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1、第一章 设计管理概述招聘设计师越来越看重管理意识和能力法国朱古力设计咨询（深圳）有限公司招聘ID设计经理的条件：工业设计类专业毕业，4年以上手机、MP3、外置硬盘及GPS类设计方面经验；手绘能力强，能独立完成两维效果图及三维建模、渲染；带领设计团队完成整个产品设计流程，并对设计结果负责；负责与客户及合作单位的交流协调工作；有较强的形态辨别和决策能力；要求对工作有高度的责任感，有较强的团队领导力；对手机，MP3，外置硬盘及GPS的结构，物料，制造所需工艺有基本的认识；对设计有浓厚的兴趣，活跃的创作能力；良好的英文听/写能力，能跟外国人沟通；科学家(30%)艺术家(30%)诗 人(10%)国外对工
2、业设计师的知识结构有这样的描述商 人(10%)事业家(10%)推销员(10%)管理者的业务(30%)“设计是一种统合的行为和过程，一种思维方式，组织成功的一种越来越重要的贡献要素。设计的作用已经超越了创造美观客体的物理过程、悦人的包装或独特的品牌。设计可以成为一种联合的力量，一种跨企业的统一元素，商业、文化和环境的一种连接方式。”（DMI Design.2007）为什么客户愿意付比国内的设计公司贵十倍的价格来请国外公司？实际上，设计师和企业家都是在做同一件事情创新，但它不能仅仅被理解为设计出一种新产品，而是应当预见到产品的前景并将它商业化。而这正是企业家的使命，而且只有企业家而不是设计师能做到
3、这一点。设计需要管理 在形式主义的商业性设计之后，设计与管理的一种新型的“联姻”正在潮流涌动，它不再与形式主义风格相联系，而是具有稍为合理的伦理基础。管理需要设计1.非专业化管理时期（工业革命以后）2.半专业化管理时期（二战以后）（1975年，DMI成立）3.专业化管理时期（上世纪90年代以来，CDO等名词）4.产业化管理时期（本世纪，创意产业，服务离岸外包）设计管理活动的起源和发展 1.设计管理学科的萌芽时期（20世纪50-70年代，日本最早提出概念；英，高斯雷特设计职业实务，1960；迈克尔法尔，英，设计管理，1966）2.设计管理学科的形成时期（20世纪80年代，托佩林，欧克雷，钟，彼得
4、格罗布，将设计管理从项目和职能管理扩展到战略层次）3.设计管理学科的扩张时期（20世纪90年代，29/33的定义）4.设计管理学科发展展望（设计管理学科与管理学科缺乏学术与社会联系）设计管理属于管理和设计的交叉学科管理设计设计管理泰勒：管理就是“确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”。法约尔：管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五项活动，强调严格的管理层次和有效地指挥（命令）和控制。哈罗德孔茨：“管理是设计和维持一种环境，使人们能够有效地完成预定目标的过程”。斯蒂芬P罗宾斯：“管理指的是和别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程”。管理的概念及其演化现代管理理念概述1）人本主义管
5、理思想2）系统管理理念3）授权与责任（委托代理）理念4）绩效管理理念5）创新管理理念我国古代的管理思想概述1）顺应客观规律的管理思想2）和为贵的思想3）天人合一的的思想4）守信的管理思想管理的一般概念管理是适应组织环境变化，制定现代社会组织的预期目标，以人为中心，为实现预期目标而合理配置有限资源，特别是调配和发挥人的力量的活动和过程。该定义包含以下几个方面的思想1、管理必有目标。2、管理的对象是组织。3、管理的中心是人。4、管理既是科学又是艺术。5、创新是管理的灵魂。管理的一般内容 计划 计划组织 组织领导 领导控制 控制 创新 创新管理职能循环设计管理的定义设计管理是企业和政府为提高产品和企
6、业的形象并获取企业和国家的竞争优势，对企业和产业的设计活动所进行的一切专门管理活动的总称。本课程讨论的设计，指的是包含工业设计在内的产品设计全过程，以及通常工业设计所包含的视觉传达设计和环境设计，并将它看成一个整体。第二章 设计职能管理与项目管理组织的定义组织的定义：组织系由若干个体为达共同的目标而组成，且在有意识的合作下持续运作的社会单位。组织的特点：某种形式的结构，如部门及部门内的分工协作；一致性活动的过程，即组织的日常运作；组织内个人之职权角色有明显区别与划分，有上下级及专业区分；领导掌控指导组织中员工的各项活动运作。企业的组织结构类型1)职能型结构（U型）2)事业部制结构（M型）3)矩
7、阵式结构4)网络型结构5)混合型结构设计组织的类型与结构 设计组织结构图 选择组织结构的因素1.根据交叉功能(cross-over)的重要性；2.根据先进技术与工艺(cutting-edge)的需要；3.根据每种功能的个人在项目进行的大部分时间里能够被充分利用程度；4.根据产品开发速度的快慢。不同组织结构的特点职能组织 项目组织优势促进深度专业化和专技化的开发。可以在项目团队内优化分配资源。可以迅速地评估技术和市场的权衡。弱点不同功能群体之间的协作可能是缓慢和官僚的。个人在保持独立功能的能力上可能有困难。典型例子顾客化的开发企业。在该企业中，开发包括对标准设计的略微变化(如顾客摩托、轴承、包装
8、)。创业公司以获取突破为目的的“老虎团队”在极有活力的市场上竞争的企业。运作难点怎样集成不同的功能(如营销和设计)以得到一个共同的目标。怎样长期保持功能专业化。怎样共享项目之间的技术学习。组织活动风格 1.机械式及有机式组织系统机械式结构的特点 有机式结构的特点：高度复杂化(特别是水平分化的程度)；复杂化与正式化的程度较低；高度正式化有限制的信息网络(大多数为往下沟通)；较具弹性与调适能力，任务不断地更正以因应情况的改变；依赖正式职权及界定明确的层级来协调组织中的各种活动；频繁的沟通去协调，信息网络畅通；很少由低层次的人员参与决策。依据共同之目标加以控制，运用组织内之全部专门技术与知识，而非经
9、由机构、规则或规定，决策允许较多人员参与。影响机械式与有机式系统适合度之特性分析 特色 机械式 有机式角色与责任 明确清楚地界定 扩散弹性的在运用中变更协调与控制监督、规则；标准程序详尽计划评价频繁以顾问式参与各项工作弹性计划扩散改变的目标经长时间后再评价结果沟通强调由上而下最高经营者为主要外界接触者多方向多层次的与外界沟通监督与领导无参与式因上级压力而产生忠诚因地位与经验而获得权威参与式小组风格，强调工作小组组织由专业与知识获得权威知识来源 当地、内部 外部、一视同仁专业领导技术例行性、完全了解、标准化 非例行性、了解度不全面对不同问题的设计工作环境可预期的（简单、改变可预期的）不可预期的（
10、复杂、改变迅速的）个人期望高度的组织结构与例行工作由上层次决定高度的角色弹性挑战性工作效能评估 效率的 创造的强调标准的可预期的作业结果上层容易控制创新的调试的品质化工作生活发展人力资源2.创新型组织与效率型组织文化所谓创新型组织，是指组织的创新能力和创新意识较强，能够源源不断进行技术创新、组织创新、管理创新等一系列创新活动。效率型组织（等质人才）“创新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯。”-彼特德鲁克设计与组织其他职能的关系 设计与组织其他职能的关系 即使公司建立了很好的设计职能和设计组织，设计工作也跟公司的其他职能有广泛的联系，必须相互了解、谅解和合作，才能高质量、高效率地完
11、成设计任务。研发知识的进展，不仅有助提升产生创新产品的设计能力，而且有助于对设计活动的了解，也可使研发对设计过程作更有效的贡献。一、设计与研究开发二、设计与营销1.设计与营销组合2.设计与市场研究3.设计演示文稿与营销4.产品测试与营销5.设计与销售1.设计演示文稿与生产2.生产、设计与开发过程3.有效制造的设计三、设计与生产 三、设计与生产1.设计需要财务的提携 一份由Design Innovation Group(设计创新小组)对250家英国公司在设计投资上的成本与效益研究显示，90所完成的项目具有利润，平均回收时间不到15个月，并几乎回收整个投资成本；同时在既有产品的再设计或更新项目中，
12、其平均销售成长超过40。四、设计与财务2.设计因应财务的需要BCG矩阵3.财务对设计的管理4.财务在设计流程中的任务1）产品创新过程中的财务成本效益管理步骤a）确立目标产品的成本与设计需求；b）编列设计与开发支出的预算；c）预测预期的利益，如增加市场占有率与利润；d）定期检讨目标与预算，并就已达成的目标及可完成的目 标预测利益，必要时修正或放弃原定目标。2）财务对设计的评估 a）提案是否符合所要求的性能与生产规格；b）考虑若项目失败，其潜在利润的损失；c）检查行销是否就市场潜力作了正确的评估；d）考虑延迟上市对利润所生的影响。一、设计部门设置设计外包 内源设计公司之立场优点：少量产品需设计时，
13、成本较低 具变换雇用设计师之可能性缺点：加变换设计师时，工作缺乏连贯性太多工作时造成高成本与公司内其它部门协调时具高困难度优点：大量产品需设计时成本较低在公司内较易与其它部门协调设计师对公司之认识较深具有与委外设计之相互竞争的可能性缺点：欠缺创造力设计者角度优点：工作具变化性具创意之保护与客户间具高度自主性缺点：较大之商业风险优点：雇用之保证工作之连贯性赋予设计师较多之资源缺点：地位界定不清与公司内其它部门相较，缺乏权力限制于例行性、操作性工作设计外包或内源设计之优缺点1.研究与发展部门总经理财务部门 生产部门 市场部门 研发部门新产品开发既有产品研究与开发组织图2.新产品委员会新产品委员会组
14、织图总经理财务部门 生产部门 市场部门 研发部门新产品委员会3.产品管理小组产品管理小组组织图总经理财务部门 生产部门 市场部门 研发部门既有产品市场 新产品市场产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D 产品经理E4.新产品部门新产品部门组织图总经理财务部门 生产部门 市场部门 技术部门新产品开发5.联盟管理联盟管理组织图产品开发委员会专业专家群会联盟小组 联盟小组 联盟小组表3.5 组织形态优缺点列表组织形态 优点 缺点研究与发展部隶属最高经营阶层(1)沟通直接(2)反应迅速(1)非市场导向，且顾客需求易被忽略(2)品质控制重于开发时间新产品委员会(1)沟通良好(2)在小型项目中反应迅
15、速(1)与上述缺点相同(2)无法负荷开发速率的增加产品经理(1)市场导向型开发(2)与分离团队无不和之问题(3)降低问题之传送在处理现有产品时忽略了开发工作忽略新构想新产品预算可能被删减新产品部门(1)对新产品给予较优先权(2)授予单一团队责任(3)全职致力于新产品，养成团队特殊专业开发可能脱离公司其它单位市场部门不热忠于新产品转移工作多样化部门(1)与新产品部门相同之优点(2)开发符合公司企划与新产品部门之缺点(1)(2)相同联盟管理(1)企业精神领导行动(2)能运用公司全部资源(3)鼓励项目评价(4)鼓励合作(1)耗费人力资源(2)在开发结束后有技术转移之困难(3)评价自己项目时可能失去客
16、观性(4)以构想发展为第一要务(资料来源：Sowrey1987The generation of idea for New Product：38)二、项目组织结构类型1.纯职能型组织 1）个人型项目组织个人型专案组织 2）单一功能型组织下的项目小组单一功能型组织下之专案小组 3）混合多功能型组织下的项目小组群混合多功能型组织下之专案小组群 2.纯项目组织完全独立之专案中心 1）完全独立之项目中心半独立之专案组织 2）半独立之项目组织 3）临时性项目组织 临时性项目组织系由几个相关且参与项目的功能性组织中成员所临时组成，但不属于任何已存在的组织内。其适用于涉及大量相关部门人才或有外部环境的组织参
17、与时的临时性大型项目。3.矩阵型项目组织矩阵型专案组织项目型式选择之关键要素(资料来源：Nicholas1990Managing Business Engineerings Projects)三、设计组织中的人力资源管理 三、设计组织中的人力资源管理 1.指导理念 可以把具有管理水平的设计师调配到其它部门，使其体验不同组织的氛围。这种方式不仅可以培养设计师的协调能力，还可以更加广阔地推进设计在企业整体 中的作用，将会是设计在企业内发展的趋势。图3.15 西门子designafairs设计团队 2.设计师的培养从企业的角度看可以将设计师成长过程归纳为三个阶段：第一阶段是设计师从设计专业毕业之后进
18、入企业，开始接触实际具体的设计项目。第二阶段是设计师通过设计项目的积累，逐步成为设计项目的管理者。第三阶段是设计师成为企业的开发核心，为企业创造更高的效益，为企业创造更高的效益。3.考核与激励 IKEA设计部门分配方案：在稳定的底薪之外，按照其个人作品的市场销售绩效发放薪酬，这适合于简单产品不需建立团队的情形。对于团队，此种方式亦可使用，但有团队内部如何分配的问题。一、托佩林之有机型项目设计小组 托佩林（TOPALLIAIN.1980）主张以有机型之整合式的项目小组为设计项目组织之最佳型态，尤适合大型、复杂、不熟悉及与先进技术相关且属多重人员参与运作的开发项目。项目小组成员兼任职责情况 大多数
19、设计案涉及不仅单一的设计负责、设计师或设计支援者，有时项目还有一个以上的设计管理者参与，因此设计项目小组的形成，可能依其设计问题与专案处理方式的不同而有不同之组合方式。在成员责任之组合方式上，有时设计负责人(R)同时承担设计经理(M)的职责，或设计者(D)兼任设计经理之责，或设计者兼任设计支持者(S)之责等不同的形式。设计支援者扩大型设计专案小组组织图设计师与设计经理扩大型设计专案小组组织图二、哈林斯的设计圈二、哈林斯的设计圈 Hollins,G.与Hollins,B.（1991）提出设计圈模型(Design Circles，见图3-20)，并明确地说明了设计圈型设计组织的要点为：1.设计圈工
20、作由设计初期之市场研究缘起，贯穿整个设计过程；2.设计圈之成员在设计过程中不同阶段可依需要而改变，需要某成员之专长时其可适时加入设计圈，完成其专业贡献后离开；3.当设计工作完成或进入制造阶段时，设计圈可转换为品管圈，发挥设计品质管制之功能；4.设计经理是设计圈内唯一的固定成员，负责协调整个设计过程，并协助成员了解自己的角色与所被期望的贡献。设计圈基本模型 设计圈亦可依据项目大小形成主设计圈与于设计圈之共同发展以开发产品。主设计圈与子设计圈的共同圈 洛仑兹（LORENZ C.1987）发展出以运动术语说明产品开发之管理，运用“接力赛”说明传统的工作接续型态：以“排球赛”比喻反复式的工作方式：而以
21、“英式橄榄球”的运动方式表达产品开发团队运作。1.接续式的接力赛(Relay Race)2.反复式的排球赛(Volleyball Game)3.多专业团队的英式橄榄球(Rugby Team)三、洛仑兹运动类别化的产品开发运作模式1.接续式的接力赛(Relay Race)接续式的接力赛型产品开发 2.反复式的排球赛(V olleyball Game)反复式的排球赛型产品开发 3.多专业团队的英式橄榄球(Rugby Team)英式橄榄球式的产品开发系由多部门的不同专业人才组成项目小组负责开发项目，彼此在正常与持续的沟适中共同工作，打破职能型组织中的障碍，不同部门的专业人士参与项目形成同一团队，具有
22、相同目标与共同的追求，在良好的团队沟通下，由传统的对立形势转换成彼此合作的伙伴。动态项目负责人变形虫式双项目组织运作之概念模式，主要概念为：1.项目组织在不同的开发设计阶段变换其项目领导人(DPL：Design Project Leader)，由阶段性所需的专业人士担任以发挥该阶段所需之专业知识与技能。2.不同设计阶段以变形虫方式适时扩大适切的专业人士成为组织成员，形成双项目运作单一项目负责人的形式。3.另外设置项目行政人员(DA：Design Administrator)负责整体专案进行之信息传送与转移，其工作如项目助理或设计幕僚的技术秘书(Technical Secretary)。四、新项
23、目组织形态：变形虫式双项目组织概念模式变形虫式的双专案组织之运作 科学、合理的设计流程管理，是使设计工作的进展做到有条不紊，按时达成目标的关键。所以从本质上讲，设计项目的管理实际上就是对设计运作中的流程管理。设计项目与流程管理 设计项目与流程管理一、设计项目管理基本概念 项目管理（project management）的概念是保罗欧伽第斯（GARTIS B1959）首次提出的，他认为项目就是一个组织单元，它致力于在预算内和事先确定的技术性能特性下按时完成的特定任务。美国项目管理学会：“以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专业的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现
24、项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化”。1.项目管理项目管理就是在时间、预算和其他资源约束下完成不可重复的特定任务的统筹管理技术和过程。Turner（1968）：设计管理涉及到一般管理的基本原则，如组织、财务以及指导控制设计项目小组。设计项目就是在既定的资源和时间约束下，为实现给定对象的设计目的而相互联系的一次性工作任务。2.设计项目 独特性：设计项目是一次性的任务，任务完成即宣告结束，不会有完全相同的项目重复出现，表现在项目的目标、环境、组织、过程等诸方面。目标性：设计项目都有完整界定的最终期望结果，项目的目标是可以从项目目标的明确性和多目标性两方面理解。临时性：是指设计项目作为一
25、种组织形式和单次性任务，是临时性的工作，一旦完成，项目组织即予以解散。创新性：这是设计项目最重要的一个特点，因为每个具体设计项目目标都是要创造出满足消费者需求或者是符合项目委托者要求的前所未有的新事物。3.设计项目特点4.设计项目管理概念 结合项目管理内容，设计项目管理是一种以设计项目为对象的系统管理方法，为实现设计项目利益相关者的需要和期望，通过建立临时性的专门设计团队，对设计项目进行高效的计划、组织、指导和控制，合理配置设计资源，协调和优化设计目标，实现对设计项目全过程的动态管理。5.设计项目管理内容 设计项目范围主要以包含工业设计在内的批量产品开发与设计全过程（包括工业设计和结构设计）为
26、样本和典型.设计项目管理内容一方面是设计项目的流程管理，也叫实际业务管理。另一方面是对设计项目进行技术性控制，即针对设计项目的展开进行设计评估、控制设计进度、控制设计成本等。二、设计项目流程 1.设计项目流程概念 设计项目流程（process，即设计程序）是指一个设计项目从开始到结束的全过程中所包含的各阶段的工作步骤。2.设计项目流程分类1）串行流程市场顾客产品设计设计部门需求分析概念分析市场部门开发计划项目经理工程设计工程部门批量生产生产部门投入市场产品使用串行产品设计流程 串行产品设计流程可以确保每一开发步骤都得到执行，过程相对简单，开发风险比较小，成本、过程和结果都比较容易，因此适合于开
27、发能力较低，对于开发成本比较敏感，或者对抗产品市场风险能力较弱的公司。2）并行流程并行设计设计的开发流程 并行流程的优势1.并行设计通过各职能人员的协作，使设计流程中的某些阶段尽可能同时进行。这样大大缩短了产品设计的开发周期，降低产品成本，缩短产品上市时间，提高产品竞争力。需求分析 开发计划 产品设计 工程设计 批量生产 投入市场需求分析开发计划产品设计工程设计批量生产投入市场串行设计流程需要的产品开发时间节省的时间 并行设计流程需要的产品开发时间两种流程的产品开发时间比较2.并行设计将产品整个生命周期中的各种因素（包括质量、成本、进度和用户需求等）考虑到设计活动中去，更具有可靠性。3.开发小
28、组能够实现市场、技术和生产等信息和技术的共享，能够进行跨职能的决策。强调功能和流程的集成，实现多学科领域专家的群体协同工作。并行流程的不足由于并行流程中包括多个子程序，各个子程序又有各自的目标，他们相互作用相互制约，随时可能发生冲突。这些都需要通过合理协调设计任务规划，充分共享信息资源，全面细致的设计考虑来减少和避免冲突问题；冲突一旦发生，要有合理的冲突检测和冲突协调工具来解决冲突问题。不能有效解决的话，要采取人工协调加以解决。在并行式开发过程中，还存在管理难度大、小组成员的责任不明确、各种信息的收集和传递方面需要大量的调整工作等缺陷。（1）循序渐进式新产品开发：开发程序一步接一步进行并采取不
29、定时审视程序；（2）重置式新产品开发：在开发某时点采用多个程序同时进行相互重叠，日本厂商称之为品质机能展开；（3）机动式新产品开发：以团队方式共同在整个开发过程中所有阶段一起合作；（4）零乱式新产品开发：整个开发过程无章法，但是成员空间较大且较自由，可能因此而激发出有创意的解答，或具突破性的想法。3）托马斯的新产品开发程序分类3.传统设计项目流程模式1）结构化模式 部门阶段模型：根据不同职能部门的任务来阶段划分产品开发流程。活动阶段模式：在部门阶段模式基础上的改进，它根据产品开发过程中的活动类型来进行阶段划分，并增加了市场测试等反馈活动。决策阶段模式是通过在项目流程中设置一系列评审点，在每一个
30、评审点上需作出继续或放弃该项目的决策，在这个决策过程中存在反馈过程。“Stage-Gate”模型流程图2）权变模式（Contingency Model）从企业的产品战略出发，针对不同类型的组织结构，提出了与之相适应的三种产品开发过程。这三种开发过程模式为：阶段主导模式（SD，Stage Dominant），注重专业化、正规化，由不同的职能组织实体分别承担开发工作；过程主导模式（PD，Process Dominant），注重组织间的连续转换，按过程来组织开发工作；任务主导模式（TD，Task Dominant），通过分解开发任务，各组织人员主要面向所要完成的任务，最终完成产品开发。市场营销和技术
31、环境的动态性组织战略新产品开发过程SD模型 PD模型 TD模型产品开发项目的成功或失败组织结构 企业文化环境变量 组织变量图4.5产品开发过程的权变模式3）信息模式 信息模式把产品开发过程与信息的收集、处理联系起来，把有关市场机会和技术可能性的资料转化为信息资产的过程。集成产品开发项目管理 集成产品开发项目管理 由于产品开发与许多要素有关，我们需要一个充分表现消费者需求，有效整合各方面资源，集成各种职能的产品开发设计的新理念。1.缺乏明确和前瞻性的研发规划2.跨部门协作困难3.缺乏有效结构化的项目流程管理4.过早进入具体设计5.缺乏有效的设计评审一、国内外传统产品开发管理的弊端 一、国内外传统
32、产品开发管理的弊端创意产生市场需求分析产品生产和市场测试产品市场导入产品市场销售产品量产产品售后服务商品企划科 技术开发部市场产品设计评审产品结构设计产品工业设计商品企划/销售/顾客服务部没有专人负责产品生命周期的管理市场表现缺乏评估科龙集团空调公司新产品开发程序及问题产品与市场脱节市场案例：二、集成产品开发（二、集成产品开发（IPD IPD）概述）概述1.集成产品开发背景：美，麦克格拉斯，1966；IBM2.集成产品开发概念美国SEI（软件工程研究院）：IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。3.集成产品开发核心思想 强调投资决策 基于市场的开发 跨
33、部门协作 异步开发模式（并行工程）CBB（Common Building Block）：即通用模块或重用模块 在非结构化和过于结构化当中找到平衡三、集成产品开发（三、集成产品开发（IPD IPD）的组织框架）的组织框架1.IPD的系统框架IPD框架图1）市场管理 市场管理通过对市场客户需求分析$APPEALS、优化投资分析及有效地衡量标准来影响产品的特性和生命，使企业资源用在最好的产品机会上。（$APPEALS：产品价格Price，可获得性Availability，包装Pachaging，性能Performance，易用性Easy to use，安全性Assurances，生命周期成本Life
34、 cycle of cost，社会接受程度Social acceptance）2）流程重组 IPD中的流程重组主要关注于跨部门团队、结构化流程及项目和管道管理。跨部门团队中的不同职能部门人员，协作完成整个结构化流程的每一阶段工作，并在各个评审点中，完成产品开发战略决策。这些通过项目管理和管道管理来保证项目顺利进行。产品开发立项产品开发规划具体设计及验证产品概念评价评 审IPD集成产品开发流程评 审评 审3）产品重组 异步开发基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成。共用基础模块（Common Building Blocks,CBB）指那些可以在不同产品、系统之间可共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。