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1、战略管理 学习目标：掌握战略及战略管理的概念掌握战略构成要素重点掌握公司层战略、事业层战略、职能层战略掌握战略管理过程战略管理的概念战略战略管理广义 对整个组织进行管理 代表 安绍夫 狭义 对企业战略的制定、实施、控制和评价等进行的管理 代表 斯坦纳主流 狭义战略管理本章学习对战略管理对组织活动实行的总体性管理 核心 使组织自身条件与环境相适应，求得组织的生存与发展战略管理的特征全局性 长远性纲领性适应性竞争性 是一项非常复杂的决策活动 战略管理的价值审时度势扬长避短应付自如优化资源配置战略管理的构成要素战略思想战略目标战略重点战略阶段战略对策战略的类型范围和重要性总体性战略一般战略附属战略战
2、略的类型经营层次公司层战略事业层战略职能战略战略的类型经营职能产品战略技术战略人才战略信息战略战略的类型偏离战略起点的程度紧缩战略稳定型战略成长战略组织战略的类型公司层战略1.增长战略 2.紧缩战略3.稳定战略4.公司业务组合分析 公司层战略公司层战略主要决定企业应该选择哪类经营业务，进主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业或领域。实际上是解决企业如入哪一行业或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当然也包括在不利何成长或发展的问题，当然也包括在不利环境下的收缩和巩固的问题。它指明了企环境下的收缩和巩固的问题。它指明了企业在发展过程中可选的方向。业在发展过程中可选的方向。公司层战
3、略应关注两个关键问题：公司层战略应关注两个关键问题：公司应该在哪些业务中经营？公司应该在哪些业务中经营？公司应该如何管理这些业务？公司应该如何管理这些业务？稳定型战略稳定型战略战略思想战略思想以投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规以投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳固现有的竞争地位。模和市场占有率，稳固现有的竞争地位。战略类型战略类型无增长战略无增长战略三不变（方式、地位、水平）三不变（方式、地位、水平）微增长微增长在保持稳定基础上略有所增长和发在保持稳定基础上略有所增长和发展展采用稳定型战略的原因企业目前的经营状况良好；企业不愿意冒险改变现行战略而带来的风险；操作
4、简便，不费力；经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会；外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的机会；企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现行战略，以免造成不必要的动荡。评价优点：优点：v使企业着眼练内功使企业着眼练内功v抗外界的干扰，保战略的连续性和公司平稳发展抗外界的干扰，保战略的连续性和公司平稳发展缺点：缺点：v企业发展缓慢企业发展缓慢v易失去机会易失去机会适用性：适用性：v处于稳定增长行业或稳定环境中的企业处于稳定增长行业或稳定环境中的企业v在企业快速发展一段时间后，需要转向内部调整在企业快速发展一段时间后，需要转向内部调整与之相适应与之相适应成长型战略成长型战略发
5、展型战略发展型战略充分利用外部环境中的机充分利用外部环境中的机会，发掘和运用企业内部资源，以求企业会，发掘和运用企业内部资源，以求企业的发展，亦称的发展，亦称进攻性战略。进攻性战略。特征特征通过创新或创造来主动影响环境通过创新或创造来主动影响环境案例：案例：海尔集团的四个发展阶段海尔集团的四个发展阶段丰田汽车的发展史丰田汽车的发展史成成长长型型战战略略或或称称增增长长型型战战略略是是一一种种使使企企业业在在现现有有的的战战略略水水平平上上向向更更高高一一级级目目标标发发展展的的战战略略。它它以以发发展展作作为为自自己己的的核核心心导导向向，引引导导企企业业不不断断开开发发新新产产品品、开开拓拓
6、新新市市场场，采采用用新新的的管管理理方方式式和和生生产产方方式式，扩扩大大企企业业的产销规模，增强其竞争实力。的产销规模，增强其竞争实力。类型：见下图类型：见下图紧缩型战略紧缩型战略又又称为撤退型战略称为撤退型战略、退却型战略退却型战略。战略的基本思想战略的基本思想：保存实力，待机发展防：保存实力，待机发展防御战略御战略不寻求企业规模的扩张，而是不寻求企业规模的扩张，而是通过调通过调整来缩减企业的经营规模。整来缩减企业的经营规模。在以下一些情况下在以下一些情况下,企业可能主动或者被迫采企业可能主动或者被迫采取紧缩型战略取紧缩型战略.市场对某种产品的需求严重下降时，企业可市场对某种产品的需求严
7、重下降时，企业可能要果断放弃这些产品；能要果断放弃这些产品；企业的制造成本和销售成本均面临增长的压企业的制造成本和销售成本均面临增长的压力力,而且短期内难以改变时而且短期内难以改变时;退出一些非核心技术的市场；退出一些非核心技术的市场；如某些大型企如某些大型企业或分散化的企业常常有很多子公司业或分散化的企业常常有很多子公司,有些有些子公司是企业在大规模扩张过程中为了获子公司是企业在大规模扩张过程中为了获得财务上的好处而收购来的得财务上的好处而收购来的,它们的市场并它们的市场并非企业的核心技术市场非企业的核心技术市场,因此可以考虑退出因此可以考虑退出.战略类型战略类型类 型思 想具体战略收获战略
8、维持现状维持现状积极收割积极收割不增加任何投入不增加任何投入停止促销努力停止促销努力撤销一切活动撤销一切活动调整战略（抽资转向）精干主业，流转财务不精干主业，流转财务不佳局面佳局面减特定领域投资转投更减特定领域投资转投更有利领域有利领域改善现金流改善现金流修订现行战略修订现行战略降低成本提高收入降低成本提高收入剥离与整体经营非一剥离与整体经营非一致的单位致的单位卖出某经营单位卖出某经营单位放弃战略放弃某些业务放弃某些业务保主业免受危机保主业免受危机撤出某领域撤出某领域放弃非相关业务放弃非相关业务或业务环节或业务环节清算战略清偿债务或结束公司清偿债务或结束公司存在，免更大损失存在，免更大损失由股
9、东决定由股东决定自动自动清理清理由法院裁定由法院裁定强制强制清理清理实施该战略原因实施该战略原因需求下降，竞争激烈需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接（企业经营不稳定，或接近危险边缘）近危险边缘）国际国内宏观经济不景气国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根（经济衰退、银根紧缩、通货膨胀等）紧缩、通货膨胀等）产品处于衰退期产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损）（竞争过度，微利或亏损）财务困难财务困难（以损失利润换取市场占有率；生（以损失利润换取市场占有率；生产能力发挥不足，固定成本负担过重；研产能力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败等）发创新失败等）当企业经营状况不断变坏时当企业经营状
10、况不断变坏时,企业有必要从企业有必要从一些活动中退出一些活动中退出,以积累和保存资金以积累和保存资金,减少损减少损失失，如北大方正退出印刷业务如北大方正退出印刷业务。思考思考:IBM:IBM向联想整体出售其向联想整体出售其PCPC业务的原因是业务的原因是什么什么?(当时当时IBMPC部门的情况是：部门的情况是：2001年亏损年亏损3.97亿亿美元；美元；2002年年1.71亿；亿；2003年年2.85亿；而亿；而2004年年上半年，已亏损上半年，已亏损1.39亿美元。显然这是个烫手的亿美元。显然这是个烫手的山芋。山芋。)紧缩型战略的极端形式是清理紧缩型战略的极端形式是清理.清理分自动清理分自动
11、清理与强制清理清理与强制清理,前者一般由股东决定前者一般由股东决定,后者后者一般由法庭做出裁决一般由法庭做出裁决事业层战略职能层战略确定组织使命 战 略 管 理 过 程战略分析战略选择战略评估战略控制战略实施战略管理过程1.确定企业的使命或宗旨 从事何种经营事业，满足用户何种需求2、战略分析组织内部评价我们的优势我们的劣势我们的机会我们的威胁组织外部评价 SWOT 分析3、战略制定管理确定战略事业单位划分战略管理职责制定选择战略方案选择战略制定方式（一）政治法律环境（一）政治法律环境政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种控制战略的
12、各种政治变量政治变量、政策变量政策变量和和法律制度法律制度。政治环境政治环境主要包括国家的政治制度与体制、政主要包括国家的政治制度与体制、政局稳定性以及政府对外来企业的态度等因素；局稳定性以及政府对外来企业的态度等因素；法律环境法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、刚性约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等因素。税法、环境保护法以及外贸法规等因素。政治法律环境对企业行为的影政治法律环境对企业行为的影响比较复杂，有些是直接的，响比较复杂，有些是直接的，有些是间接的，有些是积极的，有些是间接的
13、，有些是积极的，有些是消极的。有些是消极的。企业在制定企业在制定战略目标时必须考虑所在国或战略目标时必须考虑所在国或地区的政治法律环境地区的政治法律环境。青岛政府的做法青岛政府的做法6 6个全国驰名商标，个全国驰名商标，7373个省驰名商标，个省驰名商标，109109个市驰个市驰名商标名商标连续几届领导班子的做法：连续几届领导班子的做法：不干预企业的决策不干预企业的决策不把政府的包袱甩给企业不把政府的包袱甩给企业不与企业过从甚密，讲求原则不与企业过从甚密，讲求原则不讲交情，保持政府对企业家监管的严肃性和不讲交情，保持政府对企业家监管的严肃性和公正性。公正性。（二）经济环境（二）经济环境企企业业
14、经经济济环环境境是是指指构构成成影影响响企企业业战战略略制制定定、战战略略实施和战略控制的各种实施和战略控制的各种经济变量经济变量及及经济政策经济政策。经济环境宏观因素一般包括：经济环境宏观因素一般包括：-经济结构经济结构产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构等等-经济发展水平经济发展水平国民生产总值、国民收入、经济发展速度等国民生产总值、国民收入、经济发展速度等-经济体制经济体制国家与企业、企业与企业、企业与个人之间的关系等国家与企业、企业与企业、企业与个人之间的关系等-经济政策经济政策经济发展战略、价格政策、税收政策、金融货币政策，
15、经济发展战略、价格政策、税收政策、金融货币政策，劳工工资政策、外贸政策等劳工工资政策、外贸政策等构成经济环境的关键战略要素构成经济环境的关键战略要素GDP、利率水平、财政货币政策、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需供给成本、市场机制、市场需求等。求等。衡量这些因素的指标有衡量这些因素的指标有平均职工收入平均职工收入平均消费水平平均消费水平消费支出模式消费支出模式通货供应通货供应政府支出总额等政府支出总额等（三）社会（三）社会文化文化环境环境企业社会企业社会文化文化环境是指影响
16、企业战略制定、环境是指影响企业战略制定、战略实施的各种战略实施的各种社会文化因素社会文化因素。人口压力与就业预期人口压力与就业预期 人口素质与人口年龄分布人口素质与人口年龄分布 价值观与社会文化氛围价值观与社会文化氛围社会文化环境的关键因素社会文化环境的关键因素社会社会人口规模，年龄分布、人口分布人口规模，年龄分布、人口分布收入分布收入分布生活方式和工作生活方式和工作/休闲平衡休闲平衡社会责任和商业道德等社会责任和商业道德等社会心理的变化社会心理的变化20世纪世纪90年代至今，我国社会心理变化的主年代至今，我国社会心理变化的主要趋势与特征表现为：要趋势与特征表现为：在价值观取向上，在价值观取向
17、上，从注重理想向强调实际的方向发展，从注从注重理想向强调实际的方向发展，从注重义务向强调权利的方向演变，从注重集重义务向强调权利的方向演变，从注重集体向强调个体的方向转化；体向强调个体的方向转化；在社会心态上，在社会心态上，从封闭化走向开放化，从情从封闭化走向开放化，从情感化走向理性化，从单一化走向多样化。感化走向理性化，从单一化走向多样化。（四）技术环境（四）技术环境技技术术环环境境是是指指企企业业所所处处的的社社会会环环境境中中的的科科技技要要素素及及与与该该要要素素直直接接相相关关的的各各种种社社会会现现象的集合。象的集合。社会科技水平社会科技水平 社会科技力量社会科技力量 国家科技体制
18、国家科技体制 国家科技政策与科技立法国家科技政策与科技立法小结：小结：环境变化的特点：环境变化的特点：由由4S4D转变转变加入加入WTO，中国面临三大问题：，中国面临三大问题：竞争压力竞争压力人才外流人才外流就业压力大就业压力大如何学会如何学会“与狼共舞与狼共舞”？行业环境分析行业环境分析行业环境分析实际上就是要全面分析行业行业环境分析实际上就是要全面分析行业中影响竞争的因素，中影响竞争的因素，行业结构分析行业结构分析是制定是制定企业经营战略最主要的基础。企业经营战略最主要的基础。行业环境分析行业环境分析行业结构行业结构波特的五力模型波特的五力模型-潜在进入者分析潜在进入者分析-现有竞争者之间
19、的竞争程度现有竞争者之间的竞争程度-替代者的威胁替代者的威胁-供应商的议价能力供应商的议价能力-顾客的议价能力顾客的议价能力网络化和电子商务对行业结构和竞争模式的影响网络化和电子商务对行业结构和竞争模式的影响一般来说，决定行业结构的一般来说，决定行业结构的主要因素包括：主要因素包括：销售商数量及产品差异程度销售商数量及产品差异程度进入障碍进入障碍退出障碍退出障碍成本结构成本结构纵向一体化程度纵向一体化程度全球化经营程度全球化经营程度竞争压力来自：竞争压力来自：竞争压力来自：竞争压力来自：供应商的讨价还供应商的讨价还供应商的讨价还供应商的讨价还价能力价能力价能力价能力替代产品生产商替代产品生产商
20、供供应应商商现有厂商之间的现有厂商之间的现有厂商之间的现有厂商之间的竞争竞争竞争竞争竞竞争争压压力力来来自自各各个个竞竞争争厂厂商商对对市市场场地地位位及及竞争优势的追逐竞争优势的追逐购购买买者者潜在的新进入者潜在的新进入者波特五种竞争力量模型波特五种竞争力量模型波特五种竞争力量模型波特五种竞争力量模型竞争压力来自：竞争压力来自：竞争压力来自：竞争压力来自：替代品的威胁替代品的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：竞争压力来自：竞争
21、压力来自：竞争压力来自：购购购购买买买买者者者者的的的的讨讨讨讨价价价价还还还还价能力价能力价能力价能力这五种竞争力量的状况及其综合强度，决定着行这五种竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时也决定了行业最终获利业的竞争激烈程度，同时也决定了行业最终获利能力。能力。对于不同行业来说，有五种竞争力决定了对于不同行业来说，有五种竞争力决定了不同的竞争强度，而且会随着行业的发展而变化。不同的竞争强度，而且会随着行业的发展而变化。从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。业的竞争强度和获利能力。但对于不同行业或不但对于不同行业或不同行业的不同时期，各种力量的作用是不同的，同行业的不同时期，各种力量的作用是不同的，常常是某一种力量或两种力量起支配性作用，其常常是某一种力量或两种力量起支配性作用，其他竞争力量处于较次要的地位。他竞争力量处于较次要的地位。4、战略实施的管理战略实施组织结构企业的人员企业文化资源分配战略实施模型控制激励制度5、战略控制的管理控制层次责任中心关键因素和信息控制的多样性控制程序和方法 6、战 略 评 估 本 章 小 结