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1、来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载将战略转为人力资源行动：战略性人力资源管理来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载战略和战略性人力资源管理战略可定义为：制定组织的使命、长期和短期目标以及相应的行动方案，其中明确认识到竞争对手和外部环境力量的影响，从而取得和维持竞争优势战略性人力资源管理可定义为战略性人力资源管理设计战略规划和决策以及为所有员工协调所有人力资源职能，从而使公司取得竞争优势来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载战略性人力资源框架“经营战略人性化组织管理/人力资源实践标准标准实施创造来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载战略性人力资
2、源管理的特点确定外部环境、竞争对手和劳动力市场的影响有长期发展的重点（3-5年）注重选择和决策考虑所有人员与公司战略和职能部门战略相适应来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载人力资源在战略制定阶段的作用战略规划战略规划战略规划人力资源职能人力资源职能人力资源职能战略规划人力资源职能行政管理联系单向联系双向联系一体化联系来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载战略、人力资源实务、与员工行为 员工行为制造出独特的产品创造性高长期导向团队合作主动尝试新观念重视结果，也重视过程创造战略工作设计-强调有弹性、团队合作、个人自主性绩效评估-长期导向、以团体为衡量基础前程管道-比较广，
3、双轨制重视人员的训练与发展薪资系统-平衡内部与外部公平性，推行各种以组织为单位的奖酬系统人力资源的实务来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载针对不同的组织特点，识别和培养不同的能力识别哪些是当今竞争环境中成功所必需的技能和质素培养组织的关键能力，帮助组织提高成功管理多元化和绩效的能力遴选最佳的实施者和拥有所需或更大潜力的人员，帮助组织实现成长透过合理的学习和能力培训活动，评估和发展个人的能力来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载组织的核心竞争力成功个人能力个人能力 个人能力管理多元化管理绩效当今的竞争环境来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载当今组织面临的七
4、大商业挑战-鲍勃艾尔钦格与戴维阿尔瑞奇合著：人力资源挑战建设和经营一个对客户需求进行有效反应的组织努力成为一个高效的全球竞争者跟低成本供应商竞争，赢取利润实现从降低成本谋求利润转而寻求推动收入增长的环境积极有效地利用新的信息技术吸引、培养和留住精英人才在缺乏外国竞争者享有的具竞争性和促进性的产业政策的条件下，实行国际化经营来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载当今HR经理应优先解决七个问题-鲍勃艾尔钦格与戴维阿尔瑞奇合著：人力资源挑战帮助组织重组以更加高效地展开竞争重新设计HR的功能，以使组织更加关注客户需求，更加灵活地调整成本吸引和培养21世纪的领导者和管理人员帮助组织持续性地进
5、行成本控制/管理 帮助组织与客户更有效地合作，形成商业伙伴关系 拒绝赶时髦、操之过急和其它HR的时尚方法；坚持HR工作的基本原则迎接多元化的挑战来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载HR的诫条优化战略能力(戈登惠特，密歇根大学教授)HR作为核心竞争力和资源杠杆的设计者和保护者的角色HR作为全球领域战略能力的设计者HR作为适应新游戏的新人才的设计者来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载HR实践与经营相结合经营环境经营理念，价值观，战略，优先问题，目标核心竞争力薪酬/奖励制度人员晋升/继任规划培训和发展Wok&OD遴选招募/岗位调整绩效管理能力个人能力团队能力专业能力/技术
6、能力行为能力能力导向的HR制度来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载HR战略规划将经营战略，组织能力与人力资源的战略联系起来经营为实现特定经营目标而设计良好的计划，提高企业的利润，例如：战略联盟/并购对市场动态反应迅速出售购买资产全球化战略划分分析和解释经营战略的基本原理识别最关键的组织能力组织必需的能力(公司的核心竞争力)集体的能力(技术，工艺，程序，文化)组织必须执行经营战略人力资源战略/实践：结合人力资源管理和发展体系，培养雇员个人能力，更好地为实现经营目标服务来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载若干指导原则(培养能力)不存在万能的通用能力能力不能代替能力产生的
7、效益须关注能力的数量能力须得到衡量能力应该支持HR平台的关键要素 (例如，遴选，绩效管理，培训和发展等等)能力必须“更新”来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载以不同标准识别的能力个人能力团体/集体能力普通能力突出能力特定能力不同水平的能力根据岗位职能分类根据特定的群体分类来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载组织核心竞争力创新能力优质服务能力领先的技术高效的产品开发有竞争力和反应迅速的生产体系端对端的物流来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载个人能力突出的能力-战略思维-决策能力-开拓创新-管理能力-领导能力-团队建设能力-一般能力-沟通能力-人际关系网络
8、建设能力-灵活，适应能力-创新/创造力-专业/技术能力-在每个特定领域的能力-信息技术-经营/行业相关知识技能-知识管理技能-来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载领导能力领导创新领导创新:不断学习创造力/革新能力关注对外部变化灵活性适应能力具有服务动机战略思维 远见领导他人领导他人:冲突管理文化理解能力凝聚力/诚实团队建设经营管理经营管理财务管理HR管理技术管理结果导向结果导向责任服务客户决策果断企业家精神解决问题的态度技术上可以信赖建设人际网络建设人际网络/沟通沟通:影响/谈判人际交往技能展开合作的能力政治技巧娴熟口头/书面表达能力来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库
9、下载人力资源战略-人力资源管理的方向性规划来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 与人有关的企业问题的方向性规划方向性规划.是使人力资源管理与企业战略内容一致的手段。提出了人力资源活动与企业战略的同盟关系战略的同盟关系,有助于管理人员确定如何为支持企业战略而实施人员管理.为什么需要人力资源战略为什么需要人力资源战略界定实现企业目标的机遇与障碍促使对问题产生新思路;引导和教育参与者并提供比较广阔的视野检测管理行动投入程度;开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程培育一种紧迫感和积极行动精神建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针提出企业管理与管理人员开发的战略要点 来自来自 中国
10、最大的资料库下载中国最大的资料库下载人力资源战略企业如何确定人力资源问题并通过人力资源战略来解决题？Eg:对成长与变化的管理方面引进新技术方面实现并保持低成本方面提高质量方面自治与协同的统一来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 人力资源战略内容来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 人力资源战略内容(续)来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 管理焦点:灵活型组织 四种可选择的战略环境:-制度型(institutional)-创业型(entrepreneurial)-小生境型(niche)-灵活型(flexible)要求缓慢变革的企业需要一个强调稳定,谨慎
11、,避免风险和细致 管理行为的组织.(如供电局,工业设备企业,铁路)快速成长和快速变化的简单组织.管理相对简单的企业,没有很多变革需求(或资源).(如:特许经营商,”夫妻店”,小而成熟的制造商及服务商,以及其他专门化企业)对革新,创造,创新和竞争的兴趣表现为承认变革的必要性,但前提是要保 持复杂组织中必要的管理协调.(如计算机及软件企业,财务金融服务公司,高技术制造商)来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 组织复杂度与变革速度联系框架图高低组织的复杂度慢快 制度型 灵活型 小生境型 创业型 变革的速度来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载人力资源过程概述确定人力资源问题
12、确定人力资源战略 使雇员期望与战略一致设计组织共享成功评价效绩确定战略需要使雇员能够创造好绩效战略性的人员配置开发有效的管理者能力开发来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 确定战略框架专注于人力资源问题制定人力资源战略使雇员的期望与战略一致来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载确定问题的四步环境评价环境评价企业问题确定企业问题确定问题的选择问题的选择通过战略说明问题通过战略说明问题1234来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载确定人力资源问题的步骤图1.识别内部及外部环境中的变化2.界定有关业务问题,作为要采取行动去解决的疑问和问题,并堵塞漏洞3.选出对企
13、业最为重要的问题,获得或保持竞争优势4.从战略上说明这些问题来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载环境评价1.从今天探索到未来2.由未来回溯到今天未来前景理想的未来情景我们希望实现的状态未来分析变化分析 差距今天现状今天我们所处的状态来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载变化产生问题的来源其他组织其他组织客户竞争对手卖方或供应方商业模式已就业劳动力劳动组织外部环境外部环境人口结构法律政治社会技术国际经济内部环境内部环境职能效应流程资源组织雇员与管理人员 企业战略分析框架来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载确定人力资源问题 确定一个组织的各个层次的问题.部门
14、化的,分权化的企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题,从整个企业的基础上审视这些问题,确定共性与差异.计划包括用一个共同的框架覆盖企业和业务单 位问题来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载人力资源问题的筛选-GE人力资源问题筛选的的程序(1)该问题发生的可能性(2)如果该问题发生,对本企业的影响如何(3)本企业改变,管理或控制该问题的能力来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载筛选问题的最重要标准 对竞争优 势的预期筛选人力资源问题的最佳手段是看其在竞争优势中的潜在利润,将有限的资源和时间用于能使企业产生最大利润的事情.问题的选择将随着环境变化而变化,但最有益于建
15、立竞争优势的基本问题是一定的.来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载1991年人力资源商学院计划中,来自25个公司的高级人力资源经理罗列讨论了他们公司认为最重要的人力资源问题竞争对等竞争对等常规的报酬活动人力资源信息雇员援助多样化的管理雇员/劳动力文化素养工作生活创新质量弹性工作时间遵守法律和规章人员重置管理雇员选拔福利成本控制政策雇员引导国际人力资源管理竞争优势竞争优势鼓励风险的企业文化管理人员重视并解决关键问题更加迅速地沟通和行动真正杰出的创新管理变化的能力团队协作与灵活,高效的组织与学校系统以及大学的合作关系重新确定工会关系明显的成本优势,高生产率服务质量高超的雇员技能来自来
16、自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 专注于人力资源问题 -由企业变革引起的人力资源问题改进企业绩效 -保持低成本和强健的现 金流 -改进产品和服务质量 -有效地引进新技术 -培育高超的能力 -保持雇员高度的奉献精 神管理成长与变化 -适应不断变化的人员配 置需求 -开展收购或兼并工作 -有效地进行重构 -成为更加全球化的企业来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载由社会和人口结构变化引起的问题工作态度与工作期望工作态度与工作期望适应不断变化的职业期望适应对工作保障的担心适应薪资期望建立最佳的劳资关系遵守法律和法规保健与家庭照顾保健与家庭照顾控制保健费用控制物质滥用对付艾滋病
17、满足家庭照顾需求重新制定退休福利劳动力变化劳动力变化克服初级人才短缺克服技能不足帮助贫困的青年人管理多样化的劳动力适应老龄化的的劳动力适应将妇女作为主要劳动力为有残障的工人提供工作条件来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载制定人力资源战略人力资源规划的发展 -起源 -20世纪60年代和70年代 -20世纪80年代人力资源战略定义 使人力资源管理与企业战略内容一致的手段,帮 助管理人员预见和管理日益加速甚至纷乱的变化来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 战略管理的框架战略管理的三个阶段:战略计划战略计划-环境评价阶段-战略制定阶段-战略实施阶段来自来自 中国最大的资料库
18、下载中国最大的资料库下载 战略管理过程环境评价环境评价制定战略制定战略战略实施战略实施扫描外部及内部环境评价/修改使命,愿景将期望,组织,人以及 绩效管理结合起来评价优势,弱点,机会以及威胁(SWOTs)确定战略目标应用系统与技术确定核心竞争能力确定战略问题分配资源评价效益来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载制 定 战 略.管理人员界定或确定本企业的使命管理人员界定或确定本企业的使命,愿景以及企业价值愿景以及企业价值 观观,设定本组织的战略方向设定本组织的战略方向.将以上确定的结论转化为战略目标和广义的行动过程将以上确定的结论转化为战略目标和广义的行动过程,包括实现上述内容的计划
19、包括实现上述内容的计划,项目以及程序项目以及程序.在此基础上确定营运计划和目标在此基础上确定营运计划和目标(由经营单位或职能部由经营单位或职能部 门门),通过制作预算和资本决策过程进行资源分配通过制作预算和资本决策过程进行资源分配.各单位各单位,团队及个人针对具体绩效目标制定自己的行动团队及个人针对具体绩效目标制定自己的行动计划计划来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 战略制定过程的要素上下关系战略方向(使命,愿景,价值观)战略目标,计划和程序 行动计划 公司 行动营运计划,目标和预算 行动计划经营单位或职能部门个人或单位的绩效计划个人或单位来自来自 中国最大的资料库下载中国最大
20、的资料库下载 实践中的规划活动建立应急战略采取灵活规划来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 例行计划与灵活计划的比较例行的 灵活的-强调线性,增量计划;以历史分析作为确 -强调未来分析;研究不连续的情况和新情 定未来问题和重点的根据(“常规智慧”占 况 上风)-假设环境变化是缓慢,渐进和可预测的;-假设变化是迅速甚至猛烈的;迫切需要预 因此采取长期计划范围 见和管理,而不只是适应变化-趋向于评价,修改和提炼现有计划(例如 -趋向于”重新开始 滚动五年计划)-非常系统的,正规的,有根有据的,按部就 -以数据为根据的,灵活的,交互式的,反复讨 班的计划制定过程;多层次”上报”和审定
21、论的过程;界定并阐明要紧的问题 计划-将计划作为一种产品-作为一种行动 -将计划作为促进战略思考和创新的手段-承诺职能部门发起,直线部门参与.-直线部门发起,职能部门参与来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载企业发展阶段第一阶段第一阶段(初始初始):启动,创业精神,奠定管理基础.在人力资源方面需要建立基本档案 保存,雇佣以及薪酬制度.第二阶段第二阶段(职能发育职能发育):技术专门化,职能领域的发育,扩大产品线和市场,组织结构和管理流程更加正规.人力资源方面需要找到适当人员,对他们进行培训.第三阶段第三阶段(控制发展控制发展):面对短缺的资源,新的收购以及多样化的产品线,需要更为理性
22、专业的管理.第四阶段第四阶段(功能整合功能整合):带来多样化经营,权力下放,产品小组或部门及项目管理.在人力资源方面需要协调与整合不断发展的培训,薪酬,招聘以及政策实施活动.第五阶段第五阶段(战略整合战略整合):由于灵活性,适应性以及跨职能整合进一步发展,要求团队合作.来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载制定人力资源战略-双向人力资源规划自上而下的规划自上而下的规划提供战略框架一般由公司层流向部门层 长期为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立的工作由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价企业计划过程的一部分,或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划 自下而上
23、的规划自下而上的规划 设计具体行动 一般由部门向上提交,由公司审议 短期 鉴别战略趋势与问题框架 中的问题 由管理人员和人力资源职 能人员对计划的人力资 源含义作出评价 对特殊问题或有关主题的 分析,预测和规划 监控与报告解决问题的进展b目的方法时间范围环境分析含义分析完整的规划评价与控制来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 人力资源战略的制定与实施环境评价环境评价整体过程:人力资源被作为环 境评价的组成部分并列过程:平行而互相影响的环 境评价;人力资源问 题影响到整个评价结 果单独过程:环境评价针对人力资源;评价以往企业战略对人 力资源问题的重视程 度 战略制定战略制定企业战略
24、涵盖所有职能领 域,包括人力资源人力资源战略与企业战略 一起制定人力资源战略被制定为一 个单独的职能计划(由职 能部门,整个公司或业 务部门制定)战略实施战略实施人力资源管理:组织,能 力,绩效管理合在一 起来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载人力资源战略的制定和实施替代方法:单独制定一个人力资源计划,其准备及思考过程都与总体企业战略分开进行;缺乏相应的,严格的企业战略制定活动.人力资源职能部门战略:职能部门计划有助于更广义人力资源战略的制定,但它对整个人力资源战略只起配合作用.整体化过程:在研究环境变化时,同时研究人力资源问题及其他企业有关 问题.来自来自 中国最大的资料库下载
25、中国最大的资料库下载 行动计划与资源行动计划:说明将如何传达和执行战略.资源分配:制作预算预算影响:为计划,控制和监督财务资源的使 用提供了一种详尽的工具.来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载大型石油公司”企业复兴过程”战略使命,愿景,价值观,目标和战略战略首次展示与复审结构分权化业务单位重点授权委托流程管理流程报告与信息质量管理奖励报酬承认人员招聘雇员参与高级管理人员教育管理多样化职业管理来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 战略实施要素明确的明确的愿景,使命,价值观,战略结构工作/任务设计,授权人员配备培训与开发绩效奖励/奖励隐含的隐含的共同的价值观和期望非正是
26、关系,信息与影响网络团队协作,合作及竞争职业期望和计划动机与奉献/持续学习以绩效为导向使期望一致组织建设能力开发绩效管理 评价与控制评价与控制来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载评价与控制的标准环境评价是否充分,彻底,客观,恰当确定和扫描问题的过程是否彻底,基于标准,适合本企业形成战略的过程是否经过充分的酝酿,认真的思考,有数据根据,反复调整并针对重要问题行动计划,所分配的资源,标准的绩效成果是否与战略目标,计划及方案紧密相关来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 使雇员的期望和战略一致塑造雇员期望 -实施变革 -利用管理杠杆指明战略方向 -使命:清晰的目的 -愿景:
27、未来情景脚本 -价值观与信念 -加强沟通将战略转化为目标 -与计划过程的联系 -注重结果改变文化 -隐含的文化和明确的文化 -管理文化变革 -行为变革方法领导作用 -使期望一致化的作用 -领导素质来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载塑造雇员期望塑造雇员期望实施变革的步骤 雇员提出的问题雇员提出的问题 为什么我们应当改变?外部环境 客户需要 企业挑战 计划是什么?理想的结果状态 会有什么变化 转变的步骤与目标 实验 它对我会有什么影响 好处 消极影响 自由程度 你们希望我做什么?新的相互关系 团队精神与合作 新的活动/任务 新的知识学习/教育 新的绩效重点 变革将如何进行 接下来要
28、做什么 我如何做管理杠杆管理杠杆交流愿景,战略交流愿景,战略以及实施计划讨论需求,计划与结果强有力的领导改变结构,工作设计,人员配备与开发,绩效制度/奖励交流行动,活动及结果步骤步骤认识变革的需求理解必要的变革评价与接受行动反馈来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载指明战略方向 使愿望与战略一致交流战略方向-将战略转化为绩效目标-重构文化-认识变革的必要性 了解必须进行的变革 评价与接受 行动 反馈来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载将战略转化为目标企业目标及重点优先次序举例客户满意度客户满意度完全实现我们对客户(包括外部与内部客户)的承诺根据企业计划,提供随每件产品
29、销售的服务附加价值所有产品质量达到6个将从定货到交货时间周期缩短到16周组织效益组织效益在全世界各个层次实现全面质量管理在全世界范围所有单位中雇员意见调查结果达到80分/百分制将工作日损失以及工人薪酬成本减少25%财务业绩财务业绩达到行业比较组中前四位数的财务标准实现资产收益率22%的现金流成为行业中低成本产品及服务提供商来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 管理文化变革 形成”我们在此做事的方式”的要素管理杠杆(外在要素)愿景,使命,价值观,战略-结构-工作/任务设计,授权-人员配备-培训与开发-绩效制度/奖励-行为影响因素(隐含要素)共同的价值观和期望非正式关系,信息以及有影
30、响的络团队,合作以及竞争精神职业期望和计划奉献,上进以及持续学习精神绩效定向使期望一致组织建设能力开发绩效管理来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 行为变革方法内容:团队建设:改进群体成员在设定目标,一起工作以及共同完成工作任务方面的互动重新设计任务:进行工作变革,以改进工作绩效和工作满意度,减少人员流动率和缺勤率管理风格与活动:改进人员管理过程中的个人技能和效益组织气氛:改善工作条件,提高工作绩效和满意度方法:通过收集,分析和反馈数据使雇员广泛参与进行雇员调查,行为研究,建立核心小组或雇员参与变革程序;根据预定的变革过程采取行动,包括试点项目(实行变革)和实验(检测可供选择的干
31、预方式)来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 管理者的角色了解和鉴赏企业所在之地位,不低估被长期认可的价值观,传统以及做事方式的重要性鼓励正在反对旧文化的雇员以及对未来有适当想法的雇员发现企业中”做得好”,即士气高,成本低,质量优,有创新的与众不同的单位,并将他们作为其他单位学习的榜样鼓励并授权雇员去深化变革,包括开创完成任务的新方法,文化变革可采用的新方法传播愿景并立足愿景,将愿景作为沟通决策与行动的框架,并在必要时对愿景进行更新庆贺成功-表彰人的成绩,正确的行为,团队精神以及创新活动来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载组 织 建 设组织设计组织设计组织设计标准外
32、部联盟管理结构非正式组织找到适当的平衡 确定人员配置需求确定人员配置需求人员配置问题预测未来人员配置需求预测人才可获得性传统的预测与规划方法战略性人员配置战略性人员配置人员配置的各种方式职业流动控制来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 组织设计标准相关因素:发展战略内部管理公司环境来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载制度型组织与灵活型组织的因素制度型组织制度型组织等级制度纵向正式的,加上非正式的直接管理者集中在高层,权力明确独立存在,发挥咨询,审计,控制和帮助作用对组织和职业忠诚注重稳定,权威,控制以及风险管理灵活型组织灵活型组织网络纵向与横向非正式的,加上正式的自
33、我,团队集中在基层,给适当层次以权伙伴成为工作的组成部分,成为团队和客户的一员欢迎和适应变革和创新结构沟通与交互作用模式工作指示决策职能部门 承诺对变革的态度来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 管理结构-三个主要的管理层次高层管理高层管理确定使命,价值观和愿景确立战略目标,发动有关企业方向的重大变革监控企业及团体成果获得并总体分配资金资源与重要的外方,包括股东,重要客户,公众等保持良好关系保证高级管理人才的供给和效用确定总体管理组织结构提供有关”我们如何实施管理”的理论与实例来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载管理结构 -三个主要的管理层次中层管理中层管理确立每个
34、单位的营运绩效目标根据绩效目标分配资源与其他管理层和单位交流信息参与有关重要客户及客户关系的决策开发重要的管理及专业技术人才来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载管理结构 -三个主要的管理层次基层管理基层管理确定雇员绩效活动,目标及标准为实现绩效目标提供培训,教练及资源给雇员提供有关工作绩效的反馈意见给雇员以承认,奖励和激励保证业务活动符合既定的价值观与重要客户保持联系来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载找到适当的平衡集权与分权全球重点与本地重点全球联盟企业家精神与一致性直线部门与职能部门来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 人力资源职能管理服务角色组织
35、人员配置与开发效率与效益的衡量来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 人力资源职能部门组织分散化的服务小组分散化的服务小组 在分散化的组织里,将活动转到能使人力资源职能人员与直线管理人员联系更紧密的地方.高级管理人员的资源高级管理人员的资源 为业务单位的高级管理人员提供人力资源职能服务,重点可能是在公司高级管理人员薪酬计划所覆盖的高级管理人员或公司管理接班计划所涵盖的高级管理人员.集中化的人力资源服务集中化的人力资源服务 全公司范围内各个层次上进行的服务,制定政策,有针对性的投资以及协调好其他层次进行的同类活动.全球化的人力资源全球化的人力资源 人力职员职能部门的国际服务功能:-制
36、定适合地区差异的海外薪酬和福利计划 -为在地区间流动的管理人员提供税收以及财务咨询 -协助完成人员重置,包括办理工作许可证,签证及其他文书工作 -协助安排雇员子女入学,医疗护理以及”跟踪”其配偶就业情况 -帮助管理人员为国际调动做好准备,包括语言培训和了解文化差异.来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载人力资源职能部门针对的关键作用人力资源副总裁人力资源服务经营伙伴小组高级管理人员资源小组专门化的职能专业知识/服务(例如薪资调查,福利设计,EEO)行政管理/日常事务服务(例如HRIS,政府报告,工资册)咨询与服务提供方服务(例如培训,人员重置,人才寻访)针对与人有关的问题形成的人力
37、资源小组(每个营运单位中的前线战略实施)与全面质量管理或服务质量活动形成一体为高管人员群体服务的人力资源小组(组织,接班,开发,薪酬)人力资源战略和政策方面的领导,与营运单位一起经营共同的企业来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 人力资源职能效力分析 (人力资源活动)参与经营参与经营帮助管理人员阐明经营计划中的人力资源内容和进一步的经营需求帮助管理人员预测人力资源需求(具备必要技能的雇员)帮助管理人员进行组织重构或工作设计帮助管理人员改进质量/服务帮助管理人员评价和改进其组织中的生产率提供人力资源方面的意见,支持维护顾客/客户关系的活动组织建设组织建设确定与保持与各方面雇员的关系
38、吸引/招募合适的人提供所需要的合格候选人训练管理者进行有效的人才招募,评价和选拔帮助管理者了解雇员流动率极其原因能力开发能力开发帮助管理人员确定其组织中的培训与开发需求提供符合需求的培训方案(内部的或外部的)为管理人员提供在岗雇员培训的技能和工具推动管理人才开发评价会推动跨组织单位/职能的开发性人才流动绩效管理绩效管理帮助管理人员确定绩效目标/标准帮助管理人员制定和实施改进下属人员工作绩效的计划促进绩效反馈,教练指导以及强化活动帮助管理人员解决下属的工作绩效问题提供吸引和留住高素质雇员和提高工作绩效的薪酬方案帮助管理人员实施薪酬管理计划(如职位评价)帮助管理人员实施奖金激励方案提供吸引和留住高
39、素质雇员和提高生产率及优质服务的福利方案帮助管理人员实施/管理福利方案设计/帮助管理人员实施非物质奖励/承认管理人力资源流程管理人力资源流程帮助管理人员保持积极的雇员关系(劳资或工会)帮助管理人员处理雇员关系问题和沟通问题(例如政策解释,与工作相关的问题)帮助管理人员管理雇员队伍的多样性/差异帮助管理人员制定和实施反优先雇佣方案帮助管理人员了解和遵守法定条款(例如:EEO,OSHA)帮助管理人员解决问题(例如雇员抱怨或可能的侵害)来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 人力资源职能效力分析 (企业知识)企业观点企业观点了解企业所有要素,包括目标,目的和业务;具有企业全局观点外部关系
40、外部关系了解外部影响力/规则和不断变化的客户/经营关系需求;有效地展示本企业战略观点战略观点战略思考;从长期利益出发考虑决策与行动;思考在动态环境中获得与保持竞争优势的方式财务观点财务观点了解本企业经济状况,包括成本,定价,资产管理及其他财务因素信息管理信息管理有效地了解和利用数据和计算机技术来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载人力资源职能效力分析(变化的管理)愿景愿景有未来方向,目标和重点顺序的愿景,并对此作出承诺和努力规划与组织规划与组织建立职能和/或其他行动的方针,以实现目标;适当地分配时间和资源;建立制度和程序以保证跟踪和监控其他人的活动决策决策保护来自不同渠道的相关信息
41、,准确地评价关系和问题;根据实际信息,逻辑推理以及多种选择思考,作出合理而切合实际的决策;承担合理风险;作出适时决策和采取适时行动责任责任/创新创新特殊情况下承担决策和行动的责任;负责领导前进;积极推动实现目标;积极主动;采取行动去实现目标沟通沟通有效倾听,表达,书面表达,与同事,高级管理人员,下属人员以及客户互动影响影响采取适当的人际关系模式和沟通方法获得同意,接受或解决问题;在没有直接权力的情况下使问题得到解决关系关系/团队团队建立和维护与他人的工作关系;协商与解决问题;在没有直接权力的情况下使问题得到解决;促进团体内部和团体之间的协作敏感性敏感性对他人表现出真诚的兴趣,对他们的需求作出敏
42、感的响应适应性适应性在不断变化的,通常模糊不清的环境中保持效益;随时准备接受新思想和向他人学习;在压力下作出适当的决定自我意识自我意识/自我开发自我开发清楚地了解自己的长处和不足;采取行动改进技能和工作绩效来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载战略性人力资源职能的绩效评价人力资源效率衡量 根据响应时间(如为职位空缺补充人员平均需要多长时间,满足工作重新分等级的要求所需要的时间),工作量(例如所面试的求职者的数量)以及成本(例如每聘用一个所需成本,每小时培训成本)来衡量人力资源效益衡量 关于效益的定义取决于其问题和战略的焦点.根据人力资源问题得以解决的良好程度来检查各种活动和方案的效用.确保没有紧急的人力资源问题占据管理人员精力.并加强预见性,通过人力资源规划启发管理人员的紧迫感.管理人员的感觉 了解管理人员对人力资源职能部门所提供服务的质量的感觉 下一过程的改进下一过程的改进!