟进者会从先行者的

11、失误中吸取教训，以降低风险 跟进者会充分利用时间来开发比先行者更高效的新流程与新技术以降低成本 可以避免先行者犯的错误以及巨额的费用 无法获得先行者的优势，潜在回报比较低战略管理第五章先行者的动机先行者的动机跟进者跟进者后期行动者后期行动者 后期行动者在先行者采取行动以及跟进者作出反应后的相当长一段时间才作出反应 后期行动者获得成功的可能性要比先行者和跟进者小得多 后期行动者的竞争性行动只能获得平均利润，并且拖延了公司对于如何为顾客创造价值的理解 风险和回报都非常低战略管理第五章先行者的动机先行者的动机跟进者跟进者后期行动者后期行动者组织规模组织规模小小小公司更有可能：采取竞争性行动 行动的速

12、度更快 被视为敏捷而灵活的竞争对手 依靠速度和出其不意的方式来巩固竞争优势 敏捷和灵活使它们可以采取各种各样的竞争性行动战略管理第五章先行者的动机先行者的动机跟进者跟进者后期行动者后期行动者组织规模组织规模大大 在特定时间内，大公司更有可能采取更多的战略性和竞争性行动 大公司往往依靠种类有限的竞争性行动，而这最终将有可能减少它们竞争成功的可能性 想得大、做得大，我们将会变小；想得小、做得小，我们将会变大 赫布 凯莱赫 西南航空公司的前CEO 鉴于它的规模和资源，沃尔玛在不断降低成本的情况下，仍具有采取任何类型的竞争性行动所需的灵活性，这一点是它的竞争对手很难做到的。战略管理第五章先行者的动机先

13、行者的动机跟进者跟进者后期行动者后期行动者组织规模组织规模质量质量（产品）（产品）当公司的产品或服务达到或者超出顾客的期望时，才产生了质量（quality）产品质量维度包括：性能 性能 特征 特征 灵活性 灵活性 耐用性 耐用性 规范性 规范性 易维护性 易维护性 美感 美感 感知质量 感知质量战略管理第五章先行者的动机先行者的动机跟进者跟进者后期行动者后期行动者组织规模组织规模质量质量（服务）（服务）服务质量维度包括：及时性 礼貌性 一致性 方便性 完整性准确性战略管理第五章 顾客对公司的产品或服务能够满足或者超出自己期望的感知是非常重要的。从战略角度讲，质量是公司如何完成主要活动和辅助活动

14、的一种产出。在全球经济中，质量是一个永恒不变的主题，是竞争成功的必要而非充分条件 在公司高层管理者的大力支持下，当整个组织制度和价值链活动都强调质量的重要性时，质量才能得到实现。战略管理第五章 除了市场共性、资源相似性、意识、动机和能力等因素之外，公司还需要对以下三方面的因素进行评估，以此来预测竞争对手会对竞争性行动作出何种反应：1.竞争性行动的类型2.行为者的声誉 3.市场依存度当采取行动能够巩固公司的竞争地位，或者不采取行动会削弱公司的竞争地位时，公司更有可能采取反击行动。反击的可能性战略管理第五章竞争性行动竞争性行动的类型的类型战略性行动会遭到战略性反应 战略性行动遇到的竞争性反应相对少

15、一些，因为需要投入大量资源，而且难以实施和转变 实施战略性行动以及对行动效果进行评估所花费的时间，推迟了竞争对手对行动的反应战术性行动则通常会招来战术性反应 竞争对手对战术性行动的反应则比较迅速公司的竞争性行动能否获得成功，取决于竞争对手是否作出反应，以及反应的类型（战略性或战术性）和反应的有效性。战略管理第五章竞争性行动竞争性行动的类型的类型行为者的声行为者的声誉誉 行动者是指采取行动或作出反应的公司 声誉是竞争者以过去的竞争行为为基础，对另一个竞争者作出的正面或负面的评价 为了预测竞争对手对公司当前的或计划的行动的反应，公司需要研究竞争者以前受到攻击时的反应战略管理第五章竞争性行动竞争性行

16、动的类型的类型行为者的声行为者的声誉誉市场依存度市场依存度 市场依存度是指公司从特定市场上获取收入或利润的程度 一般来说，市场依存度比较高的公司，更有可能对威胁它们市场地位的行动进行强烈地反击战略管理第五章 竞争性对抗是公司与直接竞争者为了争夺市场优势地位，而进行的一系列竞争性行动以及竞争性反应。竞争动态是指为了获得市场中的优势地位，所有公司相互间进行的竞争性行动以及竞争性反应。建立和维持竞争优势是竞争性对抗的核心内容，同时，竞争优势又是为股东创造价值的关键因素。战略管理第五章 不同市场类型中的竞争行为是有差异的。在慢周期市场、快周期市场和标准周期市场中，竞争动态各不相同。在这三种市场类型中，

17、公司维持竞争优势的能力也不尽相同。在不同市场类型中，公司保持竞争优势的程度会有所不同，并且会受到竞争优势被模仿的速度以及模仿成本的影响。战略管理第五章 竞争性对抗（单个公司）市场共性与资源相似性 意识、动机和能力 先行者的动机、组织规模和质量 竞争动态（所有公司）市场速度（慢周期市场、快周期市场和标准周期市场）市场速度对所有竞争者的行动和反应的影响战略管理第五章慢周期市场慢周期市场 竞争优势来源于独特的历史条件、因果关系的模糊性、成果的复杂性等，公司的竞争优势难以被模仿，因为模仿需要较长的时间和高昂的成本。竞争优势维持的时间可以更长一些。建立一种独特而专有的能力可以帮助公司获得竞争优势并维持竞

18、争优势（例如：竞争对手难以模仿的和专有的优势，比如金庸的武打小说、迪士尼主题公园的米奇、米妮等卡通形象专利产品）。一旦获得了专有的竞争优势，公司的竞争性行为将以保护、维持和扩大竞争优势为主。战略管理第五章慢周期市场慢周期市场快周期市场快周期市场 原有竞争优势容易被快速模仿，逆向工程和及时传播使得快速模仿成为可能。比如电脑软件与硬件，打印机市场等，其产品升级换代快技术进步迅速。服装市场也同样如此。企业不再“忠诚”于任何一种产品，而是要在竞争对手成功模仿之前就实现产品的更新换代 在竞争对手对第一种产品作出反应之前，不断地尝试开发另一种暂时的竞争优势战略管理第五章慢周期市场慢周期市场快周期市场快周期

19、市场标准周期市场标准周期市场 公司的竞争优势受到适当的保护以防止被模仿。竞争者进行模仿只需要付出适当的成本。比如智能手机、电视机市场竞争的变化比快周期市场平稳，比慢周期市场激烈。只要公司能够不断提升能力，领先于竞争者，就可以维持部分竞争优势。公司寻求更大的市场份额；大量的市场；发展规模经济；通过品牌名称赢得顾客的忠诚；仔细控制公司的经营运作；不断地为顾客提供相同的积极体验。战略管理第五章慢周期市场慢周期市场快周期市场快周期市场标准周期市标准周期市场场模仿模仿竞争优势竞争优势速度慢、成本高专利权难以理解的、模仿成本高的资源或能力，经常来源于独特的历史条件、因果的模糊性和/或社会的复杂性。最容易获得持续性竞争优势速度快、成本低 竞争优势难以维持逆向工程比慢周期市场的速度快、成本低；但是比快周期市场的速度慢、成本高可维持部分竞争优势战略管理第五章慢周期市场慢周期市场快周期市场快周期市场 公司获得的竞争优势不能免于被模仿。技术不是专有的 模仿是快速和低成本的 竞争优势难以维持 逆向工程 市场是多变的 聚焦：于学习如何快速和持续地发展新的、优于以往的竞争优势（持续创新）战略管理第五章演讲完毕，谢谢听讲!再见，see you again3rew 3rew2023/5/17 战略管理第五章