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1、第二章供应链管理方法第二章供应链管理方法例如：有效用户反应（有效用户反应（有效用户反应（有效用户反应（Efficient Consumer ResponseEfficient Consumer Response，ECRECR）快速反应（快速反应（快速反应（快速反应（QuickResponseQuickResponse，QRQR）虚拟物流（虚拟物流（虚拟物流（虚拟物流（Virtual LogisticsVirtual Logistics，VLVL）连续补充（连续补充（连续补充（连续补充（Continuous ReplenishmentContinuous Replenishment）这些称呼因考
2、虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼第一节快速反应（）方法一、QR产生的背景和涵义（一）QR产生的背景 20世纪80年代早期，国外进口的服装占据了美国市场的40%。纺织与服装行业在这个时期的主要对策是寻找法律保护和加大现代化设备的投资。20世纪80年代中期，虽然纺织业生产率增长很快并且受到进口配额的保护，但是服装行业进口商品的渗透仍在继续增加。198
3、4年，美国服装纺织以及化纤行业成立了一个委员会，该委员会出一部分经费用以研究如何长期保持美国的纺织和服装行业的竞争力。19851986年，Kurt Salmon协会进行了供应链分析，结果发现，供应链系统各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。整个服装供应链，从原材料到消费者购买，总时间为66周（制造车间11周，仓库或转运40周，商店15周）。整个系统的总损失每年达25亿美元，其中2/3来自降价处理以及零售缺货。这项研究导致了快速反应（QR）策略的应用和发展。（二）QR的涵义 QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个
4、供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。n对该涵义的理解需注意以下几点：1、共同目标具体指什么 1）提高服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求。2）降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。2、贸易双方告别过去的敌对关系，接受“开放式合作”的关系。强调了QR是一种整体业务概念。二、QR的优点（一）对厂商而言，QR的优点（1）更好的顾客服务（2）降低了流通费用（3）降低了管理费用（4）生产计划准确（二）对零售商而言，QR的优点（1）提高了销售额 1）准确地跟踪存货情况，在库存真正降低时才订货。2）缩短订货周期。3）实施自动补
5、货系统，使用库存模型来确定什么情况下需要采购，以保证在顾客需要商品时可以得到现货。（2）减少了削价的损失（3）降低了采购成本（4）降低了流通费用（5）加快了库存周转（6）降低了管理成本三、QR成功的条件1、改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织1）改变只依靠自己的力量来提高经营效率的传统经营意识。2）零售商在QR系统中起主导作用，零售店铺是生产的策动源。3）信息的相互公开和交换（如POS机销售信息、成本信息）4）明确各企业之间的分工协作范围和形式5）无纸化和自动化2、开发和应用现代信息处理技术 电子订货系统（EOS）、电子数据交换（EDI）、电子资金支付（EFT）、供应商管理库存（VMI
6、）、连续库存补充计划（CRP）等等3、与供应链相关方建立战略伙伴关系4、改变传统的对企业商业信息保密的做法5、供应方必须缩短生产周期和商品库存四、QR的实施步骤实施QR的六步骤UPC和EDI共享预测和POS数据店铺品种补货和购销跟踪新产品开发和试销公司业务重组和系统集成ECR的概念最初是以美国食品营销协会(FMI)为中心提出来的，早在1992年中，作为ECR实施的准备阶段，美国加工食品产业15家大型企业会同美国著名的流通咨询公司克特.萨尔蒙公司(Kurt Salmon Associations，Inc)结成了ECR项目团队，对加工食品产业的供应链情况进行调查并且探索通过技术、惯例的改进提高经营
7、绩效。在上述努力下，1993年1月该项目团队正式形成了一份详细的咨询报告，其间正式提出了ECR的概念，就此开始了食品产业供应链管理的实践。根据这份咨询报告，美国食品杂货产业要迅速提高竞争力，不仅仅要解决流通各阶段的效率性，而是在基于消费者需求的基础上，通过供应链体系的构筑，发挥整个流通产业链的效率实现综合优势，只有这样，才能真正确保美国食品产品的竞争优势，并对整个市场的需求动态做出及时响应。为了实现上述目标，需要解决4个方面的问题：一是能向消费者以最合理的价格、在最合理的时间、以最合理的形式提供他们所需要的商品；二是保持一个合理必要的商品库存，保证畅销商品不会因为各种原因出现断货；三是如何通过
8、宣传和价格刺激向消费者有效地传递商品的价值和利益；四是如何基于顾客需求有效地开发商品，亦即确定商品的培育。ECR针对上述问题，提出了供应镊管理的四个核心要素或战略，即有效的店铺空间安排(efficient assortment)、有效的商品补货(efficient replenishment)、有效的商品促销(efficient promotion)和有效的新商品导入(efficient new product)。这其中有效、连续的商品补货和促销是当初实施ECR中最受人关注的问题，因为这两个要素的实行情况直接决定了食品行业成本削减的程度。应当讲，ECR实施初期，其所获得的效果非常显著，也深得企
9、业的欢迎，尤其是对率先从事ECR实践的企业，在改进和完善经营管理制度和流程方面发挥了重大的作用。例如，美国食品杂货零售业中的哈特杂货公司于1989年正式导入了连续补货和商品分类管理制度。此外，罕纳福特兄弟公司也于1991年末开始实施商品分类管理，以上两家零售企业在实施ECR后，效果十分明显，有力地提高了市场竞争力，于是在他们的带动之下，美国各食品杂货零售企业开始竞相从事ECR的实践。在生产企业中，从1991年开始实施价值营销的P&G成为ECR实践的先驱，他们早在1998年就与谢纳克市场公司合作实施商品分类管理。此外，坎普贝尔公司也于1992年实施了连续补货制度，其后该公司与39家公司结成战略同
10、盟，其占销售额达奶的业务开展连续补货制度。这些先进的食品生产企业也带动了美国食品杂货生产企业的供应链管理实践。在食品批发领域，超值公司最 从总体上看，自克特.萨尔蒙公司于1993年提出ECR这个概念后，供应链体系的构筑和运营在美国会品杂货行业方兴未艾，进而掀起了供应链管理的高潮。确切地讲ECR在美国的推广可以划分为两个阶段：第一个阶段是1993年到1994年，这一阶段ECR发展的特点是以各个企业，特别是先进的企业率先导人供应链管理为基点，进而为整个食品杂货产业和其他企业产生良好的示范效应；第二个阶段是1995年以后，以美国食品杂货行业举行的第一届ECR大会为契机，供应链管理开始在全行业推广。全
11、面客观地分析，ECR发展出现停滞的主要原因恰恰在于预期与实际效果的差距太大，当初在全面推广ECR的过程中,无论生产商、批发商还是零售商都期望通过整个产业链的整合，将各自的能力集成，发挥出1+12的效应，真正实现有效的店铺空间安排、有效的促销、有效的补货和有效的新产品导入，但实际实施后，因为各种各样的利益冲突或利益分配上的不均等使得实际所取得的效果与原来设想的绩效大相径庭，从而使各企业对ECR的实际效果和合理性产生了怀疑。ERC的停滞以及面临的困境项项目目服装服装类类（QR）食品食品杂货类杂货类（ECR）单单位店位店销单销单品数量品数量高（高（50万元万元200万元）万元）低（低（2.5万元万元
12、3万元）万元）单单位店位店铺单铺单品平均品平均销销售售额额低（低（50美元美元100美元）美元）高（高（400美元美元500美元）美元）库库存周存周转转次数次数低（低（2次次5次）次）高（高（10次次25次）次）单单位重量体位重量体积积的价的价值值高高低低削价削价高高低低毛利毛利高（高（35%50%）低（低（20%25%）产产品寿命周期品寿命周期短短长长季季节节性性强强弱弱产产品可替代性品可替代性低低高高购买频购买频率率低低高高不同产业商品特性的比较ECRn有效顾客反应的基本原则是，通过供应链内部的合作关系，可以实现零售店货架空间的合理分配，减少无用的促销和新产品介绍活动，更有效率地进行商品补
13、充，从而节约大量成本。实现这些目标的关键是信息共享关键是信息共享，特别是在收银台收集，并直接传递到供应商的销售信息。使用共享信息，制造商和零售商可通过供应链创造更多的顾客价值。特别是利益能在四个关键领域自然增长。新新产产品介品介绍绍贸贸易与促易与促销销范范围围与花色品种与花色品种产产品品补补充充提高成功率提高成功率改改进顾进顾客定位客定位与消与消费费者和零售商需者和零售商需求相适求相适应应提高提高货货架充足率架充足率减少市减少市场场反反应时间应时间提高投提高投资资回回报报率率减少重复减少重复降低成本降低成本提高投提高投资资回回报报率率供供应链间应链间合作合作提高空提高空间间回回报报率率减少减少
14、库库存存提高提高质质量，降低成本量，降低成本ECRECR的四个支柱的四个支柱的四个支柱的四个支柱来源：欧洲ECR/零售商分销研究所。超市计划共享数据Peggy Hollinger今年，随着两大超市计划与它们的绝大多数供应商共享销售数据，在高度竞争的食品业获取竞争优势的战役将取得重大进展。Tesco和Safeway昨天披露扩大关于库存、销售和促销活动的实时信息共享试验的计划。目前只有有限的几家供应商参与这一试验，今年计划将扩展到所有产品制造者。这一行动能显著削减零售商和供应商的成本。酸奶酪制造商Secvel公司估计它与Tesco的试验仅在促销成本一项就能节约30。分析家认为达一发展标志着英国食品
15、零售商之间竞争焦点的转移。价格战被证明毫无成效，只是侵蚀了行业的利润而没有给任何一家超市集团带来长期优势。一个分析家说：“如果任何人降价，其他人在几分钟之内就会跟进。”然而，建立一个更有效的供应链却能带来真正的竞争优势，“这是最大的成本领域，如果得以减少，将会产生积极的结果。”另一分析家说。成本大约占食品零售商销售收入的75。更进一步说，Tesco和Safeway的创新举动标志着传统的零售商/供应商关系的显著改变。“在过去，最简单的就是给他们(供应商)迎头痛击，从他们身上再榨出一便士来。”一个分析家说。与供应商共享信息是有效顾客反应概念的一部分，这个概念来自美国。美国最大零售商沃玛特的成功部分
16、地来自于同供应商良好的关系使其保持了低成本。Tesco的供应链发展主管Barry Knichel说利益难以数量化，因为不仅取决于产品类型也取决于供应商与系统协调的能力。他说：“过去最大的障碍就是供应商的系统发。”Tesco希望今年内结它的所有的1500个供应商提供实时信息，Knichel先生说，他预期80的供应商将会参加。Safeway说，70的产品供应商在几个月内格会与它的系统连接。1997年2月3日，星期一，日本最大的汽车制造商丰田公司宣布，由于它的一家主要供应商Aisin Seiki发生毁灭性火灾，丰田公司在日本本土的组装线全部停工。这家供应商为丰田公司的几种车型提供主控刹车筒，并且是惟
17、一的刹车液调配阀门的供应商。这场大火揭示了丰田公司精益生产系时送货制，从而使库存水平降至最低点。这场大火使丰田集团关键部件的存量只剩下半天用量。丰田的生产线很快停下来，丰田的所有其他供应商的生产线也不例外。这并不是第一次因为某个灾难性的事件使丰田集团的生产线全部关闭。在1995年，阪神大地震使其供应商的供应链道受严重损失时，丰田公司就经历过类似问题。丰田公司的对手本田公司长期以来奉行双重供给的原则，部分原因是它没有一个如此紧密的网络，也有部分原因是为了对冲失去一家关键供应商的风险。本田坚持认为，在供应商之间保留一定程度的竞争性对立是有利可图的。它相信这将改善质量和降低成本。丰田的创始人丰田秀吉
18、是最早承认已成为丰田公司标志的“推时生产制”并非完美无缺的人之。但他坚持认为这个系统是最可行的解决方案、因为且长期来看，可以形成供应商的规模经济和在附属企业中创造出忠城的精神。丰田要求部件制造商在某种车型还处于构思阶段时，就开始自主地为其发展部件。假设供应商承担了部件的研发商责任，那毫无疑问这家供应商会得到制造该部件的业务。只有当像Aisin Seiki公司火灾的不幸事件发生时，公司才会考虑其他供应商。在本例中，丰田的其他20家关联供应商被要求提供帮助，他们马上开始重新加工、挽留雇员、通过协作建立起新生产线以提供短缺的部件。报告表明，2月7月，星期五，丰田所有工厂的组装线已经重新开工，产且恢复
19、到正常水平的90。下一个星期一的时候，就已恢复全部生产。丰田：合伙的力量丰田：合伙的力量丰田：合伙的力量丰田：合伙的力量资料1：QR在美国的发展 在美国食品业大规模开展供应链体系的同时，纤维业也在如火如荼地开展供应链管理，并且在某种意义上，其进展ECR快、更深入，这种供应链管理的发展就是QR。QR的主要是由零售商、服装生产商和纤维生产商三方组成。当时，在美国积极推动QR的零售商主要有三家，即迪拉德百货店、J.C朋尼和沃尔玛，其中沃尔玛是最早推行QR的先驱，在纤维纺织品领域他们与休闲服装生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯公司结成了供应链管理体系，该QR体系的形成起到了良好的作用，大大提高了参与各方
20、的经营绩效，有力地提升了相关产品的竞争力，所以起到了良好的带动作用。更为重要的是沃尔玛通过自身的QR实现，大大推动了供应链管理中各种运作体系的标准化，倡导建立了VICS委员会，并制定了行业统一的EDI标准和商品识别标准，即EDI的ANSL X12标准和UPC商品条形码。除此之外，1983年沃尔玛导入了POS系统，并且由于当时采用了UPI条码，所以在整个行业最早实现了产业链中的信息共享。到1988年沃尔玛已与其他7家合作企业实现了POS系统的全店导入，所以这些都使得沃尔玛成为QR的主导者。到1993年，沃尔玛与生产商之间的供应链管理已不仅仅限于信息和物流方面的管理与协调，更是逐渐延伸到了营销管理
21、活动的各个方面。具体看，沃尔玛每月向供应商递送一份长达60页的商业计划，其中包含生产商产品的分类管理，要求生产商专门为沃尔玛所提供的营销战略等等。但应当看到的是，这种形式的合作并不完全顺利，1994年沃尔玛再度向合作方发出了商品分类管理的要求。总之，无论是服装还是非服装类产品，在沃尔玛的推动下，都在积极地开展供应链管理，并试图通过产销之间的长期协作实现与其他连锁零售业之间的竞争差异。产销联盟中的权力再现供应链管理则要求企业之间完全建立在平等互利基础之上，是一种对等的协作关系。但是，在沃尔马持不断推动产销联盟的发展过程中却出现了权力管理的复归现象，达主要表现在如下几个方面：一是利用合作生产企业之
22、间的激烈竞争，迫使生产企业更加紧密地依存于沃尔马特。二是，沃尔马持要求生产商提供差异化的专业产品服务成为权力复归的另一个原因。三是产销联盟中围绕利益分配上的权力运用。1996年沃尔马特要求所有供货方下调零售价格，这种状况显然是沃尔马持为了寻求自身的发展而实施的战略举措，这本无可厚非，但问题的关键是这种价格的调整不是建立在与供货方充分协商、双方互利基础上做出的决定，而是完全利用沃尔马特在当今市场上的优势。资料2：ECR在美国的实践 1989年美国食品杂货零售业中的哈特杂货公司（H.E.Butt Grocery Co.)正式导入了连续补货和商品分类管理制度。此外，罕纳福特兄弟公司（Hannafor
23、d Brothers Co.)也于1991年末开始实施商品分类管理，以上两家零售企业在实施ECR后，效果十分明显，有力地提高了市场竞争力。在他们的带动之下，美国各食品杂货零售业开始竞相从事ECR的实践。在生产企业中，从1991年开始实施价值营销的P&G成为ECR实践的先驱，他们早在1988年就与谢纳克市场公司（Schnuck Markets Inc.)合作实施商品分类管理。此外，坎普贝尔公司（Compbell Soup Co.)也于1992年实施了连续补货制度，其后该公司与39家公司结成战略同盟，对其占销售额达40%的业务展开连续补货制度。这些先进的食品生产企业也带动了美国食品杂货生产企业的供
24、应链管理实践。在食品批发领域，超值公司（Super Value Stores,Inc.)最早将EDI系统导入到日常业务管理种，并且成为批发领域种确定 EDI 标准和推广EDI交易的先驱，另外，该公司还将营销和物流管理这两个重要的企业管理职能独立出来，实现了专业化。美国两大食品批发企业的另一家公司弗莱明公司（Fleming Company,Inc.)于1993年在美国批发协会的总会上宣布正式实施ECR，尽管他的这一举措比起超值公司要晚得多，但是，其步伐非常惊人。1994年弗莱明公司提出了”展望2000“计划（Vision2000)，根据该计划，弗莱明公司决定全面向零售支持型企业发展，真正开始脱离
25、批发业得业务改革，作为具体的行为步骤，他们将生产商所给予的各种优惠和折扣全部以降低出货价的形式把利益返还给零售商，他们提出新的利益将来源于零售商所提供的服务。在美国批发企业中，另一个推行ERC较先进的企业是斯帕坦公司（Spartan Stores Inc.)，1993年他们撤销了批发业务所需要的流通中心，与夸克奥茨公司（The Quaker Oats Co.)合作开展连续补货，1994年6月他们又将这种先进的管理方法推进到了生产商，1995年该公司与11家生产商结成了战略联盟。从总体上看，自克特萨尔蒙公司与1985年提出ECR这个概念以后，供应链体系的构筑和运营在美国食品杂货行业方兴未艾，进而掀起了供应链管理的高潮。