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1、企业战略管理企业战略管理（strategic management）3 企业的资源、战略能力企业的资源、战略能力（内部环境分析（内部环境分析）3.1 企业的资源企业的资源 3.2 战略能力战略能力 3.3 企业的核心能力与竞争优势企业的核心能力与竞争优势 3.4 企业资源和能力分析工具企业资源和能力分析工具 7/1/20231企业战略管理企业战略管理（strategic management）介于企业内部资源与企业外部环介于企业内部资源与企业外部环境的桥战略境的桥战略结构和机制结构和机制资源和能力资源和能力目标和价值观目标和价值观企业：企业：企业环境机会战略战略7/1/20232企业战略管理企
2、业战略管理（strategic management）公司可以做什么公司可以做什么外部环境分析外部环境分析内部环境内部环境资源、能力、核心能力资源、能力、核心能力持续的竞争优势持续的竞争优势公司可能做什么？7/1/20233企业战略管理企业战略管理（strategic management）战略能力的根源战略能力的根源冗冗赘赘能力能力最低限能力最低限能力核心能力核心能力不充足不充足资资源源最低限最低限资资源源独特独特资资源源 战战略能力略能力 新客新客户户退出或者退出或者商商业业失失败败其他其他细细分市分市场场不同的入不同的入门门最最低限要求低限要求 客客户户看重什么看重什么产产品必品必备备的
3、特性的特性成功关成功关键键因素因素（CSFCSFS S）潜在的供潜在的供应应商必商必须须满满足所有足所有这这些要求些要求特特别别被被顾顾客重；客重；用于形成与其它用于形成与其它供供应应商的差异商的差异 新客新客户户其他其他其他其他细细分市分市场场具具备这备这些些成功的关成功的关键键因素因素创创造新的成功造新的成功关关键键因素（改因素（改变变游游戏规则戏规则）创造活动失败创造活动失败需要重新定位需要重新定位继续生存继续生存 表现超过对手表现超过对手 探索其他机会探索其他机会创造新机会创造新机会7/1/20234企业战略管理企业战略管理（strategic management）奥运会奥运会100
4、比赛为例比赛为例战略能力：战略能力：向客户提供他们认为有向客户提供他们认为有价值或在未来将会有价值的产品或价值或在未来将会有价值的产品或服务服务客户认定的价值与产品特性有关：客户认定的价值与产品特性有关：7/1/20235企业战略管理企业战略管理（strategic management）最低限的产品特性：最低限的产品特性：所有供应商都必须达到的产品特性所有供应商都必须达到的产品特性 和性能和性能 标准标准 举例：成绩达标；通过药检；被选入国家队举例：成绩达标；通过药检；被选入国家队 成功的关键因素成功的关键因素：被顾客认为特别有价值的产品特性，而组织被顾客认为特别有价值的产品特性，而组织 也
5、正是依靠这些因素才得以超越竞争对手。也正是依靠这些因素才得以超越竞争对手。举例：在决赛中跑的最快举例：在决赛中跑的最快7/1/20236企业战略管理企业战略管理（strategic management）最低限资源和独特资源最低限资源和独特资源最低限资源最低限资源：在行业中生存必要的资源在行业中生存必要的资源 举例：健康的身体、医疗设备医生、训练场地和设施、食品和营养品举例：健康的身体、医疗设备医生、训练场地和设施、食品和营养品独特资源独特资源：能够创造竞争优势，且难以模仿的资源能够创造竞争优势，且难以模仿的资源 举例：个人具备：超常的心脏和肺功能举例：个人具备：超常的心脏和肺功能/超强的爆发
6、力；世界级的教练超强的爆发力；世界级的教练不充足的资源：不充足的资源：不具备满足最低限产品特性要求的不具备满足最低限产品特性要求的资源，但可以对其他细分市场是充足的资源，但可以对其他细分市场是充足的 举例：身体受伤、较差的训练设施、较差的教练举例：身体受伤、较差的训练设施、较差的教练7/1/20237企业战略管理企业战略管理（strategic management）7/1/20238企业战略管理企业战略管理（strategic management）企业的资源企业的资源7/1/20239企业战略管理企业战略管理（strategic management）企业资源企业资源实物资源实物资源人力资
7、源人力资源财物资源：财物资源：资本、现金、债券资本、现金、债券智力资本：智力资本：专利、商标、业务系统、客户数据库、专利、商标、业务系统、客户数据库、与合作伙伴关系与合作伙伴关系7/1/202310企业战略管理企业战略管理（strategic management）能力能力最低限能力最低限能力：能满足最低产品特性要求的能力能满足最低产品特性要求的能力 举例：个人训练方案；理疗举例：个人训练方案；理疗/伤病管理；饮食安排伤病管理；饮食安排核心能力核心能力：能满足成功关键要素要求的能力，能满足成功关键要素要求的能力，能够带来持续竞争优势的能力能够带来持续竞争优势的能力 举例：编队合练；团队合作（长
8、期练习交接棒的形成的默契）举例：编队合练；团队合作（长期练习交接棒的形成的默契）冗赘能力冗赘能力：性能标准低于在行业生存的要求，性能标准低于在行业生存的要求，但对于其他细分市场可能是充足但对于其他细分市场可能是充足 举例：心理治疗举例：心理治疗7/1/202311企业战略管理企业战略管理（strategic management）7/1/202312企业战略管理企业战略管理（strategic management）7/1/202313企业战略管理企业战略管理（strategic management）战略能力的根源战略能力的根源冗冗赘赘能力能力最低限能力最低限能力核心能力核心能力不充足不充足
9、资资源源最低限最低限资资源源独特独特资资源源 战战略能力略能力 新客新客户户退出或者退出或者商商业业失失败败其他其他细细分市分市场场不同的入不同的入门门最最低限要求低限要求 客客户户看重什么看重什么产产品必品必备备的特性的特性成功关成功关键键因素因素（CSFCSFS S）潜在的供潜在的供应应商必商必须须满满足所有足所有这这些要求些要求特特别别被被顾顾客重；客重；用于形成与其它用于形成与其它供供应应商的差异商的差异 新客新客户户其他其他其他其他细细分市分市场场具具备这备这些些成功的关成功的关键键因素因素创创造新的成功造新的成功关关键键因素（改因素（改变变游游戏规则戏规则）创造活动失败创造活动失败
10、需要重新定位需要重新定位继续生存继续生存 表现超过对手表现超过对手 探索其他机会探索其他机会创造新机会创造新机会7/1/202314企业战略管理企业战略管理（strategic management）资源、能力和竞争优势与与竞竞争者相同争者相同或者易于模仿或者易于模仿由于由于竞竞争争对对手且手且难难于模仿于模仿资资源源最低限最低限资资源源（基本（基本资资源）源）独特独特资资源源 能力能力 基本能力基本能力核心能力核心能力提供了超越竞提供了超越竞争对手得基础争对手得基础或者显著提高或者显著提高产品产品/服务性服务性价比价比7/1/202315企业战略管理企业战略管理（strategic mana
11、gement）竞争优势通过竞争优势通过核心能力获得核心能力获得资源资源有形：无形：有形：无形：财务技术财务技术物理革新物理革新人力声誉人力声誉组织文化组织文化人际网络人际网络能力：能力：一组资源一组资源核心能力：核心能力：竞争优势之来源竞争优势之来源发现核心能力发现核心能力价值链分析价值链分析持续成功的指标持续成功的指标有价值有价值难模仿难模仿不可替代不可替代稀缺稀缺核核心心能能力力 企业的核心能力与竞争优势企业的核心能力与竞争优势7/1/202316企业战略管理企业战略管理（strategic management）识别核心能力的四个主要特征识别核心能力的四个主要特征有价值的能力有价值的能力
12、 一个企业的核心能力应该为顾客创造可感知的价值。一个企业的核心能力应该为顾客创造可感知的价值。稀有能力稀有能力极少数的或潜在的竞争对手拥有的能力极少数的或潜在的竞争对手拥有的能力不可替代不可替代难以模仿的能力难以模仿的能力一个企业的核心能力应该具有难以模仿性。竞争对手在短一个企业的核心能力应该具有难以模仿性。竞争对手在短期内不能迅速开发出这种技术，或者企业掌握一种生产诀期内不能迅速开发出这种技术，或者企业掌握一种生产诀窍和处方。窍和处方。7/1/202317企业战略管理企业战略管理（strategic management）难以模仿的能力的建立难以模仿的能力的建立因果关系复杂。竞争者搞不清楚企
13、业是怎样利因果关系复杂。竞争者搞不清楚企业是怎样利用核心能力获得竞争优势的。用核心能力获得竞争优势的。社会的复杂性。公司的能力是社会现象复杂作社会的复杂性。公司的能力是社会现象复杂作用的结果。用的结果。如人际关系、企业经理之间的信任、如人际关系、企业经理之间的信任、企业与供应商或顾客之间的信任。企业与供应商或顾客之间的信任。独特的历史条件。在有特点的环境中以不寻常独特的历史条件。在有特点的环境中以不寻常的模式成长起来的企业。的模式成长起来的企业。例如迪斯尼公司，现例如迪斯尼公司，现时开发了米老鼠、唐老鸭。时开发了米老鼠、唐老鸭。7/1/202318企业战略管理企业战略管理（strategic
14、management）不许悲观失望；不许悲观失望；弘扬和宣传健康向上的文化；弘扬和宣传健康向上的文化；创新、梦想、想象；创新、梦想、想象；对工作充满热情，细致入微，持对工作充满热情，细致入微，持之以恒；之以恒；永远保持迪斯尼公司的神奇形象。永远保持迪斯尼公司的神奇形象。7/1/202319企业战略管理企业战略管理（strategic management）7/1/202320企业战略管理企业战略管理（strategic management）7/1/202321企业战略管理企业战略管理（strategic management）7/1/202322企业战略管理企业战略管理（strategic
15、management）7/1/202323企业战略管理企业战略管理（strategic management）核心能力核心能力核心产品核心产品最终产品最终产品提供养分提供养分输送养分输送养分企业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力，树干就像企业的核心产企业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力，树干就像企业的核心产品，树叶、花、果等说是企业的最终产品。品，树叶、花、果等说是企业的最终产品。7/1/202324企业战略管理企业战略管理（strategic management）核心能力产生的领域及实现途径核心能力产生的领域及实现途径制造业中的技术，流通业的客户网络，金融服务业制造业中的技术，流通业
16、的客户网络，金融服务业的信誉和客户群。的信誉和客户群。核心能力的培育有两种渠道：生长和嫁接。核心能力的培育有两种渠道：生长和嫁接。生长企业通过自身的发展滚动。生长企业通过自身的发展滚动。嫁接通过企业并购，将原企业的核心能力经过整嫁接通过企业并购，将原企业的核心能力经过整合改造后移植到自己企业上，壮大自己的核心能力。合改造后移植到自己企业上，壮大自己的核心能力。企业的一切战略设计都是围绕增强核心能力这个根企业的一切战略设计都是围绕增强核心能力这个根本因素进行的，并购不是目的，是实现战略的手段。本因素进行的，并购不是目的，是实现战略的手段。核心能力是通过价值链分析确认自己在哪个环节上核心能力是通过
17、价值链分析确认自己在哪个环节上拥有核心能力的。拥有核心能力的。7/1/202325企业战略管理企业战略管理（strategic management）核心能力注意事项核心能力注意事项不能认为核心能力会永远提供竞争优势。不能认为核心能力会永远提供竞争优势。所有的核心能力都有变成核心刚性的可能性。所有的核心能力都有变成核心刚性的可能性。核心刚性是过去的核心能力，它种下了组织惯性核心刚性是过去的核心能力，它种下了组织惯性的种子，使得公司不能适当地对外部环境的变化的种子，使得公司不能适当地对外部环境的变化做出反应。做出反应。战略近视症及不灵活，可能绞杀公司的适应环境、战略近视症及不灵活，可能绞杀公司的
18、适应环境、抵御威胁的能力。抵御威胁的能力。7/1/202326企业战略管理企业战略管理（strategic management）企业内部条件战略分析技术企业内部条件战略分析技术“雷达图雷达图”分析法分析法产品评价法产品评价法内部战略要素评价矩阵法内部战略要素评价矩阵法7/1/202327企业战略管理企业战略管理（strategic management）“雷达图雷达图”分析法分析法收益性收益性：总资产利润率、销售利润率总资产利润率、销售利润率成本利润率、产值利润率、资金利润率、成本利润率、产值利润率、资金利润率、销售费用与销售额比率。销售费用与销售额比率。成长性成长性：销售额增长率、产值增长
19、率、销售额增长率、产值增长率、人员增长率、总资本增长率、利润增长率。人员增长率、总资本增长率、利润增长率。安全性安全性：利息负担率、流动资金利用率、利息负担率、流动资金利用率、固定资金利用率、自有资金率、固定资本比固定资金利用率、自有资金率、固定资本比率。率。流动性流动性：固定资金周转率、应收帐款周转率固定资金周转率、应收帐款周转率、盘存资产周转率、流动资金周转率、总资、盘存资产周转率、流动资金周转率、总资本周转率。本周转率。生产性生产性：全员劳动生产率、工资分配率、劳全员劳动生产率、工资分配率、劳动装备率、人均利润、人均销售收入。动装备率、人均利润、人均销售收入。代表同行业平均水平代表同行业
20、平均水平的的1/2或最低水平或最低水平 标准线：标准线：代表同行业平均水平代表同行业平均水平代表同行业先进水平代表同行业先进水平或是标准线的或是标准线的1.5倍倍7/1/202328企业战略管理企业战略管理（strategic management）产品评价法产品评价法评价基准评价基准内容内容安定性安定性市场的持续性、获得市场的可能性、市场范围、模仿的难易度、市场的持续性、获得市场的可能性、市场范围、模仿的难易度、对景气变动的关连性、产品的独占性对景气变动的关连性、产品的独占性 市场条件市场条件销售途径、商品竞争能力、对现有产品销售的影响、有关行业销售途径、商品竞争能力、对现有产品销售的影响、
21、有关行业的评价、国内市场占有率、季节变动、顾客购买情况、品种多的评价、国内市场占有率、季节变动、顾客购买情况、品种多样化的要求、质量与价格、生产可能性、成长可能性和安定性。样化的要求、质量与价格、生产可能性、成长可能性和安定性。生产可能性生产可能性根据企业内技术水平生产的可能性、生产过程的信赖性、达到根据企业内技术水平生产的可能性、生产过程的信赖性、达到商品化所需要时间、专利可能性、闲置设备的利用、设备的必商品化所需要时间、专利可能性、闲置设备的利用、设备的必要性、动力的利用、生产所需人员、原材料、维持生产难度、要性、动力的利用、生产所需人员、原材料、维持生产难度、企业的负担。企业的负担。成长
22、可能性成长可能性商品特性、成本、出口的可能性、技术革新或改变的情况、本商品特性、成本、出口的可能性、技术革新或改变的情况、本企业的付加价值、市场的持续性、获得市场的可能性、市场范企业的付加价值、市场的持续性、获得市场的可能性、市场范围、模仿的难易度、对景气变动的关连性、产品的独占性。围、模仿的难易度、对景气变动的关连性、产品的独占性。7/1/202329企业战略管理企业战略管理（strategic management）企业内部条件战略要素评价矩阵企业内部条件战略要素评价矩阵(1)1.识别企业内部战略条件中的关键要素。通常列出识别企业内部战略条件中的关键要素。通常列出1015个个为宜。为宜。2
23、.为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对企业战略为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对企业战略的相对重要程度。的相对重要程度。3.以以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略要各评价值分别代表相应要素对于企业战略要素的主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。素的主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。4.将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。权评价值。5.将每要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的将每要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合评价值。优势与劣势情
24、况的综合评价值。7/1/202330企业战略管理企业战略管理（strategic management）企业内部条件战略要素评价企业内部条件战略要素评价矩阵矩阵(2)关键战略要素关键战略要素权重权重评价值评价值加权评价值加权评价值职工士气职工士气0.2030.60产品质量产品质量0.2040.80营运资金营运资金0.1030.30利润增长水平利润增长水平0.1520.30技术开发人才技术开发人才0.0520.10组织结构组织结构0.3010.30综合加权评价值综合加权评价值1.002.40该企业的综合加权评价值为该企业的综合加权评价值为2.42.4，说明该企业内部条件的综合地，说明该企业内部条
25、件的综合地位处于行业平均水平（位处于行业平均水平（2.52.5）以下，应引起高度重视。）以下，应引起高度重视。7/1/202331企业战略管理企业战略管理（strategic management）3.4 市场份额和市场地位分析市场份额和市场地位分析相对市场地位分析相对市场地位分析波士顿矩阵波士顿矩阵 按每种产品的销售增长率（企业前后两年销售按每种产品的销售增长率（企业前后两年销售总量之比）和相对市场份额（本企业产品市场总量之比）和相对市场份额（本企业产品市场份额与该产品主要竞争对手的市场份额之比）份额与该产品主要竞争对手的市场份额之比）将企业的产品分为四种类型，并以大小不等的将企业的产品分为
26、四种类型，并以大小不等的圆圈表示出每种产品当年的市场销售量。根据圆圈表示出每种产品当年的市场销售量。根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。7/1/202332企业战略管理企业战略管理（strategic management）相对市场地位分析相对市场地位分析 波士顿公司（波士顿公司（BCG）的成长的成长份额矩阵份额矩阵45123678“问号问号”“明星明星”“瘦狗瘦狗”“金牛金牛”业业务务增增长长率率相对市场占有率相对市场占有率010%1x10 x0.1x22%1234（%）7/1/202333企业战略管理企业战略管理（strategic manageme
27、nt）企业可以采取四种不同的策略企业可以采取四种不同的策略（1）发展策略。这一策略特别适用于“问号”类产品。（2）维持策略。这一策略适用于强大的“金牛”类产品。（3）收割策略 这一策略适用于处境不佳的“金牛”类产品。也适用于“问号”类和“瘦狗”类产品。（4）放弃策略 这一策略适用于“瘦狗”类和“问号”类产品。7/1/202334企业战略管理企业战略管理（strategic management）一条成功的轨迹一条成功的轨迹市场份额市场份额高高低低市市场场增增长长率率高高低低（a）成功的路线成功的路线明星明星问号问号金牛金牛瘦狗瘦狗7/1/202335企业战略管理企业战略管理（strategic
28、 management）失败的路线（三条失败的路线（三条）市场份额市场份额高高低低市市场场增增长长率率高高低低（b）失败的路线失败的路线明星明星问号问号金牛金牛瘦狗瘦狗1237/1/202336企业战略管理企业战略管理（strategic management）（1 1）将将金金牛牛赚赚来来的的钱钱，重重新新投投资资在在该该产产品品上上，而而对对问问号号类类产产品品投投资资不不足足，结结果果问问号号类类产产品品变变成成了了“瘦瘦狗狗”类类。用用将将来来的的钱换取了现在的钱。钱换取了现在的钱。（2 2）在在明明星星类类业业务务上上投投入入不不足足，明明星星变变成成了了问问号号，进进而而变变成了成
29、了“瘦狗瘦狗”。例例如如，在在2020世世纪纪7070年年代代，阿阿迪迪达达斯斯自自己己对对跑跑鞋鞋产产品品投投入入不不足足，结果耐克在跑鞋市场上增加份额，阿迪达斯丢失了市场。结果耐克在跑鞋市场上增加份额，阿迪达斯丢失了市场。（3 3）企业在金牛身上挤了太多的奶，结果牛死了。）企业在金牛身上挤了太多的奶，结果牛死了。例例如如，施施乐乐公公司司在在2020世世纪纪7070年年代代后后期期和和8080年年代代早早期期过过多多地地从从复复印印机机上上获获得得利利润润，试试图图进进入入个个人人计计算算机机市市场场，结结果果并并未未成成功。功。目目前前，我我国国众众多多家家电电企企业业纷纷纷纷涉涉足足电
30、电脑脑业业，结结果果相相当当不不理理想想，因因为为他他们们一一方方面面要要遭遭到到电电脑脑业业的的反反击击，另另一一方方面面还还要要与与原原来来的的竞争对手进行竞争。竞争对手进行竞争。7/1/202337企业战略管理企业战略管理（strategic management）BCG矩阵的不足市场份额增加不一定能促使成本降低市场份额增加不一定能促使成本降低对于复杂的组织来说合理划分一定数量的独立经营单对于复杂的组织来说合理划分一定数量的独立经营单位很难位很难瘦狗业务的利润水平一直呈现高于他们的占有较大市瘦狗业务的利润水平一直呈现高于他们的占有较大市场份额且处于增长中的竞争对手场份额且处于增长中的竞争
31、对手如果行业低速增长或者市场只可能有一个领导者，绝如果行业低速增长或者市场只可能有一个领导者，绝大多数公司半数以上的业务落在瘦狗领域，只有少数大多数公司半数以上的业务落在瘦狗领域，只有少数业务属于明星或问号。业务属于明星或问号。7/1/202338企业战略管理企业战略管理（strategic management）通用电器公司多因素业务经营组合矩阵通用电器公司多因素业务经营组合矩阵行行业业吸吸引引力力业务实力业务实力大大中中小小强强中中弱弱12354市场大小市场大小黄色地带黄色地带红色地带红色地带市场份额市场份额绿色地带绿色地带ABCDEFG7/1/202339企业战略管理企业战略管理（str
32、ategic management）1 1定义各因素定义各因素。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。在。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。在GEGE内部，内部，分别称之为内部因素和外部因素。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，分别称之为内部因素和外部因素。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。2 2估测内部因素和外部因素的影响估测内部因素和外部因素的影响。在这里可以采取五级评分标准（。在这里可以采取五级评分标
33、准（l=l=毫无吸引力，毫无吸引力，2=2=没有没有吸引力，吸引力，3=3=中性影响，中性影响，4=4=有吸引力，有吸引力，5=5=极有吸引力）。然后也使用极有吸引力）。然后也使用5 5级标准对内部因素进行类级标准对内部因素进行类似的评定（似的评定（1=1=极度竞争劣势，极度竞争劣势，2=2=竞争劣势，竞争劣势，3=3=同竞争对手持平，同竞争对手持平，4=4=竞争优势，竞争优势，5=5=极度竞争优极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。3 3对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引
34、力的简易标准。对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定这里有定性和定量两种方法可以选择。性和定量两种方法可以选择。定性方法：定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。定量方法：定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1 1，然后用，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相
35、加，就得到所评估的战略事业单位在实力和其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于吸引力方面的得分（介于1 1和和5 5之间，之间，l l代表产业吸引力低或业务实力弱，而代表产业吸引力低或业务实力弱，而5 5代表产业吸引力代表产业吸引力高或业务实力强）。高或业务实力强）。4 4矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1 1至至5 5
36、。根据经理的战略利益关注，对其。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，其中直径与相应单位的销售总额场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，其中直径与相应单位的销售总额乘比例，而阴影面积代表其市场份额。这样乘比例，而阴影面积代表其市场份额。这样GEGE矩阵就可以提供更多的信息。矩阵就可以提供更多的信息。5 5对矩阵进行诠释。对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可
37、以选择相应的战略通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措举措 7/1/202340企业战略管理企业战略管理（strategic management）通用电器公司多因素业务经营组合模型通用电器公司多因素业务经营组合模型 行业吸引力行业吸引力因素权数定值（15）值（分）总体市场大小0.240.8年市场增长率0.251历史的利润率0.2540.6竞争密集程度0.1520.3技术要求0.1530.45通货膨胀0.0530.15能源要求0.0520.10环境影响0.0510.05社会/政治/法律必须是可接受的合计1.03.45业务实力业务实力市场份额0.140.4市场份额增长
38、0.1540.6产品质量0.140.4品牌知名度0.150.5分销网0.0540.2促销效率0.0550.25生产能力0.0530.15生产效率0.0520.1单位成本0.1530.45物资供应0.0550.25开发研究成绩1.040.8管理人员0.0540.2合计1.04.37/1/202341企业战略管理企业战略管理（strategic management）通用电器公司的通用电器公司的“红灯战略红灯战略”ABCDFG美美国国通通用用电电器器公公司司利利用用这这种种方方法法，对对赢赢利利少少的的经经营营单单位位（业业务务）采采用用“红红灯灯战战略略”，取取得得了了较好的效果。较好的效果。例
39、例如如，1987年年7月月，它它把把赢赢利利很很少少的的电电子子产产品品卖卖给给了了法法国国的的汤汤姆姆森森公公司司，同同时时从从这这家家公公司司买买进进了了技技术术水水平平高高的的医医疗疗设设备备厂厂，并并投投入入了了更更多多的的资资金金，结结果果当当年年收收入入就就达达400亿亿美美元元，赢赢利利29亿亿美元，美元，比比1986年增长年增长16%。7/1/202342企业战略管理企业战略管理（strategic management）3.5 SWOT分析分析-SWOT分分析析法法就就是是对对企企业业外外部部环环境境中中存存在在的的机机会会、威威胁胁与与企企业业内内部部能能力力的的优优劣劣势
40、势进进行行综综合合分分析析，据据此此对对备备选选的的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略。战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略。SWOT代表代表-优势（优势（strengths）-劣势（劣势（weakness）-机会（机会（Opportunities）-威胁（威胁（threats）-因因此此，SWOT分分析析实实际际上上是是将将以以前前的的内内容容进进行行综综合合和和概概括括，进进而而分分析析组组织织的的优优劣劣势势、面面临临的的机机会会和和威威胁胁的的一一种种方法。方法。7/1/202343企业战略管理企业战略管理（strategic management）战略环境与
41、战略能力综合分析战略环境与战略能力综合分析SWOT分析分析如下如下根根据据描描述述的的环环境境分分析析方方法法识识别别组组织织环环境境的的关关键键变变化化。虽虽然然并并没没有有数数目目上上的的共共识识，但但关关键键点点不超过七到八个为好。不超过七到八个为好。根根据据组组织织的的能能力力和和资资源源，对对组组织织的的强强项项和和弱弱项项进进行行分分析析。仍仍然然以以不不超超过过八八个个要要点点为为宜宜。重重要要的的是是要要避避免免分分析析过过于于一一般般，而要突出特殊点。而要突出特殊点。7/1/202344企业战略管理企业战略管理（strategic management）企企业业内内部部条条件
42、件企企业业外外部部环环境境优势优势劣势劣势机会机会威胁威胁SstrengthsweaknessWTOOpportunitiesthreatsSWOT示意图示意图7/1/202345企业战略管理企业战略管理（strategic management）优势优势劣势劣势机会机会威胁威胁WO扭转型战略扭转型战略增长型战略增长型战略SOSTWT防御型战略防御型战略多种经营型战略多种经营型战略SWOT分析图分析图strengthsweaknessOpportunitiesthreats7/1/202346企业战略管理企业战略管理（strategic management）克莱斯勒汽车公司的克莱斯勒汽车公司
43、的SWOTSWOT分析分析企企业业内内部部条条件件企企业业外外部部环环境境优势优势S劣势劣势W机会机会O威胁威胁T（1）19851987年产品质量提高年产品质量提高35%；（2）劳动力成本比福特和通用低；）劳动力成本比福特和通用低；（3）在航天工业中处于领先地位；）在航天工业中处于领先地位；（4）盈亏平衡点从）盈亏平衡点从240万辆降为万辆降为150万辆；万辆；（5）拥有）拥有50%的小型面包车市场。的小型面包车市场。（1）购买美国汽车公司的负债资本比例上）购买美国汽车公司的负债资本比例上升为升为60%；（2）固定资产占）固定资产占40%；（3）缺少合资企业；）缺少合资企业；（4）经营区域仅局
44、限于美国、加拿大、墨）经营区域仅局限于美国、加拿大、墨西哥。西哥。（1）美元贬值；）美元贬值；（2）航天工业每年增长）航天工业每年增长20%；（3）消费者税后收入每年增加）消费者税后收入每年增加5%；（4）利息率下降；）利息率下降；（5）通用公司的一种新车计划遇到问题。）通用公司的一种新车计划遇到问题。（1）外国汽车增加了对美国市场的占有；）外国汽车增加了对美国市场的占有；（2）中东局势不稳定使油价上涨；）中东局势不稳定使油价上涨；（3）福特汽车公司有一种节油型的新车推）福特汽车公司有一种节油型的新车推出。出。WO战略（扭转型）战略（扭转型）（1）建立一个航天工业的合资企业；）建立一个航天工业的合资企业；（2）在欧洲建立一个生产小轿车的工厂。）在欧洲建立一个生产小轿车的工厂。SO战略（增长型）战略（增长型）（1）收购一个航天行业内的公司；）收购一个航天行业内的公司；（2）增加）增加50%的小型面包车的出口量。的小型面包车的出口量。WT战略（防御型）战略（防御型）ST战略（多种经营型）战略（多种经营型）增加广告费增加广告费50%7/1/202347