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1、5/17/2023 1第十章、作业成本计算与作业管理5/17/2023 2第一节作业成本计算一、Robert S.Kaplan 与作业成本法1、Kaplan 在1968 年从康奈尔大学(Cornell University)获得运营研究博士学位(Ph.D.in Operations Research)5/17/2023 32、1968 年,他博士毕业后进入卡耐基梅隆大学(Carnegie-Mellon University),于1977 年至1983 年担任商学院院长职务。5/17/2023 43、1984 年,他成为哈佛商学院的一名教授1987 年,他和H.Thomas Johnson 合著
2、了Relevance Lost:The Rise and Fall of Management Accounting5/17/2023 5对管理会计的两个主要内容成本管理系统和业绩管理系统自19 世纪初的兴起至20 世纪20 年代的发展进行了系统总结；5/17/2023 6指出了20 世纪80 年代的管理会计的两大问题是:成本管理系统不能提供准确的生产成本,业绩管理系统仅仅局限于月度损益报表的短期视野。5/17/2023 7开始了他在这两个方面开拓性的研究。在成本管理系统方面,他提出了作业成本法和作业成本管理的思想。在业绩管理系统方面,他提出并系统发展了他的平衡记分卡的思想5/17/2023
3、84、围绕ABC 和ABM 出版了四本专著(1)实施作业成本管理:从分析到行动(Implementing Activity-Based Cost Management:Moving from Analysis to Action.Montvale,N.J.:Institute of Management Accountants,1992)。5/17/2023 9(2)理解成本(Understanding Costs.Boston,Mass.:Harvard Business School Press,1998)。这本书的作者是William J.Bruns Jr.,Robert S.Kapla
4、n,Robin Cooper,Arthur Schleifer 和Donella M.Rapier。5/17/2023 10（3）成本与效益:运用整合的成本系统驱动盈利能力和业绩(Cost and Effect:Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance.Boston:Harvard Business School Press,1998)。这本书的作者是Robert S.Kaplan 和Robin Cooper。这本书的中文版于2006 年由中国人民大学出版社出版发行,译者是张初愚。5/17/2023
5、 11（4）时间驱动作业成本法:通往高利润更简单更有效的路径(Time-Driven Activity-Based Costing:A Simpler and More Powerful Path to Higher Profits.Boston:Harvard Business School Press,2007)。这本书的作者是Robert S.Kaplan 和Steven R.Anderson。5/17/2023 12二、传统成本计算方法的不足及ABC 的发展1、Cooper 1985 年的调查发现Schrader Bellows Group(SB)的故事，副总裁W.F.Boone 注意
6、到这个多样化生产的公司存在某些产品补贴其他产品的现象。（传统的成本系统掩饰了这种有亏损的分部、产品线和产品对公司的损害）。5/17/2023 13要解决：更准确地分配间接成本到产品。5/17/2023 142、Kaplan 1987 年发现的成本创新的案例：John Deere Component Works(JD)把原来的两个间接成本归集库(人工和机器支持)改为5 个新的作业成本库（设备启动、生产指令、材料搬运、部件管理、办公和行政管理）。采用电子表软件为44 种不同 部件计算作业成本。5/17/2023 153、Johnson 1986 年的案例Weyerhaeuser（WH）公司，识别作
7、业、每个成本动因的成本需要作为成本分配给用户的基础。5/17/2023 16完成了作业成本法的第一职能：更准确的计算产品的成本5/17/2023 174、Robin 提出并构建好ABC 的层级结构 ABC 依赖于成本层级的概念，在其中作业被分类为unit,batch,product-sustaining,and facility-sustaining levels。普遍的管理目标是消除不增值作业。作业管理。5/17/2023 18单位级作业(unit-level activity)完成单位产品所发生的作业批别级作业(batch-level activity):因每批产品而发生的作业产品级作业(
8、product-level activity):为支持不同产品的生产而发生的作业设备级作业(facility-level activity)在总体上支持产品生产而发生的作业5/17/2023 19三、作业成本计算原理1、作业成本计算作业消耗资源成本对象（产品、客户、部门）消耗作业5/17/2023 202、作业成本计算程序资 源成本对象(产品/客户/部门)成本库(归集点):作业或作业中心资源动因作业动因5/17/2023 213、作业成本计算基本步骤第一步 确认主要 作业中心第二步 将成本(资源）分配作业中心第三步 将成本分配到 各种成本对象资源成本 资源成本 资源成本作业A 作业B 作业C产
9、品A 产品B 产品C5/17/2023 22步骤1 作业的确定采购部门销售上的确定、订货、交货期的确认等销售部门业务承揽的处理、顾客访问、估价报告、收回货款、投诉的处理、公司内部营销会议、报告等5/17/2023 23步骤1 识别作业并进行作业分析4 类作业单位级作业(unit-level activity)完成单位产品所发生的作业批别级作业(batch-level activity):因每批产品而发生的作业产品级作业(product-level activity):为支持不同产品的生产而发生的作业设备级作业(facility-level activity)在总体上支持产品生产而发生的作业5/
10、17/2023 24步骤2 作业中心的设置各项作业都设立相应的作业中心，然后对各自的间接制造费用进行汇总。例如：通过对设计、零部件集散、材料采购、机械作业、组装、检查、搬运等各项作业进行汇总，就可以设立有效的作业中心。5/17/2023 25步骤3 将资源成本分配给作业典型的资源动因：公用事业-仪表数薪酬作业-雇员人数调整作业-调整次数材料整理作业-材料移动次数机器运行作业-机器小时门卫、清洁作业-空间大小5/17/2023 26步骤4 确定作业动因将与各项作业的成本有密切关系的数量数据作为分摊的基准（成本动因）。例如：就零部件集散来说，订购单上的数量、订购零部件种类数等通常作为分摊基准来考虑
11、。5/17/2023 27步骤4 将作业成本分配给成本对象典型的作业动因：采购订单份数验收单份数检验报告数或时数零部件储存数支付次数直接人工小时机器小时5/17/2023 28步骤5 最终产品的明确化使用分配基准将各项作业的成本分配到各产品中，然后进行成本计算。5/17/2023 29步骤5 将作业成本分配给成本对象典型的成本对象：产品服务顾客部门业务单位5/17/2023 30间接制造费生产现场检 查材料采购设 计A 产品B 产品直接材料费直接人工费设计次数零部件数检查数组装时间机械时间作业中心作业动因作业成本分配5/17/2023 314、案例作业 金额作业动因作业量单位作业成本作业成本合
12、计合计A B A B材料采购100 000采购次数10 6 4 10 000 60 000 40 000检查340 000检查项目20 00010 00010 00017 170 000 170 000机械作业280 000作业时间7 0004 000 3 000 40 160 000 120 000合计720 000 390 000 330 0005/17/2023 32作业成本计算A 产品（2000 件）B 产品（1000 件）总额 单位成本 总额 单位成本直接材料300 000 150 220 000 220直接人工400 000 200 280 000 280间接制造费用材料采购检查机
13、械作业60 000170 000160 00030858040 000170 000120 00040170120合计1090 000 545 630 000 8305/17/2023 33资源动因资源耗费业务活动（作业）成本对象（流程、产品、客户)成本动因绩效评价指标流程改进作业动因ABM成本视角成本视角作业分析成本动因分析业绩分析5/17/2023 34第二节、作业成本管理（ABM）一、作业成本管理概念应用作业成本计算所提供的明细、动态信息优化企业价值链，以增加顾客的价值，并从为顾客提供的价值中获得更多的利润。从业务流程的角度消除浪费作业，达到消减成本、改善经营状况的目的。5/17/202
14、3 35二、依据ABM 进行经营革新1、作业分析对所有的活动进行筛选，按照顾客满意度标准将所有活动（作业）区分为产生顾客价值的增值作业和非增值作业。5/17/2023 36增值作业促进和强化其工作效率非增值作业撤销或消除5/17/2023 372、业务流程再造为降低成本必须重视现场和流程导向意识：产品流程变革：缩短产品开发时间、缩短产品交货时间 排除多余浪费、不合理和重复现象，实现经营效率化：顾客服务的渗透、成本的降低、质量的改善5/17/2023 383、根据ABC 编制作业预算4、进行业绩分析无效作业、无效作业成本、改善作业5/17/2023 39三、ABM 在业务改善方面的作用把握业务流
15、程（业务活动）增值作业设定行业基准非增值作业减少或消除本公司业务改善5/17/2023 401、掌握成本动因分析造成非增值作业的原因，了解同改善活动的关系：例如：“发送货物”作业的相关原因：产品单位数量、距离、重量等5/17/2023 41ABM 在业务改善方面的作用2、确定问题和成本降低活动在把握问题的基础上，通过日常作业，降低成本：减少浪费的时间消除无效率作业和重复性作业重组和整合利用外部资源5/17/2023 42四、ABC 的战略性作用1.提供真实的成本数据从作业层次收集成本信息，按因果关系进行成本分配，保证了成本信息的真实性解决了从产品、客户、组织机构等多角度核算成本的一致性问题5/
16、17/2023 43ABC 的战略性作用2.优化业务流程和成本结构产品耗费作业，作业耗费资源控制成本的关键在于：业务流程的优化作业的持续改善ABM5/17/2023 44ABC 的战略性作用3.有效支持市场定位决策(1)企业市场定位应解决的问题：应开发和推广何种产品？产品应确定什么样的价格？产品应该卖给谁才能盈利？何种分销渠道向客户销售产品？(2)用ABC 信息进行盈利能力分析5/17/2023 45作业成本计算的应用战略成本管理产品成本计算客户的盈利能力经营成本管理战 略规 划资 源管 理绩效管理作 业管 理成 本降 低作 业预 算5/17/2023 46五、盈利能力分析ABC如何进行绩效评
17、价如何进行定价哪些产品需要促销哪些客户有盈利利用哪些分销渠道5/17/2023 47那些产品需要促销？分 析 产 品 和 劳 务的 利 润 贡 献 和 其相关性的影响 那类客户有利可图，为什么？识 别 客 户 或 不 同客 户 类 型 的 真 实成本/盈利水平如何定价？识 别 产 品 和 劳务 的 真 实 成 本和盈利水平如 何 考 评 绩 效？识 别 成 本 性 态 的责任（责任成本）选用那些分销渠道？分 析 备 选 分配 渠 道 的 成本和绩效赢得竞争优势5/17/2023 481、顾客盈利能力分析的必要性许多公司通过顾客盈利能力分析发现，在它们所服务的顾客中，不能为企业提供利润的顾客比例
18、是如此之大。一般说来超过30。5/17/2023 49顾客盈利能力分析企业的利润和损失在顾客中分布的巨大不平衡性，已经成为影响企业生存和发展的战略问题。企业解决这类问题的方法是采用以丰补欠的策略，用可盈利顾客创造的利润来弥补不盈利顾客的损失，以便维持顾客的忠诚度比例。5/17/2023 50顾客盈利能力分析顾客盈利能力分析能够对现有的顾客重新进行分类，可以更有效地指导企业的营销和服务工作的开展。企业应当关注那些为企业利润贡献大的顾客群体。20 的优质客户带来80 的利润5/17/2023 512、客户的分类因此，顾客可以分为这样几类：少量购买并满意的不盈利顾客、大量购买的不盈利顾客、少量购买的
19、盈利顾客、大量购买的盈利顾客。对这些顾客的管理显然需要不同的策略、不同的方法。5/17/2023 52顾客盈利能力分析企业A购买量大量中等量少量 0 顾客关系盈利能力 5/17/2023 53顾客盈利能力分析企业B购买量大量中等量少量 0 顾客关系盈利能力 5/17/2023 543、顾客盈利能力分析的目的（1）顾客盈利能力分析-确定合适的产品和客户组合传统战略：“向所有客户提供所有产品”，不再奏效.面临的问题：潜在客户和产品数量的增加，企业资源有限。5/17/2023 55（2）关键性对策：发现盈利市场或产品组合,结合企业自身竞争优势,选择决定为谁服务以及如何提供服务。必须确定合适的产品和服
20、务组合，在合适的市场提供给合适的客户群体5/17/2023 56 高市场份额并不意味着高利润 关 键 不 是 你 拥 有 大 量 的 顾 客，而 是拥有合适的顾客，并留住这些顾客 要 想 从 你 的 顾 客 关 系 管 理 投 资 中 获取 回 报，首 先 要 搞 清 楚 你 公 司 的 利润地带在哪里 金钱无法买到顾客的忠诚几点经验：5/17/2023 574、案例设 某 公 司 生 产 销 售 甲 产 品，其 顾客 分 为 大 顾 客 群、中 顾 客 群、小顾 客 群 三 类，向 他 们 销 售 产 品 的数量、金额等指标如下表所示：5/17/2023 585/17/2023 59根据AB
21、C 信息，各顾客群的盈利能力如下：销售收入 经营利润 大顾客群 38.1 67.3中顾客群 22.7 32.8小顾客群 39.2(0.1)5/17/2023 605/17/2023 615/17/2023 625/17/2023 635/17/2023 645、顾客盈利能力分析困难与对策（1）困难：产 品 管 理 和 客 户 盈 利 能 力 的 分 析 信 息 是 相 互 矛盾的，客户盈利和产品盈利不能同时实现。（2）对策：采 用 一 套 综 合 信 息 解 决 方 案，同 时 满 足 产 品 和 客 户 两个视角的要求。这 一 解 决 方 案 应 该 涵 盖 客 户 所 使 用 的 所 有 产 品 系 列 和服务。5/17/2023 65（3）产品管理过程产 品 的 整 体 概 念 设 计、营 销、培 训、监督、定 价、交 付（包 括 包 装、上 市、分销、监督）。5/17/2023 66（4）客户盈利能力过程定 位 并 定 义 客 户 群、制 定 财 务 目 标 和 期望、招 揽 客 户、产 品 和 服 务 的 捆 绑、达 成 交 易（包 括 客 户 定 价、客 户 初 始转 换、培 训、完 成 合 同 所 需 的 其 他 工作）、监控。