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1、第一节第一节 企业战略管理概论企业战略管理概论一、企业战略的含义一、企业战略的含义二、企业战略的特征二、企业战略的特征三、企业战略的层次三、企业战略的层次四、企业战略管理的过程四、企业战略管理的过程一、企业战略的概念一、企业战略的概念1.战略的含略的含义（strategy-strategos）战略略是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成目标。是否研制原子是否研制原子弹战略部署；略部署；应怎怎样使用使用战术计划。划。2.2.企业战略的概念（企业战略的概念（P57P57）对企业长远发展做出全局性的谋划。是企业确定其使命，根
2、据组织外部环境外部环境和内部条内部条件件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施实施，以及在实施过程中进行控制控制的一个动态管理过程。企业战略管理回答三个问题：企业战略管理回答三个问题：n我是谁？n我要往哪里去？n我如何去？企业使命战略目标的表述达到目的的手段和途径 广义广义的企业战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义狭义的企业战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可以分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及评价和战略实施及控制。广义：包括企业的目的与目标广义：包括企业的目的与目标 狭义
3、：不包括狭义：不包括二、企业战略的特征二、企业战略的特征1.1.全局性全局性2.2.长期性长期性3.3.竞争性竞争性4.4.相对稳定性相对稳定性三、企业战略的层次三、企业战略的层次1.公司战略2.事业部战略3.职能战略n企业总体战略（公司层战略）：企业总体战略（公司层战略）：是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。n事业部战略（竞争战略）：事业部战略（竞争战略）：是经营某一特定业务所制订的战略计划，主要解决的问题是在选定的每一业务领域内如何进行竞争，改进其竞争地位，所以也称为竞争战略。n职能战略职能战略：职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻实施和支持总体战略与
4、经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。母公司母公司战略略子公司子公司战略略子公司子公司战略略职能能层战略略职能能层战略略职能能层战略略如何定位（如何定位（产业）如何如何竞争（争（产业内）内）如何配置如何配置资源源企企业战略的构成要素和略的构成要素和层次次企业战略层次企业战略层次四、企业战略的过程四、企业战略的过程1.1.战略分析战略分析（1 1）确定企业使命和战略目标）确定企业使命和战略目标 使命：狭义以产品为导向 广义以需求为导向 战略目标：企业使命的具体化（2 2）企业内外环境条件的战略分析）企业内外环境
5、条件的战略分析 外部环境：宏观环境、行业环境 内部条件分析2.2.战略的制订与选择战略的制订与选择3.3.战略实施与控制战略实施与控制世界世界优秀企秀企业的使命：的使命：n迪斯尼公司使人们过得快活 n微软公司致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 n索尼公司体验发展技术造福大众的快乐 n惠普公司为人类的幸福和发展做出技术贡献 n耐克公司体验竞争、获胜和击败对手的感觉 n沃尔玛公司给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 nIBM公司无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步第二节第二节 企业战略分析企业战略分析孙子曰：知己知彼，百战不殆。孙子曰：知己知彼，百战不
6、殆。n“知天”宏观环境信息n“知地”微观环境信息n“知彼”竞争对手信息n“知己”企业内部信息n管理环境管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。n根据各种因素对组织业绩影响程度的不同，组织外部环境又可分为一般环境一般环境因素和任务环境任务环境因素。外部环境内部环境宏观环境：间接影响组织绩效的外部因素行业环境：直接影响组织绩效的外部因素管理环境组织文化：间接影响组织绩效的内部因素经营条件：直接影响组织绩效的内部因素管理环境的构成一、外部环境一、外部环境（一）宏观（一）宏观环境分析环境分析1.1.政治、法律环境因素：泛指一个国家的社会制度，政治、法律环境因素：泛
7、指一个国家的社会制度，政府的，政府的方针以及国家指定的有关的法令、法规等方针以及国家指定的有关的法令、法规等2.2.经济环境因素：社会经济结构经济环境因素：社会经济结构 经济发展水平经济发展水平 经济体制经济体制 经济经济 3.3.社会文化环境因素：包括一个国家或地区的人口数量及增长趋社会文化环境因素：包括一个国家或地区的人口数量及增长趋势，居民文化水平以及宗教信仰、风俗习惯、价值观等势，居民文化水平以及宗教信仰、风俗习惯、价值观等4.4.科学技术环境因素：科技要素、各种社会现象科学技术环境因素：科技要素、各种社会现象（二）行业环境分析（二）行业环境分析波特五力模型潜在入侵者潜在入侵者供供应商
8、商买方方行行业竞争争对手手现有企有企业间的的竞争争替代品生替代品生产商商新新进入者的威入者的威胁供方的供方的讨价价还价能价能力力买方的方的讨价价还价能价能力力替代替代产品或替代服品或替代服务的威的威胁我国大型超市的五力模型分析我国大型超市的五力模型分析行业中现有企业的竞争行业中现有企业的竞争潜在进潜在进入者入者替代品替代品生产商生产商供应商讨供应商讨价还价价还价买方讨价买方讨价还价还价国外大型连锁超市的出国外大型连锁超市的出现现,他们有丰富的资源和他们有丰富的资源和科学的管理经验科学的管理经验消费者越来越挑剔消费者越来越挑剔,市市场细分越来越明显场细分越来越明显替代品行业也就是现在替代品行业也
9、就是现在零售业有转向小型化发零售业有转向小型化发展趋势展趋势,还有网络化趋势还有网络化趋势零售行业供应商的压力零售行业供应商的压力二、内部条件分析二、内部条件分析组织的内部环境内部环境是指处于管理边界之内的直接制约管理活动的因素的总和。内部条件分析的内容一般包括企业资源分析、企业内部管理分析、企业市场营销能力分析、企业财务状况分析、企业科研开发能力分析、企业生产能力分析等。可以将其归集为资源资源、能力能力和和文化文化等。1.1.资资 源源n资源是指组织（企业）生产经营过程的投入。（1）人力资源（2）财务资源（3）物质资源：土地、厂房、设备和原材料等。（4）技术资源：专利、商标等。2.2.能能
10、力力n能力是一组资源的有机的组合。n企业通过各种有形资源与无形资源的不断融合会形成与众不同的能力。n核心竞争力：在研发、设计、制造营销、服务等一个或几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能满足顾客价值需要的独特能力。如：英特尔的研发能力、通用公司的组织管理能力、肯德基的企业文化凝聚力等。3.3.文文 化化n组织文化是指组织内部所有成员共同认可的价值观、信仰、共识及生活准则。n组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为，它通过影响人们的认知模式和态度而对组织成员的工作方式和管理者的计划、组织、领导、控制方式起影响和限制作用。价值链分析方法价值链分析方法企企业基基础设施施人力人力
11、资源管理源管理 技技术开开发 采采购内部内部后勤后勤生生产作作业外部外部后勤后勤市市场营销和和销售售服服务利利润利利润辅助助活活动基本活基本活动第三节第三节 企业战略制订和选择企业战略制订和选择一、企业总体战略一、企业总体战略二、事业部战略二、事业部战略三、战略评价三、战略评价一、企业总体战略一、企业总体战略（一）发展型战略（一）发展型战略（Growth Strategies）p集中发展战略集中发展战略p多元化发展战略多元化发展战略p一体化发展战略一体化发展战略发展型战略、稳定性战略、紧缩型战略发展型战略、稳定性战略、紧缩型战略1.1.集中集中发展展战略略优点：点：经营目目标集中集中缺点：完全
12、被缺点：完全被产业兴衰所左右衰所左右（1 1）多元化类型（按各项事业的关联程度）多元化类型（按各项事业的关联程度）低层次多元化：单一事业型、主导事业型 中高层次多元化：相关多元化 高层次多元化：不相关多元化（2 2）多元化战略的动机）多元化战略的动机 增强企业的战略竞争优势，提升企业整体价值（3 3）多元化战略的风险）多元化战略的风险 原有经营产业的风险；市场整体风险；内部经营整合风险2.2.多元化战略多元化战略何时多元化：何时多元化：1.强大强大的竞争地位，市场增长迅速迅速不适宜不适宜2.较弱较弱的竞争地位，市场增长迅速迅速不适宜不适宜3.强大强大的竞争地位，市场增长缓慢缓慢最优最优4.较弱
13、较弱的竞争地位，市场增长缓慢缓慢值得考虑值得考虑海尔的多元化发展战略海尔的多元化发展战略海尔的发展战略阶段：海尔的发展战略阶段：名牌战略阶段：1984-1991多元化多元化战略略阶段：段：1991-1998国际化战略阶段：1998-2005全球化品牌战略阶段：2005-今海尔多元化发展之路海尔多元化发展之路（一）单一产品电冰箱（二）制冷家电电冰箱、电冰柜、空调（三）白色家电制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等（四）全部家电白色家电、黑色家电（五）知识产业海尔集团多元化发展的特点：海尔集团多元化发展的特点：1.量力而行、步步为营2.根据相关程度进入新行业3.不同行业不同进入方式4.扩大规模，努力成
14、为前三名3.3.一体化战略一体化战略（1）纵向一体化向一体化战略略后向一体化战略前行一体化战略（2）横向一体化）横向一体化战略略有利于深化专业化分工协作，提高资源的利用程度和综合利用效率。（二）稳定型战略（二）稳定型战略 不不变战略略近利近利战略略暂停停战略略谨慎前慎前进战略略（三）紧缩型战略（三）紧缩型战略特点：（1）对现有产品或市场实行收缩，调整，撤退或放弃和完全退出（2）逐步缩小产销规模，降低市场占有率，及某些经济效益指标水平（3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值（4）具有过渡的性质分类：分类：撤退原因：撤退原因：1.1.适应性撤退战略适应性撤退战略 2.2.失败性撤
15、退战略失败性撤退战略 3.3.调整型撤退战略调整型撤退战略实施撤退基本途径：实施撤退基本途径：1.1.抽资转向战略抽资转向战略 2.2.剥离战略剥离战略 3.3.清算战略清算战略适用条件：适用条件：（1 1）对外部的威胁作出的反应（如经济不景气，突发事件，产）对外部的威胁作出的反应（如经济不景气，突发事件，产品滞销等）品滞销等）（2 2）经营中出现了更好的机会）经营中出现了更好的机会 格格鲁鲁克克(W(WGlueck)Glueck)对对幸幸福福杂杂志志登登载载的的358358家家公公司司在在4545年年中中所所做做战战略略选选择择进进行行过过研研究究，发现各公司采用的各种战略的频率如下：发现各
16、公司采用的各种战略的频率如下：发展战略发展战略 54.4%54.4%组合战略组合战略 28.7%28.7%稳定发展战略稳定发展战略 9.2%9.2%防御战略防御战略 7.5%7.5%n案例：案例：福特汽车公司的战略管理福特汽车公司的战略管理（一）通过集中生产单一产品的早期发展战略（一）通过集中生产单一产品的早期发展战略 在在早早期期，福福特特公公司司的的发发展展是是通通过过不不断断改改进进它它的的单单一一产产品品 轿轿车车。在在19081908年年制制造造的的T T型型轿轿车车比比以以前前所所有有的的车车型型有有相相当当大大的的改改进进。在在它它生生产产的的第第一一年年，就就销销售售了了100
17、0010000多多辆辆。19271927年年，T T型型轿轿车车开开始始将将市市场场丢丢给给了了它它的的竞竞争争对对手手。福福特特公公司司又又推推出出了了A A型型轿轿车车，该该型型车车流流行行了了几几种种车车体体款款式式和和富富于于变变化化的的颜颜色色。当当A A型型轿轿车车开开始始失失去去市市场场、输输给给它它的的竞竞争争对对手手的的时时候候，在在19321932年年，福福特特汽汽车车公公司司又又推推出出了了V-8V-8型型汽汽车车。6 6年年后后，在在19381938年年，MercurtMercurt型型车车成成为为福福特特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。汽车公司发展中档汽车市场的突破
18、口。福福特特汽汽车车公公司司也也通通过过扩扩大大地地区区范范围围进进行行发发展展。在在19041904年年，它它进进入入加加拿拿大大市市场场的的举举动动就就证证明明了了这这一一点点。也也是是在在它它的的发发展展早早期期，福福特特公公司司采采用用了了同同心心多多样样化化战战略略，在在19171917年年，开开始始生生产产卡卡车车和和拖拖拉机，并且在拉机，并且在19221922年，收购了林肯汽车公司。年，收购了林肯汽车公司。（二）纵向一体化战略（二）纵向一体化战略 福福特特汽汽车车公公司司的的多多样样化化生生产产集集团团是是后后向向一一体体化化战战略略的的杰杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几
19、个部门的作用。出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。1 1塑塑料料生生产产部部门门供供应应福福特特公公司司百百分分之之三三十十的的塑塑料料需求量和百分之五十的乙烯需求量。需求量和百分之五十的乙烯需求量。2 2福福特特玻玻璃璃生生产产部部门门供供给给福福特特北北美美公公司司的的轿轿车车和和卡卡车车所所需需的的全全部部玻玻璃璃，同同时时也也向向其其它它汽汽车车制制造造商商供供应应玻玻璃璃。这这个个部部门门也也是是建建筑筑业业、特特种种玻玻璃璃、制制镜镜业业和和汽汽车车售售后后市市场场的的主要供应商。主要供应商。3 3电工和燃油处理部门一一为福特汽车供应点火器、电工和燃油处理部门一一为
20、福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。（三）福特新荷兰（三）福特新荷兰 多样化战略多样化战略 在在19171917年年，福福特特公公司司通通过过生生产产拖拖拉拉机机开开始始了了同同心心多多样样化化战战略略。福福特特新新荷荷兰兰现现在在是是世世界界上上最最大大的的拖拖拉拉机机和和农农用用设设备备制制造造商商之之一一，它它于于19781978年年1 1月月1 1日日成成立立。福福特特新新荷荷兰兰是是由由福福特特公公司司的的拖拖拉拉机机业业务务和和新新荷荷兰兰联联合合而而组组成成的的，后后者者是是从从SperrySperry公公司
21、收购来的农用设备制造商。司收购来的农用设备制造商。福福特特新新荷荷兰兰随随后后兼兼并并了了万万能能设设备备，它它是是北北美美最最大大的的四四轮轮驱驱动动拖拖拉拉机机制制造造商商。这这两两项项交交易易是是福福特特公公司司通通过过收收购购实实行行它它同心多样化战略的最好例证。同心多样化战略的最好例证。（四）金融服务集团（四）金融服务集团 跨行业的复合多样化战略跨行业的复合多样化战略 福福特特汽汽车车信信贷贷公公司司的的成成立立，是是向向经经销销商商和和零零售售汽汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。不不过过，在在2020世世纪纪8080年年代
22、代，福福特特公公司司利利用用这这个个部部门门积积极极从从事事复复合合多多样样化化经经营营。在在19851985年年它它收收购购了了国国家家第第一一金金融融，后后者者是是北北美美第第二二大大储储蓄蓄和和贷贷款款组组织织。在在19871987年年后后期期，它它收收购购了了 租租赁赁公公司司，它它涉涉及及企企业业和和商商业业设设备备 、杠杠杆杆租租赁赁 、商商业业车车队队租租赁赁、运运输输设备、公司设备、公司 和不动产和不动产 。（五）其它跨行业的复合多样化战略（五）其它跨行业的复合多样化战略 福福特特汽汽车车土土地地开开发发是是一一个个经经营营多多样样化化产产品品的的部部门门，也也是是跨跨行行业业
23、多多种种经经营营的的典典型型实实例例。到到19201920年年，这这个个部部门门围围绕绕着着密密歇歇根根福福特特世世界界总总部部建建立立了了5959个个商商用用建建筑筑。由由这这个个部部门门所所拥拥有有和和由由它它管管理理的的设设施施及及土土地地的的市市场场价价值值估估计计有十多亿美元。有十多亿美元。福特太空和赫兹也是复合多样化战略的良好典范。福特太空和赫兹也是复合多样化战略的良好典范。在1987年后期，它收购了 租赁公司，它涉及企业和商业设备 、杠杆租赁 、商业车队租赁、运输设备、公司 和不动产 。差异化战略总成本领先的逻辑是：努力成为成本最低者（成本领导者），并通过先发制人来维持这一地位。
24、内部条件分析执行该战略的企业通过把价格控制在行业平均或接近平均水平来获利。原有经营产业的风险；有些机场和航空公司、管理局是一家，如新疆乌鲁木齐机场、云南昆明机场，往往不让其他国内航空公司飞进去或限制其航班密度。6年后，在1938年，Mercurt型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。在大多数情况下，欧美的集运商也是包销商，所谓包销是指将其一航班上一段时期内一定百分比的客票包销出去；金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导人的手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。这种行当在国外方兴未艾，成为航空公司的重要顾客，在国内已崭露头角。2）金融危机的影响比较理想的经营业
25、务组合情况：如：英特尔的研发能力、通用公司的组织管理能力、肯德基的企业文化凝聚力等。据统计，1994年国际客运量世界前30名的空运企业中，就有19家直接飞中国。有些机场和航空公司、管理局是一家，如新疆乌鲁木齐机场、云南昆明机场，往往不让其他国内航空公司飞进去或限制其航班密度。（六）调整战略（六）调整战略 在在它它的的发发展展 上上，福福特特公公司司曾曾经经被被迫迫实实行行了了几几次次调调整整战战略略。在在第第二二次次世世界界大大战战后后，福福特特公公司司以以每每月月几几百百万万美美元元的的速速度度亏亏损损。亨亨利利福福特特二二世世重重组组了了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。公司并实行
26、分权制，这使公司迅速恢复了元气。也也许许被被许许多多 公公司司采采用用的的最最富富戏戏剧剧性性的的调调整整战战略略是是由由福福特特公公司司在在2020世世纪纪8080年年代代早早期期所所完完成成的的。从从19791979年年到到19821982年年，福福特特公公司司的的利利润润亏亏损损额额达达亿亿美美元元。销销售售额额由由19781978年年的的420420亿亿美美元元下下降降到到19811981年年的的380380亿亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。福福特特公公司司的的管管理理层层做做了了些些什什么么来来转转变变这这种种情情况况呢呢？首首先先，
27、他他们们显显著著地地减减少少了了运运营营成成本本。在在19791979年年到到19831983年年期期间间，从从运运营营支支出出中中就就节节省省了了亿亿美美元元。其其次次，质质量量成成为为头头等等大大事事。管管理理层层也也改改变变了了福福特特公公司司设设计计小小汽汽车车的的程程序序。以以前前，每每一一个个工工作作单单位位是是独独立立工工作作的的。现现在在，设设计计、工工程程、装装配配等等部部门门都都在在这这个过程中一起协调工作。个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官化。从首席执行官Philip Ca
28、ldwellPhilip Caldwell和总裁和总裁Donald PetersenDonald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。了一种新的集体工作精神。（七）放弃战略（七）放
29、弃战略 多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在某些经营单位。例如，在19891989年年1010月，福特公司月，福特公司和一伙和一伙 商签署了卖掉它商签署了卖掉它RougeRouge钢铁公司谅解备钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用几年中，每年的现代化费用1 1亿美元。福特公司亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括做出的其它放弃决策包括:在在19861986年和年和1
30、9871987年，年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司 。（八）收购和合资经营战略（八）收购和合资经营战略 19891989年年1111月月2 2日日，福福特特公公司司以以2525亿亿美美元元收收购购了了美美洲洲豹豹私私人人，以以作作为为消消除除它它在在汽汽车车市市场场上上的的一一个个弱弱点点的的手手段段:即即产产品品缺缺乏乏在在豪豪华华轿轿车车市市场场上上的的竞竞争争。豪豪华华类类别别的的一一些些竞竞争争轿轿车车有有丰丰田田公公司司的的凌凌志志LS400LS400，本本田田阿阿库库拉拉传传奇奇和和宝宝马马三三个个系系列列。在在19891989年年，
31、豪豪华华轿轿车车的的需需求求是是250250亿亿美美元元，预预测测到到19941994年年能能增增长长到到400400亿亿美美元元，这这个个增增长长速速度度比比整整个个汽汽车车市市场场的的增增长长速速度度要要大大得得多多。福福特特公公司司把把美美洲洲豹豹轿轿车车看看作作是是进进入入 和和欧洲豪华轿车市场的机遇。欧洲豪华轿车市场的机遇。福福特特公公司司也也采采用用合合资资经经营营的的战战略略具具有有较较重重大大意意义义的的两两项项合合资资经经营营是是和和马马自自达达及及日日产产公公司司实实现现的的。福福特特公公司司和和马马自自达达公公司司一一起起合合作作生生产产五五种种汽汽车车。例例如如，在在马
32、马自自达达生生产产车车间间生生产产的的ProbeProbe汽汽车车，外外部部和和内内部部的的设设计计由由福福特特公公司司进进行行，细细节节性性的的工工程程技技术术由由马马自自达达公公司司完完成成。日日产产公公司司和和福福特特公公司司正正在在合合作作开开发发前前轮轮驱驱动动的的微微型型货货车车，福福特特公公司司将将在在俄俄亥亥俄俄州州的的卡卡车车厂厂制制造造该该车车，并并将将由由两两个个公公司司销销售售。在在澳澳大大利利亚亚，福福特特公公司司的的MaverickMaverick汽汽车车是是日日产产四四轮轮驱驱动动车车PatrolPatrol的的一一种种车车款款，它它由由福福特特公公司司的的经经销
33、销商商销销售售，而而日日产产公公司司经经销销商商销销售售福福特特公公司的司的FalconFalcon客货两用车和运货车。客货两用车和运货车。从这些例子中可以看出，福特公司采用了战略的组合。从这些例子中可以看出，福特公司采用了战略的组合。显而易见，公司采用了比在此所讨论的还要多的其它战略。显而易见，公司采用了比在此所讨论的还要多的其它战略。其根据具体情况和环境的变化来适时地调整自己的战略的经其根据具体情况和环境的变化来适时地调整自己的战略的经验，值得我们借鉴。验，值得我们借鉴。竞争优势类型竞争优势类型 战战略略目目标标范范围围 价格比其他企业低价格比其他企业低 差异性被顾客认同差异性被顾客认同
34、成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 重点集中战略重点集中战略 把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优势的战略。争优势的战略。成本成本集中集中 差别化差别化集中集中在特定市场建立价格在特定市场建立价格优势地位取胜的战略优势地位取胜的战略特定市场建立差别化特定市场建立差别化优势地位取胜的战略优势地位取胜的战略以整个企业的广泛市以整个企业的广泛市场为目标，采取低价场为目标，采取低价策略，赢得竞争优势策略，赢得竞争优势不同的产品性能、系不同的产品性能、系列、渠道、服务等被列、渠道、服务等被顾客认同，形成优势顾客认同，形成优势 整整个个产产业业
35、特特定定部部分分 广广义义的的目目标标 狭狭义义的的目目标标二、事业部战略（竞争战略）二、事业部战略（竞争战略）1 1、总成本领先战略、总成本领先战略 n概念概念 指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。n内容内容它目标是总成本最低。执行该战略的企业通过把价格控制在行业平均或接近平均水平来获利。但要关注差异化者的威胁。广泛的市场范围。大量生产和销售获得市场份额最高。总成本领先的逻辑是：努力成为成本最低者（成本领导者），并通过先发制人来维持这一
36、地位。沃尔玛的低成本战略沃尔玛的低成本战略1.降低进货及仓储成本降低进货及仓储成本2.压缩广告费用压缩广告费用工业企业管理工业企业管理2 2、差别化战略差别化战略n概念概念 产品差别化战略又称为别具一格战略。它与低成本战略形成鲜明对比，别具一格战略总是强调企业与用户的密切关系，即通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。n内容内容建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素，并且因行业不同其着重点不同，因行业而异。差异化通常要较高成本实现（高品质原材料成本；设计和营销成本）。差异化战略要考虑差异化形成的要素：差异化成本和用户的需要。了解用户需求并在用户重视的方面进行差
37、异化，才可能获得丰厚的的溢价。（误区：成本过高，忽视顾客需求）（一）产品差异化（一）产品差异化1.产品组合差异化2.市场定位差异化（二）价格差异化（二）价格差异化（三）渠道差异化（三）渠道差异化1.购物环境差异化2.售后服务差异化（四）促销差异化（四）促销差异化1.广告媒体差异化2.品牌形象差异化屈臣氏的差异化战略屈臣氏的差异化战略3 3、重点集中战略、重点集中战略n概念概念采取集中一点战略的企业选择行业内一个或一组细分市场作为目标市场并为其服务。使用集中一点战略的企业致力于寻求特定目标市场的竞争优势，其竞争优势来源于提供更为特殊的差异化产品或服务。集中一点战略有两种形式，即特定目标市场上的低
38、成本战略和特定目标市场上的差异化战略。目标积聚战略目标积聚战略4 4、基本竞争战略与组织结构、基本竞争战略与组织结构n每一种基本竞争战略都意味着为获得成功需要不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结构和组织文化上的差异。n总总成成本本领领先先通常意味着严格的控制系统、管理费用最小化、对规模经济的追求以及经验曲线的贡献；n差差异异化化战战略略则意味着不惜代价通过创造性的新产品推出而需要宽松的组织环境。n因此说，组织结构应与竞争战略模式相适应。三种基本战略所需要的技能和财力以及对组织的要求见下表。所需基本技能和资源及组织要求所需基本技能和资源及组织要求三、战略评价三、战略评价（一）波士顿矩阵法（一
39、）波士顿矩阵法a.a.基本思路：基本思路：企业应该根据每个经营单位（Business-Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。b.b.两种标准：两种标准：市场增长率和市场占有率 市场增长率市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况 市场占有率市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值幼童幼童（问号）（问号）明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗相对市场占有率相对市场占有率业业务务增增长长率率高高低低低低高高经营单位组合分析法（波士顿矩阵）经营单位组合分析法（波士顿矩阵）清算清算放弃放弃转变转变瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带瘦狗型：经营单位市场
40、份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放采取收缩甚至放弃的战略。弃的战略。幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金。需要大量现金。有前途：投入必要的资金，使其向有前途：投入必要的资金，使其向“明星明星”型转变型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域。无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域。金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金来较多的利润，同时需要较少的资金 产生的大
41、量现产生的大量现金可以满足企业经营的需要。金可以满足企业经营的需要。明星型：市场占有率和业务增长率都较高明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。投入必要的资金，扩大生产规模。n企业经营和发展战略：企业经营和发展战略：n比较理想的经营业务组合情况：比较理想的经营业务组合情况：n 企企业业有有较较多多的的“明明星星”和和“金金牛牛”类类业业务务，同同时时有有一一定定数数量量的的“幼幼童童”类类和和极极少少量量的的“瘦瘦狗狗”类类业业务。务。n把把“金金牛牛”类类业业务务作作为为企企业业近近期期利利润润和和资资金金的的主主要要来来源来加以保护，但不作为重
42、点源来加以保护，但不作为重点 的对象；的对象；n本本着着有有选选择择和和集集中中运运用用企企业业有有限限资资源源的的原原则则，将将资资金金重点投放到进来有希望的重点投放到进来有希望的“明星明星”或或“幼童幼童”类上；类上；n根根据据情情况况，有有选选择择地地抛抛弃弃“瘦瘦狗狗”类类和和无无转转化化希希望望的的“幼童幼童”类业务。类业务。案例：宝洁公司案例：宝洁公司伊卡璐伊卡璐沙宣沙宣飘柔飘柔海飞丝海飞丝润研润研相对市场占有率相对市场占有率业业务务增增长长率率高高低低低低高高清算清算放弃放弃转变转变nStrengths:Strengths:优势优势nWeaknesses:Weaknesses:劣
43、势劣势nOpportunities:Opportunities:机会机会nThreats:Threats:威胁威胁strengthweaknessopportunitythreatSWOT分析分析优势（优势（S S）劣势（劣势（W W）机会（机会（O O）SOSO战略战略WOWO战略战略威胁（威胁（T T）STST战略战略WTWT战略战略SO-SO-增长型战略增长型战略WO-WO-扭转型战略扭转型战略ST-ST-多元化战略多元化战略WT-WT-紧缩性或放弃战略紧缩性或放弃战略（二）（二）SWOT分析分析举例（举例（1）比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我比如说，我想在我的居住小区门口
44、开一个卖菜点，我经过思考和调查后发现如下事实：经过思考和调查后发现如下事实：SWOT分析基本程序分析基本程序建立表格建立表格具体分析：具体分析：优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。优势：要想一想自己公司在哪方面做
45、得好。而竞争优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到能
46、提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到充分的满足等等。充分的满足等等。具体分析具体分析 机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手有还没有做的领域。有还没有做的领域。挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的因素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、的因素。从内部讲，自己
47、公司是否具有存在或潜在的财务、发展或人员方面的问题存在。从外部讲，你的竞争对手是否发展或人员方面的问题存在。从外部讲，你的竞争对手是否越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和可能性。可能性。耐克公司的耐克公司的SWOT分析分析S：1）品牌标识2）企业文化3）行业地位4）营销沟通5）明星效应6）先进的生产流程7）目标市场明确8）产品组合W：1）核心竞争力单一2）产品价格不适合部分人群3）压榨工人O：1）不断开发新领域2）消费者消费能力提高3）耐克牵手百度T：1）中国市场遭遇本土品牌竞争2）金融危机的影响3）成本上升4）零售商价格挤压
48、大连交通大学大连交通大学第四节第四节 企业战略实施与控制企业战略实施与控制一、企业战略实施一、企业战略实施1.战略发动阶段2.战略计划阶段3.战略运作阶段4.战略的控制与评估阶段阶段二、企业战略控制的类型二、企业战略控制的类型1.1.按控制时间分类按控制时间分类（1）事前控制（2）事后控制（3）随时控制2.2.按控制的切入点分析按控制的切入点分析 财务控制 生产控制 销售规模控制 质量控制 成本控制（3）当供方产品成为航空公司的主要投人资源时，由于这种产品对航空公司产品的质量至关重要，使得供方在争价时又多了几块砝码；福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。明星型：市场占有率和业务增长率都较高不
49、失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。价格比其他企业低 差异性被顾客认同（1）商业联络业务领域。Strengths:优势差异化通常要较高成本实现（高品质原材料成本；尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达亿美元。经济发展水平（2）特定目标市场上的差异化战略则是开发特定细分市场客户的特殊需要。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。战略的控制与评估阶段阶段（4）当供方集团的产品已针对航空公司而差别化时，航空公司打“供应者牌”的可能性就变得非常小；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金
50、杯公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插。（3）物质资源：土地、厂房、设备和原材料等。（1）确定企业使命和战略目标国外大型连锁超市的出现,他们有丰富的资源和科学的管理经验控制的基本过程控制的基本过程确立标准确立标准（制定控（制定控制标准）制标准）衡量绩效衡量绩效（衡量实（衡量实际工作）际工作）纠正偏差纠正偏差（鉴定偏差并采（鉴定偏差并采取矫正措施）取矫正措施）“老牌老牌”企业的竞争企业的竞争 海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。C市100公里内